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东风日产乘用车管理案例系列报道之二
虚是企业文化，实是行为准则，“东风日产基本法”在管理上最大的创新就是成功实现企业文化在实际经营管理中的落地，体现出了真正的价值
让文化落地
编者按：
在《科技智囊》2005年7月封面报道中，我们详细阐述了东风日产乘用车公司利用树立核心价值观整合中日双方矛盾，通过制定“东风日产基本法”，将中日之间的摩擦和问题化解在制定“基本法”的过程中，从根本上解决合资企业“合资”不“合心”的难题。
但是，关于东风日产问题的讨论并没有结束，在文章的结尾，我们也提出了新的疑惑:基本法如何落地？基本法怎么才能对企业产生真正的价值？基本法如何传承？如何让基本法对那些没有参与制定过程的员工也能起作用？
从以往来看，企业文化往往被认为是“虚”的东西，是用来约束企业员工精神层面的，本期文章将就“东风日产基本法”在营销、制造和研发三个核心环节如何落地、如何成为企业的行为准则展开论述。
2005年7月1日是东风日产成立两周年的日子，两年的时间虽然不长，但东风日产却经历了从合资的喜、磨合的难一直到现在才迎来了整合的顺。
通过制定“东风日产基本法”，东风日产解决目前整合遇到的主要问题，公司的销售业绩也呈现爆发性的增长，但同时也留下了一个新的话题，东风日产基本法如何落地，用东风日产副总经理任勇的话讲：合资的年限是50年，基本法如何能管50年？
任勇多次在公司里表示，如今只是东风日产整合的第一阶段，基本法目前解决中日双方立场，明确中日双方合资的“游戏规则”，但是如何让基本法真正在公司运营的各个方面起作用才是建立基本法的最终目的。
基本法不能是虚的
基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西”
任勇的讲话实际上是一种担心。东风日产基本法制定的初衷是解决合资双方的整合问题。基本法的制定基本是在企业的管理层进行的，最终通过沟通确立东风日产中日双方都认同的“游戏规则”。但如何能让这个规则在整个公司，特别是各个部门经营管理中起作用，却是一个新的问题。
在采访过程中，感觉最大的不同就是，凡是对“东风日产基本法”有很深理解的基本是经历了风神公司和经历整合过程的管理人员，而那些刚刚进入东风日产的新的管理人员和普通员工对于这方面几乎谈不出什么感受，因为他们根本就没有经历过碰撞和融合的过程，无法理解。
现在，正是东风日产扩大规模、招兵买马的时候，在2005年上半年，就有多名著名企业高管加盟东风日产，这些人的加入无疑会带给东风日产更多的经验和能力，但同时也会带来更加复杂的企业文化和做事风格。随着这些“外部人”的增长，东风日产不得不面临一个如何将“东风日产基本法”确定的核心价值观和企业文化落地和传承的问题。任勇最担心的问题是付出了“血的代价”的中日双方的整合不能持续下去。
所以，在基本法的落地方面，东风日产下了很大的心思，尽管从名称上看起来，东风日产“基本法”和大家熟知的《华为基本法》有些类似，但是却有着本质的不同，“东风日产基本法”是从现实的问题入手，目的是解决现实问题；《华为基本法》则更多的是对将来的理想状态的规划。
翻开正在审定中的东风日产基本法，90％的篇幅都是对经营管理规则的描述，整个基本法更像是东风日产的企业行为准则，详细地描述了企业在营销、制造、研发、管理、人力资源等等诸多方面的规范和执行标准。
东风日产“基本法”最大的特点之一就是在还没有正式出台之前就已经开始发挥效力。正是在共同利益、共同价值观的前提下，中日双方才调整了组织架构和权限分配，任勇从生产方面开始主管市场，而日方则更关注生产环节。
任勇希望制定出台的基本法将是东风日产的一个“行为大法”。“营销遇到不能确定的问题、制造方面出现什么矛盾，只要翻开这个基本法就能够解决问题”，任勇希望基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西。”
创新与体系之间的合理应用
将风神的快速灵活与日产的营销体系结合应用，是东风日产在处理营销问题上的主要原则
市场永远是最难把握和理解的，所以合资之后，营销部门就成为了中日双方摩擦最为激烈的地方。
作为日本第二大的汽车制造商，日产在全球各地的汽车销量每年超过300万辆，历史和经验的积淀让日产在营销方面有一套非常严格的体系化流程和制度。日产方面在营销最重要的特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。
