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麦田凭什么吸引人？
“在我心目中，文化是让麦田走到现在的关键。麦田现在有70个团队，他们有着不同的文化背景，不同的年龄层次，不同的需求，不同的素质，哇，这样一个团队，如果不是靠文化，你很难粘合。”
中国财富：一个很多人都想问的问题，你是怎么把志愿者队伍发展到今天的规模的？
莫凡：我一直认为，志愿者这个词，是志愿者来到这个团队的前提条件。他是自愿的，不单没有钱，没有资源，还要付出，如果用传统的企业模式来进行管理，是肯定不行的。用文化管理是一种有效的方式，但文化管理，也要配合制度管理，但我的制度管理是在文化管理的前提下进行的，先有文化，后有制度，麦田文化里的核心东西，不是管理团队定下来的。管理人员只是定个方向，具体是投票出来的，像麦田未来使命，我会定一个大概的方向，然后让大家投票，这是麦田文化一个很关键的地方。至于制度，麦田的制度与传统不同，传统制度是上级制定制度，然后命令下级执行。但在麦田，制度以“共约”的形式出现，大家共同约定。
中国财富：你的报告会很有感染力，这算是麦田文化的核心部分吗？
莫凡：起码它是宣传上的核心部分。我的报告会，关键在于我报告会中传达的公益理念、公益文化，很多人在听了我的报告会后，会学着我那样到山里面走访，然后也去向别人开报告会，说他们的故事。我留意到，麦田很多分社就是这么做的，甚至他们报告会的风格都跟我很类似，会鼓励观众来挑战，喜欢别人问直率的问题。
中国财富：你为什么喜欢观众在报告会上问一些尖锐的问题？
莫凡：很简单，有尖锐的问题，我才能坦白说心里话，说我为什么要做公益。如果别人说，你很伟大，这就已经把你封杀了，你没法说真话了。我喜欢的是，我是怎么想的，我就怎么告诉你。如果别人问我，你获得那么多赞美，你喜不喜欢，我会告诉他，我很喜欢。如果没有那么多肯定，我坚持不到现在。但如果别人批评我，我会反思，在这条道路上是不是什么地方做错了。
中国财富：文化在麦田志愿团队形成的过程中究竟扮演着怎样的角色？
莫凡：很多成员可能看不到麦田的文化，但在一个渐入的过程里，他们会慢慢受到麦田文化影响，在我心目中，文化是让麦田走到现在的关键。举个很简单的例子，麦田现在有70个团队，他们有着不同的文化背景，不同的年龄层次，不同的需求，不同的素质，哇，这样一个团队，如果不是靠文化，你很难粘合。
中国财富：一个团队文化背景差异这么大，怎么样用一种文化把他们融合到一起？
莫凡：志愿者在进一个NGO的时候，他首先就认可了他的理念，他是因为认可而进来的，不是为了挑战而进来的，他认可了这个NGO的理念使命，理念使命就是文化。太多人说，我是认同麦田的理念才进来的。麦田理念是由几个核心思想组成的，比如说麦田口号：感谢这些小孩给了我们一个表达爱的机会；又比如麦田做公益量力而为的原则；快乐公益；不收现金等等。
中国财富：麦田文化的核心是什么？如果将它比作一座房子，它拥有哪几个支柱？
莫凡：有好几个。“快乐”是最核心的，这个概念现在很多人提，但我们从一开始（2005年）就提了，“快乐公益，人人参与”，这个理念吸引了很多人。但后来我们发现，过于强调快乐，会导致有些志愿者责任心不够，所以近几年我们也在强调责任，并提出了“深度助学”的理念。很多麦友不理解，他们认为深度助学很累，不如送个物资，送个钱快乐，这就是文化起到了负作用。麦田把2012年定为“责任年”，就是为了在文化上做调整。
在我的文化体系里，分“意识、共约、行为、释展”4个层面。麦田的发起动机、使命、愿景，包括刚才说的，人人参与、快乐、责任等理念都是“意识文化”。“共约文化”在意识层面的上面建立。为了快乐公益，麦田在一开始几乎不设门槛，最开始时说，只要你愿意，你都可以成为麦田的志愿者。但当然，现在不行，人太多了，我们以投票的方式制定了“公约”，并要求大家遵守。然后是“行为文化”，我们通过各种类型的文化活动来体现和展示麦田文化。最后是“释展文化”，麦田的形象展示是丰富多彩的，包括你一进大厅，你可以看到一整片的橙色，我们有麦标、麦服、麦旗、麦歌，还有自律手环等等，这会增加大家的自豪感和认同感。
中国财富：怎么平衡公益组织内部民主与集中的关系
莫凡：我感觉民主与集中都需要有。我倡导民主，整个麦田的框架设计也非常体现民主，但其实，民主背后是带有集中的。举个例子，我定了一个文化的方向，让大家来投票，这个民主是有限的，大家是在大的框架里民主，这能保证机构的理念、使命不会走偏，而大家又有参与感，对于很多志愿者来说，他要的不是民主，而是参与感。让志愿者在文化、制度上有参与感，他就会觉得这个机构是自己的。
