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宏大建材公司已经成立五年。虽然是民营企业，但员工的流动性并不大，公司的员工以老员工居多，他们都比较优秀，也是公司稳定的基础。但是，工作的时间久了，大多数员工都没有了激情，工作效率自然降低不少。招收的新员工刚来时大都比较积极，动力十足。在岗前谈话时，个个激情澎湃，摩拳擦掌，斗志昂扬，在进入企业的头几个月也是任劳任怨、敢打敢拼，但是进入企业后没多久，就逐渐不再生龙活虎，而是和老员工一样死气沉沉了。公司的魏总知道对企业员工进行彻底“大换血”根本不现实，除此之外又无其他良策，这让他苦恼至极。
激情的不可确定性
提出“只有偏执狂才能生存”格言的英特尔首席执行官（以下简称“CEO”）安迪·格鲁夫曾说：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。 ”其中就有这样一条——“我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。”所谓士气，无非就是信心、激情与斗志。而上述案例中的魏总，同样面临着整体士气低落的问题。
密歇根大学Ross商学院教授格蕾琴·斯普利策的一项新研究发现：有活力、更容易从工作中发现机会的雇员会对工作更加负责任，更不容易疲惫，也最少失误，由此可见员工激情的重要性。《哈佛商业评论》指出，有激情的员工的工作效率要比普通员工高16%；在是否容易精疲力尽方面，他们比普通员工低125%，对组织的工作责任感高出32%；对工作的满意度较普通员工高46%，同时，他们会犯更少的错误。
很多企业认为，激情是一个员工的基本素质，甚至试图通过选拔富有激情的员工来提升团队战斗力。世界五百强企业——隶属于英国翠丰集团的百安居建材超市，在雇佣员工时非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战，他们认为，只有这样的员工，才能支持百安居的长期发展。
然而，激情却是一个难于管控的“变量”。因为高素质员工也可以丧失激情，低素质员工也可以富有激情；员工在这家企业富有激情，到另一家企业也可能会丧失激情；员工可以在某一阶段富有激情，而在另一阶段欠缺激情……
是什么浇灭了激情
通常来说，新入职员工常常富有激情，能够为团队注入生机与活力。然而，新员工进入企业后，这种工作激情却有三种不同的结果：一是新员工始终保持旺盛的战斗力，激情常在，这类员工少之又少；二是有少部分新员工缺乏激情，害怕挑战，承受不住压力，在入职后又闪
电离职，其中也不乏人才；三是一部分新员工，可谓“三分钟热血”，激情很快就消失，这类员工并不少见。
那么，是什么原因导致新员工的激情如此之快地被“冷却”甚至“熄灭”了呢？
只“授职”不“授权”。在入职面谈时，上司除了提出期望与目标外，更是说尽了豪言壮语。然而，在上岗后实际操作过程中，新员工才发现上司的决心并没有那么大，也舍不得投入成本和资源，甚至需要员工自己用脑袋去撞开局面、开展工作，这很有可能使新员工遍体鳞伤，最终让员工做出了无奈的对策——消极处理。
管理者常开“空头支票”。入职前，管理者可能对新员工做出种种承诺，包括内部薪酬、外部薪酬。当员工真的做出一定成绩后，工资、奖金、职位、工作环境等承诺很多都随风而逝。新员工战果累累，最终却发现“竹篮打水一场空”。付出和所得不成正比，最终也只能使新员工私下“磨洋工”，甚至准备择机“跳槽”。
老员工的消极影响。新员工进入企业，最初可能会遭遇老员工的“排异反应”。很多老员工“欺生”、“装大”，站在管理与考核新员工的角度对新员工吆来喝去，让新员工不舒服、不服气。很多老员工偷懒，或者把自己的工作交代给新员工来做，让新员工感到很不平衡。另外，在入职阶段，新员工需要不断地与老员工密切接触与磨合，而老员工的一些懒散消极的情绪也可能直接影响到新员工的积极性。