进入中国前，日产在世界任何一个市场，无论是本土还是美国都是严格执行这套营销体系。而与日方完全不同，合资以前，风神公司严格说起来就是一个以汽车营销起家的公司。风神公司的成长完全是一种创新模式下的超常规的产物，这个公司最大的特点就是快速、灵活、创新。任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝。“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或者半年，风神就可能被市场淘汰”，任勇现在对当时的情景的描述。
在风神公司，市场坚持的原则就是市场变化我就变化，所以对风神的营销人员来说，根本就不会有什么长期的计划，而且是不能改变的计划。东风日产市场营销总部副总部长陈斌波回忆，在风神时代，很多的价格策略就是在一个小时的会议上作出的决定，只要觉得有问题的策略，随时都可以调整。
显而易见，日产成功的经验是计划的严密性和执行力，而风神则是快速应变加上灵活的策略，双方成功的经验差别很大。这种内部意见的不统一，造成了在合资的第一年里东风日产的决策速度和反应速度都明显慢于市场的速度，以至于处处被动。
基本法出台之后，中日双方要解决这种问题，首先要解决的就是改变按照某一方经验办事的方式。东风日产按照以市场和客户为中心的原则，在内部讨论针对中国市场的营销策略。来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场变化的速度超出他的想象，一向严格按照计划进行他也接受中方快速应变的市场策略，“我现在不认为日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统和的营销原则。
和余村健一郎的想法一样，尽管在目前来看，东风日产在营销策略上基本采用了风神成功的模式，但是陈斌波并不能仅靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，陈斌波然认为，只有取长补短，互相结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
目前，陈斌波正在4S店的管理上大力推广NSSW（日产销售服务解决之道），陈斌波认为日产这套管理模式已经被证明是成功的，完全可以被应用。除了采用日产的成熟模式外，陈斌波也在考虑建立与客户沟通新的途径，陈斌波正考虑如何利用东风日产提出的“人、车、生活”理念，利用现有的客户渠道与消费者建立一个精神桥梁和精神家园。“未来的客户中将有相当部分的二次购车用户，怎么建立现有客户牢固的品牌忠诚度是打赢这个市场的关键。”
在严谨和灵活中寻找合适之道
东风日产对于制造的理解是不以先进为标准而机械的照搬，适用是第一原则
东风日产的制造总部总部长门田诚是一个比较典型的日本人，为人礼貌、谦虚、严谨、讲究原则。长期从事制造工作的他做事坚持规定，轻易不会改变自己的观点。
但是如果仅凭他的性格就认为门田诚一定是一个非常保守的人那就错了。尽管在日方管理层，门田诚的地位也相当高，但在他的嘴里很少出现“日产”这个词，无论回答什么问题，他都会强调东风日产这个前提。
从实际的角度来说，风神甚至是东风与日产在乘用车制造方面的差距是显而易见的，甚至不可同日而语。但是门田诚在总结自己在东风日产的感受时，首先强调了东风日产让他也懂得了制造方面也需要灵活。
“中国市场的变化速度教育了我”，门田诚很坦诚，过去在日产，制造的目标很简单就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。”
更加让门田诚开始不能理解的是，有时候对车子需要进行一些小改动，比如内饰要进行一些调整等等，在日产的生产中，这些需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行。可在时间不等人的中国市场，这显然行不通。此时的门田诚采用了中方的方式，先从模具改起，快速实现客户需求。“如果不是在中国市场学习到这些应变的经验，以前的我一定不会同意这种做法”，门田诚很严肃的说。
制造部门虽然没有像营销部门摩擦比较激烈，但是在一开始，双方的沟通也不是很顺畅，主要是日方体系在建立的时候缺乏解释性，有点强硬。襄樊工厂厂长于占勃比喻就是，当时的感觉就像是和面，水不够，两团面没有和到一起，感觉还是你是你，我是我。
基本法在规定里明确了“逐步推行日产生产方式”后，这种情况已经得到了很大的改善。作为制造总部副总部长周先鹏很佩服门田诚对于制造管理的理解和严谨性。“日产给东风日产最大的贡献之一就是带来一套现代化精益制造体系（NPW）”，周先鹏认为中方必须承认这方面的差距，只有抱着学习的态度才能和日方一起把生产制造搞好。