中国财富：你如何界定，哪些事，可以民主讨论，哪些事，你要拍板决定？
莫凡：其实现在已经没有我拍板就能决定的事情，目前是整个管理团队来决定。我觉得，核心的东西定了，就用民主的方式让大家来参与。对于我来说，我更多的是保证大方向。比如说，在昨晚的召集人会议上，有人提出麦田由资助山区变为资助全部地区，我就明确不同意。麦田不能变成一个社会福利机构，变成希望工程。在我心目中，方向性的东西不是可以拿出来讨论的。每个人进来，可能对麦田的未来都有不同的想法，那听谁的？最后还得听我的，因为这个机构是我发起的，我清晰知道机构发起的初衷。
中国财富：你如何看待一个发起人对于公益组织的权力与责任？
莫凡：我觉得一个机构的发起人唯一的权力是去把握这个机构的方向，不让它跑偏。然后，你的责任就是培养接班人，培养更多的领袖，我希望麦田未来是有N多个领袖的。一个公益界的前辈（刘小钢）告诉我，你退是可以的，但你要为麦田留下一套完善的制度。在这个事情上，刘小钢和朱健刚是我的指路明灯。
中国财富：你是怎么去培养机构的接班人，并顺利完成过渡的？
莫凡：我首先觉得，我是一定要在某个节点退出的，我不可能一辈子在这个岗位上，那累死我。同时，我知道，如果我依然在领导的岗位上，很多人才就出不来。但是，接班人一度让我很头疼。2007年，我就提出要下岗，到2009年，我已经开始放手，我找了几个可能的人，种子是其中之一，我把他们纳入管理团队，我就开始淡出了。本来，我看好一些志愿者接班，但后来发现不适合，说实话，种子那时候也不适合，能力不够。当时的种子是我一个很好的助手，跟我搭档是天衣无缝，如果不是这种天衣无缝，就没有现在的麦田。我和种子在最初几年的合作创业中，我们很少在理念上、管理上争吵。但在2010年，她出去培训了一轮之后，她开始不同意我的想法了，我开头不太习惯，也经历了一个磨合期，但后来发现，我想要的那个人出来了。现在的种子已经长大成熟了，她很有自己的想法，于是我很快决定，让她来接这个班。
但是，种子终有一天也要退下来。我还和种子讨论过她未来的规划，我觉得，她的未来定位应该是一个培训导师，所以她现在跑很多分社，去做很多团队培训，现在，麦田的管理团队已拥有第三梯队了。
“在我心目中，文化是让麦田走到现在的关键。麦田现在有70个团队，他们有着不同的文化背景，不同的年龄层次，不同的需求，不同的素质，哇，这样一个团队，如果不是靠文化，你很难粘合。”
中国财富：一个很多人都想问的问题，你是怎么把志愿者队伍发展到今天的规模的？
莫凡：我一直认为，志愿者这个词，是志愿者来到这个团队的前提条件。他是自愿的，不单没有钱，没有资源，还要付出，如果用传统的企业模式来进行管理，是肯定不行的。用文化管理是一种有效的方式，但文化管理，也要配合制度管理，但我的制度管理是在文化管理的前提下进行的，先有文化，后有制度，麦田文化里的核心东西，不是管理团队定下来的。管理人员只是定个方向，具体是投票出来的，像麦田未来使命，我会定一个大概的方向，然后让大家投票，这是麦田文化一个很关键的地方。至于制度，麦田的制度与传统不同，传统制度是上级制定制度，然后命令下级执行。但在麦田，制度以“共约”的形式出现，大家共同约定。
中国财富：你的报告会很有感染力，这算是麦田文化的核心部分吗？
莫凡：起码它是宣传上的核心部分。我的报告会，关键在于我报告会中传达的公益理念、公益文化，很多人在听了我的报告会后，会学着我那样到山里面走访，然后也去向别人开报告会，说他们的故事。我留意到，麦田很多分社就是这么做的，甚至他们报告会的风格都跟我很类似，会鼓励观众来挑战，喜欢别人问直率的问题。
中国财富：你为什么喜欢观众在报告会上问一些尖锐的问题？
莫凡：很简单，有尖锐的问题，我才能坦白说心里话，说我为什么要做公益。如果别人说，你很伟大，这就已经把你封杀了，你没法说真话了。我喜欢的是，我是怎么想的，我就怎么告诉你。如果别人问我，你获得那么多赞美，你喜不喜欢，我会告诉他，我很喜欢。如果没有那么多肯定，我坚持不到现在。但如果别人批评我，我会反思，在这条道路上是不是什么地方做错了。
中国财富：文化在麦田志愿团队形成的过程中究竟扮演着怎样的角色？
莫凡：很多成员可能看不到麦田的文化，但在一个渐入的过程里，他们会慢慢受到麦田文化影响，在我心目中，文化是让麦田走到现在的关键。举个很简单的例子，麦田现在有70个团队，他们有着不同的文化背景，不同的年龄层次，不同的需求，不同的素质，哇，这样一个团队，如果不是靠文化，你很难粘合。