“真相”让新员工失望。每一家企业都有其“阴暗”的一面。新员工在面试时了解到的企业状况，很有可能与自己在入职后所了解感受到的情况存在差别，与自己向往的目标有差距。在充分了解企业的实际情况后，这种差距感会加剧新员工内心的失望与失落，导致其情绪不佳、工作积极性不高。
如何让新员工保持激情
管理的最高境界莫过于点燃员工的工作激情，并让员工的激情在岁月的长河中奔腾不息。不过，仅靠员工个人的激情是不够的，企业必须要有一片调动激情的热土。李开复曾在《Google和中国——随我心的选择》一文中说：“Google是一个让我震撼的公司。它的新一代技术和那种对创新的热情、对诚信的执著、对大众利益的追求、它的激情魔力，都是让我震撼的地方。这是值得我向往和学习的，是净土，是我尊敬的，是让我激动的，是让我觉得欣欣向上的。”不难理解，仅靠员工个人的激情是不够的，必须要有一片调动激情的热土。
企业要从多个方面做出努力，激发并保持新员工的工作激情：
管理者永葆激情。激情管理要从中高层抓起，让他们成为激情的代言人，从而感染每一名员工。英特尔CEO安迪·格鲁夫强调：“作为一名管理者，你的唯一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途、自己的技术、自己的行动安排，保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，这是你的职责，没有人能够代替你做到这些。”
二十多年的微软生涯，让现任微软CEO史蒂夫·鲍尔默成为了比尔·盖茨的左膀右臂。他虽然并不精通软件技术，却能拿出如同篮球比赛中啦啦队队长的鼓动本事，率领部下开拓市场，赢得广大员工的热爱。几年前，他在日本的推介会上大喊“Windows（视窗）”而喊坏了嗓子，不得不接受治疗。一位供职于微软的年轻人感慨：“我被我们的CEO鼓动得热血沸腾，当时如果让我去为微软撞墙，我也会毫不犹豫。”虽然有些夸张，却道出鲍尔默传播激情的功效——“我想让所有人和我一起分享我对微软产品与服务的热爱，我想让所有员工分享我对公司的激情。” 内部竞争施压力。通过开展内部竞争，让新老员工没有懈怠的机会，让新员工的工作能力得以被发现，工作业绩得以被认可，而不被老员工所干扰。为了促进员工的工作效率与内部竞争，英特尔CEO安迪·格
鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法，收到了显著而有效的成果。在长期紧张的竞争状态中，公司的收入从1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿美元，增长了13倍之多。在全球微处理器领域内，英特尔的市场份额达到85%，每年返还给投资者的回报率平均在44%以上。
选择最好的传帮带导师。导师制是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者、技术专家，或者其他资深老员工，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。
东风汽车公司不仅选派业务精湛、工作成绩显著、作风过硬的资深工程师和领导担任导师，采取“一对一”形式进行传帮带，还以签订《培育合同》的方式确定导师带徒的时间、内容以及培育目标，明确师徒各自的职责。在合同执行期间，导师要按照培养目标悉心传授技艺，并从思想、生活等多方面给予徒弟贴心关怀，每季度对培训效果进行总结改进；徒弟则要虚心向导师学习、求教，每周与导师见面，主动汇报学习和工作情况，可以使个人技术水平和业务能力得到较大的提高。
突出与强化人才服务。通过对新员工提供服务支援，就是建立其主人翁责任感，培育主人翁精神。笔者认为，新员工最需要的服务支持体现为七个方面（见图1）。很多企业强化人才支配管理，让新员工“懂规矩”，但却忽略服务支援，使人才技能得不到有效开发。如何让新员工强大起来，企业责无旁贷。绝对不能让新员工在工作中感到孤立无援，要让员工们意识到：“团队才是希望，组织才是靠山。”