周先鹏肯定了日产制造体系让东风日产在制造成本、质量提升以及人员培训上得到了很大的提升，就像门田诚学习中方的灵活一样，周先鹏非常鼓励员工像日方学习计划的科学性和严谨性，包括现场操作的一个具体动作和一个规范。
但周先鹏强调，学习但是不能僵化学习，门田诚和周先鹏目前执掌的制造总部都强调，不要说日产的或者东风的，今后的目标是建立一个东风日产的生产方法，这甚至成为了门田诚在今后的一个人生目标。
本地与全球的合作开发
东风日产研发的目标不是技术的先进性，而是中国市场的个性化需求
研发能力，特别汽车的开发能力是中国汽车行业的一个致命伤。不可否认中国和外国在汽车领域的合资很大程度取决于此。东风和日产的合资也不例外。
从东风日产研发中心副中心长徐建明办公室的窗口望去，不远处就是东风日产建设了一半的研发大楼。东风日产的研发体系也就如同大楼一样，处在一个正在建设的阶段。
尽管中国汽车制造业的研发能力很落后，但是早在风神时代，研发和营销就被任勇称为风神哑铃模式的两端。可见，风神对此的重视程度。
所以，在合资以后，东风日产给予了研发最大力度的投入。徐建明认为在研发方面中日双方的分歧主要是在研发中心的定位方面，人员之间的摩擦几乎没有，这给整合带来了很大的好处。
据徐建明介绍，正在完善在东风日产研发中心不仅是合资公司的研发中心，也是日产的全球研发体系中一个，是日产在日本、美国和欧洲之外的第四大研发中心。东风日产的研发中心可以借用日产的研发资源，比如机器设备和技术参数等开展工作。
“唯一的问题是东风日产的研发目标是什么。”徐建明认为：“终极目标是自主开发，现阶段要满足中国市场的个性化需求。”
徐建明对于研发中心的定位是，不要为了创新而创新，不要以结果为导向，要以利益为导向。徐建明为研发中心定的几个任务是：首先实现共同开发，这是最经济的做法，借助日产的全球平台，可以让东风日产的研发迅速进入一个比较高的阶段，其次研发的对象是针对市场的产品，不是照搬人家成熟的产品;最后是增加东风日产的全球竞争力。
除了这些，徐建明认为在研发上中国最需要的是树立正确的研发观念，不要背上过重的民族情绪，尤其是和日产的合作，不能带入这种压力，“研发中心将来不仅是一个东风和日产的技术平台，而且也是一个学习平台、交流平台。”
从对立走向统一的营销理念
（节选自东风日产基本法征求意见稿V1.1版）
第六章、 营销与服务
一、营销与服务的目标
1、营销部门作为连接顾客与公司的接点，要为创造顾客价值的最大化而努力，要为建立“为顾客提供价值的最佳品牌”而努力；
2、营销部门作为公司的利润中心，要把公司的商品和服务快速、有效地传递给顾客，从而达成收益、销售量、顾客满意度等目标，创造收益，建立影响，履行责任。
3、营销部门作为公司的品牌管理者，要肩负起保护和强化品牌的工作，在遵循NISSAN全球品牌战略的前提下，通过为顾客提供价值的累积，使得品牌力得以加强，品牌价值得以提升，使得品牌成为收益的源泉。
二、行动指南
1、营销体系建设：在快速增长的中国市场上，营销部门致力于建立营销组织、业务流程以及销售网络，一个强大的营销体系是公司营销目标得以保证和落实的基本前提。
2、营销终端建设：建立贴近顾客的销售终端——专营店，规范终端的管理和服务，强化终端的销售与推广能力，加强对于终端的掌控能力，是最大可能地走近客户、理解客户、愉悦客户、服务客户的关键。
3、营销研究：营销部门站在与竞争对手竞争的最前沿，要系统收集市场和竞争对手的情报，要预测顾客的喜好、竞争对手的战略以及其他市场环境的变化，根据上述信息灵活地调整战术，以制竞争对手之先。
4、品牌力建设：要通过持续的品牌管理、品牌经营、品牌本地化，在目标顾客与品牌之间建立信息共鸣，在消费者心目中树立日产品牌“充满灵感与丰富价值”的形象，形成品牌拉力，以此作为销售的助动力。
5、营销团队职业化：营销团队的职业化是营销的基础，所谓职业化包括职业化心态、职业化行为与职业化能力。只有每个营销人员都具有挑战和协同精神，具有责任意识，具有对顾客、专营店、同事以及周围所有人的关怀，具有精湛的业务能力与精深的知识，才能保证高效的业务运作。
6、深化客户关系：顾客是公司最大的财产，营销部门要以满足顾客为第一要义来规划并执行各项业务，要逐步建立和完善客户关系管理系统，通过与客户保持密切的、持久的联系，提高二次购买比例，创造延伸服务的可能，建立和维护顾客对于品牌的忠诚度。
7、打造服务品牌：服务是产品的延伸，营销部门要致力于打造与最佳产品相匹配的优质服务体系，通过规范的服务、精细的服务、及时的服务、贴心的服务使得顾客对于产品有更加深入的理解与认同，创建服务品牌，与产品品牌互辉映。