中国财富：一个团队文化背景差异这么大，怎么样用一种文化把他们融合到一起？
莫凡：志愿者在进一个NGO的时候，他首先就认可了他的理念，他是因为认可而进来的，不是为了挑战而进来的，他认可了这个NGO的理念使命，理念使命就是文化。太多人说，我是认同麦田的理念才进来的。麦田理念是由几个核心思想组成的，比如说麦田口号：感谢这些小孩给了我们一个表达爱的机会；又比如麦田做公益量力而为的原则；快乐公益；不收现金等等。
中国财富：麦田文化的核心是什么？如果将它比作一座房子，它拥有哪几个支柱？
莫凡：有好几个。“快乐”是最核心的，这个概念现在很多人提，但我们从一开始（2005年）就提了，“快乐公益，人人参与”，这个理念吸引了很多人。但后来我们发现，过于强调快乐，会导致有些志愿者责任心不够，所以近几年我们也在强调责任，并提出了“深度助学”的理念。很多麦友不理解，他们认为深度助学很累，不如送个物资，送个钱快乐，这就是文化起到了负作用。麦田把2012年定为“责任年”，就是为了在文化上做调整。
在我的文化体系里，分“意识、共约、行为、释展”4个层面。麦田的发起动机、使命、愿景，包括刚才说的，人人参与、快乐、责任等理念都是“意识文化”。“共约文化”在意识层面的上面建立。为了快乐公益，麦田在一开始几乎不设门槛，最开始时说，只要你愿意，你都可以成为麦田的志愿者。但当然，现在不行，人太多了，我们以投票的方式制定了“公约”，并要求大家遵守。然后是“行为文化”，我们通过各种类型的文化活动来体现和展示麦田文化。最后是“释展文化”，麦田的形象展示是丰富多彩的，包括你一进大厅，你可以看到一整片的橙色，我们有麦标、麦服、麦旗、麦歌，还有自律手环等等，这会增加大家的自豪感和认同感。
中国财富：怎么平衡公益组织内部民主与集中的关系
莫凡：我感觉民主与集中都需要有。我倡导民主，整个麦田的框架设计也非常体现民主，但其实，民主背后是带有集中的。举个例子，我定了一个文化的方向，让大家来投票，这个民主是有限的，大家是在大的框架里民主，这能保证机构的理念、使命不会走偏，而大家又有参与感，对于很多志愿者来说，他要的不是民主，而是参与感。让志愿者在文化、制度上有参与感，他就会觉得这个机构是自己的。
中国财富：你如何界定，哪些事，可以民主讨论，哪些事，你要拍板决定？
莫凡：其实现在已经没有我拍板就能决定的事情，目前是整个管理团队来决定。我觉得，核心的东西定了，就用民主的方式让大家来参与。对于我来说，我更多的是保证大方向。比如说，在昨晚的召集人会议上，有人提出麦田由资助山区变为资助全部地区，我就明确不同意。麦田不能变成一个社会福利机构，变成希望工程。在我心目中，方向性的东西不是可以拿出来讨论的。每个人进来，可能对麦田的未来都有不同的想法，那听谁的？最后还得听我的，因为这个机构是我发起的，我清晰知道机构发起的初衷。
中国财富：你如何看待一个发起人对于公益组织的权力与责任？
莫凡：我觉得一个机构的发起人唯一的权力是去把握这个机构的方向，不让它跑偏。然后，你的责任就是培养接班人，培养更多的领袖，我希望麦田未来是有N多个领袖的。一个公益界的前辈（刘小钢）告诉我，你退是可以的，但你要为麦田留下一套完善的制度。在这个事情上，刘小钢和朱健刚是我的指路明灯。
中国财富：你是怎么去培养机构的接班人，并顺利完成过渡的？
莫凡：我首先觉得，我是一定要在某个节点退出的，我不可能一辈子在这个岗位上，那累死我。同时，我知道，如果我依然在领导的岗位上，很多人才就出不来。但是，接班人一度让我很头疼。2007年，我就提出要下岗，到2009年，我已经开始放手，我找了几个可能的人，种子是其中之一，我把他们纳入管理团队，我就开始淡出了。本来，我看好一些志愿者接班，但后来发现不适合，说实话，种子那时候也不适合，能力不够。当时的种子是我一个很好的助手，跟我搭档是天衣无缝，如果不是这种天衣无缝，就没有现在的麦田。我和种子在最初几年的合作创业中，我们很少在理念上、管理上争吵。但在2010年，她出去培训了一轮之后，她开始不同意我的想法了，我开头不太习惯，也经历了一个磨合期，但后来发现，我想要的那个人出来了。现在的种子已经长大成熟了，她很有自己的想法，于是我很快决定，让她来接这个班。
但是，种子终有一天也要退下来。我还和种子讨论过她未来的规划，我觉得，她的未来定位应该是一个培训导师，所以她现在跑很多分社，去做很多团队培训，现在，麦田的管理团队已拥有第三梯队了。