满足新员工关键需求。这里的需求包括物质需求与精神需求。必须承认，良好的需求激励是激发并保持新员工激情的重要因素，诸如美国西南航空公司的员工可以获得行业平均水平的货币工资，还有相当于工资的8%的利润分享和养老金。除了其丰厚的报酬奖励之外，公司还设置了公司文化委员会和各地的地区文化委员会，还通过各种活动对优秀员工给予表扬和鼓励，比如针对机组人员的“LUV休闲室”、针对机师的“维护访问”，以及针对机场人员的“团队访问”等。数不胜数的文化塑造活动，也是员工愿意为“企业家庭”努力工作的重要因素。
员工的精神需求，无非是期望获得认同和尊重，其本质是满足其对工作空间与舞台的需求。大多数员工是充满激情的，管理者看不到员工的激情是因为并没有给他们展现的机会。杰克·韦尔奇曾说：“作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。”由于新员工对企业了解不足，如果直接给其较大的空间，虽然能够调动其积极性，但却可能会对企业利益造成伤害。如果不给予其空间，会使员工缺乏创造性，也难以施展拳脚。
因此，要给予新员工适当的空间，使其在工作上闪转腾挪，防止员工因四处碰壁而搞得头破血流。这就如煮饺子要给饺子留下一定的空间，目的有二：一是为了让饺子在水沸腾的过程中能够自由地翻滚，让饺子均匀受热并快速煮熟；二是在饺子和饺子之间隔开一点距离，以免饺子粘在一起，或者在沸腾的过程中因相互碰撞而破裂。
合理平衡与管理期望。员工满意度与工作激情之间有着密切的关系。企业常常期望新员工的价值贡献越大越好，于是很多企业对新员工施以高目标、多任务、大工作量，然而却容易消耗掉新员工的斗志与激情。
因此，企业应合理设置对员工的工作期望。诸如，根据新员工对企业的了解与适应程度，采取阶梯式设置员工工作目标与工作任务，并逐步加大业务量，让新员工在适应中成长。诸如，将新员工入职3-6个月内的工作分为三个阶段：学习适应性工作、岗位技能性工作和创新开拓性工作。帮助新员工积累“小成功”，积“小胜”为“大胜”。每一次胜利都是一次最好的激励，激发新员工斗志，让新员工觉得“我行”，乃至主动接受与挑战新任务、新目标。如此，员工的薪资待遇等问题也不会出现明显的波动起伏，并随着工作的时间、进程、能力等因素“水涨船高”，如此员工自然会感到满意，并持续保持旺盛的战斗力。
激情的不可确定性
提出“只有偏执狂才能生存”格言的英特尔首席执行官（以下简称“CEO”）安迪·格鲁夫曾说：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。 ”其中就有这样一条——“我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。”所谓士气，无非就是信心、激情与斗志。而上述案例中的魏总，同样面临着整体士气低落的问题。
密歇根大学Ross商学院教授格蕾琴·斯普利策的一项新研究发现：有活力、更容易从工作中发现机会的雇员会对工作更加负责任，更不容易疲惫，也最少失误，由此可见员工激情的重要性。《哈佛商业评论》指出，有激情的员工的工作效率要比普通员工高16%；在是否容易精疲力尽方面，他们比普通员工低125%，对组织的工作责任感高出32%；对工作的满意度较普通员工高46%，同时，他们会犯更少的错误。
很多企业认为，激情是一个员工的基本素质，甚至试图通过选拔富有激情的员工来提升团队战斗力。世界五百强企业——隶属于英国翠丰集团的百安居建材超市，在雇佣员工时非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战，他们认为，只有这样的员工，才能支持百安居的长期发展。
然而，激情却是一个难于管控的“变量”。因为高素质员工也可以丧失激情，低素质员工也可以富有激情；员工在这家企业富有激情，到另一家企业也可能会丧失激情；员工可以在某一阶段富有激情，而在另一阶段欠缺激情……
是什么浇灭了激情
通常来说，新入职员工常常富有激情，能够为团队注入生机与活力。然而，新员工进入企业后，这种工作激情却有三种不同的结果：一是新员工始终保持旺盛的战斗力，激情常在，这类员工少之又少；二是有少部分新员工缺乏激情，害怕挑战，承受不住压力，在入职后又闪
电离职，其中也不乏人才；三是一部分新员工，可谓“三分钟热血”，激情很快就消失，这类员工并不少见。
那么，是什么原因导致新员工的激情如此之快地被“冷却”甚至“熄灭”了呢？
只“授职”不“授权”。在入职面谈时，上司除了提出期望与目标外，更是说尽了豪言壮语。然而，在上岗后实际操作过程中，新员工才发现上司的决心并没有那么大，也舍不得投入成本和资源，甚至需要员工自己用脑袋去撞开局面、开展工作，这很有可能使新员工遍体鳞伤，最终让员工做出了无奈的对策——消极处理。
管理者常开“空头支票”。入职前，管理者可能对新员工做出种种承诺，包括内部薪酬、外部薪酬。当员工真的做出一定成绩后，工资、奖金、职位、工作环境等承诺很多都随风而逝。新员工战果累累，最终却发现“竹篮打水一场空”。付出和所得不成正比，最终也只能使新员工私下“磨洋工”，甚至准备择机“跳槽”。
老员工的消极影响。新员工进入企业，最初可能会遭遇老员工的“排异反应”。很多老员工“欺生”、“装大”，站在管理与考核新员工的角度对新员工吆来喝去，让新员工不舒服、不服气。很多老员工偷懒，或者把自己的工作交代给新员工来做，让新员工感到很不平衡。另外，在入职阶段，新员工需要不断地与老员工密切接触与磨合，而老员工的一些懒散消极的情绪也可能直接影响到新员工的积极性。
“真相”让新员工失望。每一家企业都有其“阴暗”的一面。新员工在面试时了解到的企业状况，很有可能与自己在入职后所了解感受到的情况存在差别，与自己向往的目标有差距。在充分了解企业的实际情况后，这种差距感会加剧新员工内心的失望与失落，导致其情绪不佳、工作积极性不高。
如何让新员工保持激情
管理的最高境界莫过于点燃员工的工作激情，并让员工的激情在岁月的长河中奔腾不息。不过，仅靠员工个人的激情是不够的，企业必须要有一片调动激情的热土。李开复曾在《Google和中国——随我心的选择》一文中说：“Google是一个让我震撼的公司。它的新一代技术和那种对创新的热情、对诚信的执著、对大众利益的追求、它的激情魔力，都是让我震撼的地方。这是值得我向往和学习的，是净土，是我尊敬的，是让我激动的，是让我觉得欣欣向上的。”不难理解，仅靠员工个人的激情是不够的，必须要有一片调动激情的热土。
企业要从多个方面做出努力，激发并保持新员工的工作激情：
管理者永葆激情。激情管理要从中高层抓起，让他们成为激情的代言人，从而感染每一名员工。英特尔CEO安迪·格鲁夫强调：“作为一名管理者，你的唯一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途、自己的技术、自己的行动安排，保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，这是你的职责，没有人能够代替你做到这些。”
二十多年的微软生涯，让现任微软CEO史蒂夫·鲍尔默成为了比尔·盖茨的左膀右臂。他虽然并不精通软件技术，却能拿出如同篮球比赛中啦啦队队长的鼓动本事，率领部下开拓市场，赢得广大员工的热爱。几年前，他在日本的推介会上大喊“Windows（视窗）”而喊坏了嗓子，不得不接受治疗。一位供职于微软的年轻人感慨：“我被我们的CEO鼓动得热血沸腾，当时如果让我去为微软撞墙，我也会毫不犹豫。”虽然有些夸张，却道出鲍尔默传播激情的功效——“我想让所有人和我一起分享我对微软产品与服务的热爱，我想让所有员工分享我对公司的激情。” 内部竞争施压力。通过开展内部竞争，让新老员工没有懈怠的机会，让新员工的工作能力得以被发现，工作业绩得以被认可，而不被老员工所干扰。为了促进员工的工作效率与内部竞争，英特尔CEO安迪·格
鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法，收到了显著而有效的成果。在长期紧张的竞争状态中，公司的收入从1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿美元，增长了13倍之多。在全球微处理器领域内，英特尔的市场份额达到85%，每年返还给投资者的回报率平均在44%以上。
选择最好的传帮带导师。导师制是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者、技术专家，或者其他资深老员工，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。
东风汽车公司不仅选派业务精湛、工作成绩显著、作风过硬的资深工程师和领导担任导师，采取“一对一”形式进行传帮带，还以签订《培育合同》的方式确定导师带徒的时间、内容以及培育目标，明确师徒各自的职责。在合同执行期间，导师要按照培养目标悉心传授技艺，并从思想、生活等多方面给予徒弟贴心关怀，每季度对培训效果进行总结改进；徒弟则要虚心向导师学习、求教，每周与导师见面，主动汇报学习和工作情况，可以使个人技术水平和业务能力得到较大的提高。
突出与强化人才服务。通过对新员工提供服务支援，就是建立其主人翁责任感，培育主人翁精神。笔者认为，新员工最需要的服务支持体现为七个方面（见图1）。很多企业强化人才支配管理，让新员工“懂规矩”，但却忽略服务支援，使人才技能得不到有效开发。如何让新员工强大起来，企业责无旁贷。绝对不能让新员工在工作中感到孤立无援，要让员工们意识到：“团队才是希望，组织才是靠山。”
满足新员工关键需求。这里的需求包括物质需求与精神需求。必须承认，良好的需求激励是激发并保持新员工激情的重要因素，诸如美国西南航空公司的员工可以获得行业平均水平的货币工资，还有相当于工资的8%的利润分享和养老金。除了其丰厚的报酬奖励之外，公司还设置了公司文化委员会和各地的地区文化委员会，还通过各种活动对优秀员工给予表扬和鼓励，比如针对机组人员的“LUV休闲室”、针对机师的“维护访问”，以及针对机场人员的“团队访问”等。数不胜数的文化塑造活动，也是员工愿意为“企业家庭”努力工作的重要因素。
员工的精神需求，无非是期望获得认同和尊重，其本质是满足其对工作空间与舞台的需求。大多数员工是充满激情的，管理者看不到员工的激情是因为并没有给他们展现的机会。杰克·韦尔奇曾说：“作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。”由于新员工对企业了解不足，如果直接给其较大的空间，虽然能够调动其积极性，但却可能会对企业利益造成伤害。如果不给予其空间，会使员工缺乏创造性，也难以施展拳脚。
因此，要给予新员工适当的空间，使其在工作上闪转腾挪，防止员工因四处碰壁而搞得头破血流。这就如煮饺子要给饺子留下一定的空间，目的有二：一是为了让饺子在水沸腾的过程中能够自由地翻滚，让饺子均匀受热并快速煮熟；二是在饺子和饺子之间隔开一点距离，以免饺子粘在一起，或者在沸腾的过程中因相互碰撞而破裂。
合理平衡与管理期望。员工满意度与工作激情之间有着密切的关系。企业常常期望新员工的价值贡献越大越好，于是很多企业对新员工施以高目标、多任务、大工作量，然而却容易消耗掉新员工的斗志与激情。
因此，企业应合理设置对员工的工作期望。诸如，根据新员工对企业的了解与适应程度，采取阶梯式设置员工工作目标与工作任务，并逐步加大业务量，让新员工在适应中成长。诸如，将新员工入职3-6个月内的工作分为三个阶段：学习适应性工作、岗位技能性工作和创新开拓性工作。帮助新员工积累“小成功”，积“小胜”为“大胜”。每一次胜利都是一次最好的激励，激发新员工斗志，让新员工觉得“我行”，乃至主动接受与挑战新任务、新目标。如此，员工的薪资待遇等问题也不会出现明显的波动起伏，并随着工作的时间、进程、能力等因素“水涨船高”，如此员工自然会感到满意，并持续保持旺盛的战斗力。