三、专营店建设与管理
1、专营店是营销部门最重要的合作伙伴。营销部门和专营店同心一体，共同推进顾客满意。
专营店是相对公司独立的第三者的事业体。我们要尊重平等关系的合作伙伴，支持专营店的发展，才能有利于公司的发展。公平对待所有的专营店，遵守和专营店的合约，遵循信赏必罚的原则，以相互的信赖为基础，建立长期的伙伴关系。
2、专营店作为公司的代理商，直接和顾客接触，因此要加强品牌力，就要使专营店理解NISSAN 品牌标识，遵守东风日产的各项标准，落实NSSW，为提高顾客满意度而努力。
营销部门为利用外部经营者的力量而导入专营店制度。除了借助专营店的地缘和资金力量的优势外，还要奖励和借鉴专营店独创性的活动，并向其他专营店水平展开，从而提高经销商网络的整体实力。
东风日产的精益制造法则
（节选自东风日产基本法征求意见稿V1.1版）
第五章、 生产制造
一、生产布局管理
按照规模经济、比较成本、贴近消费者的原则，对整车、部件生产在地域上进行规划。以冲压、焊装、涂装、总装、树脂五大生产工艺为核心，以发动机生产为依托，以产品、工艺技术不断更新为根本，优化供应链和辅助生产链，经济、充分、合理调用和发挥现有生产资源，发挥花都、襄樊两地工厂的各自优势，积极合理地规划近、中、长期的生产布局和产能扩张，实现生产能力的可持续提升。
二、生产技术与工艺管理
（1）不断采用和吸纳国内外先进的汽车制造工艺、装备技术及技术管理经验，适时完善和改造现有资源。
（2）逐步推行日产生产方式，追求与顾客同步，不懈地把问题明确化并采取合适的对策和措施。
（3）统一生产大纲，严肃生产计划，规范生产行为，建立反应敏捷、实施畅通、合理有效的生产体系，增强制造柔性，不断提高产品质量，降低成本，缩短交货期。
（4）广泛吸收世界汽车行业的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，通过实践进行不懈的改进与提高，逐步建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术。
三、质量保证
（1）质量目标：
达成并超越东风有限BP计划所确立的质量目标；
达到与全球日产产品相同的质量水平；
提供给顾客的产品100%合格，零缺陷。
（2）质量管理思想：
质量来自于过程，后工序就是顾客；
以事实为依据，以数据为准绳；
三不原则：不接收不良，不制造不良，不放过不良；
三现主义：现场、现物、现策；
二八原则：解决质量问题从重点、关键开始；
源流管理：要从问题产生的源头抓质量管理；
目标导向：重视质量的同时还要考虑交货期、成本、安全、道德。
（3）ISO9001质量管理体系认证及产品认证的推行
我们通过推行ISO9001质量管理体系认证及产品认证，主动接受第三方的质量监督、审核及复查，以此为手段，不断完善公司质量管理体系，提升质量保证能力，使我们的质量管理体系向优越的质量管理模式接近并超越。
虚是企业文化，实是行为准则，“东风日产基本法”在管理上最大的创新就是成功实现企业文化在实际经营管理中的落地，体现出了真正的价值
让文化落地
编者按：
在《科技智囊》2005年7月封面报道中，我们详细阐述了东风日产乘用车公司利用树立核心价值观整合中日双方矛盾，通过制定“东风日产基本法”，将中日之间的摩擦和问题化解在制定“基本法”的过程中，从根本上解决合资企业“合资”不“合心”的难题。
但是，关于东风日产问题的讨论并没有结束，在文章的结尾，我们也提出了新的疑惑:基本法如何落地？基本法怎么才能对企业产生真正的价值？基本法如何传承？如何让基本法对那些没有参与制定过程的员工也能起作用？
从以往来看，企业文化往往被认为是“虚”的东西，是用来约束企业员工精神层面的，本期文章将就“东风日产基本法”在营销、制造和研发三个核心环节如何落地、如何成为企业的行为准则展开论述。
2005年7月1日是东风日产成立两周年的日子，两年的时间虽然不长，但东风日产却经历了从合资的喜、磨合的难一直到现在才迎来了整合的顺。
通过制定“东风日产基本法”，东风日产解决目前整合遇到的主要问题，公司的销售业绩也呈现爆发性的增长，但同时也留下了一个新的话题，东风日产基本法如何落地，用东风日产副总经理任勇的话讲：合资的年限是50年，基本法如何能管50年？
任勇多次在公司里表示，如今只是东风日产整合的第一阶段，基本法目前解决中日双方立场，明确中日双方合资的“游戏规则”，但是如何让基本法真正在公司运营的各个方面起作用才是建立基本法的最终目的。
基本法不能是虚的
基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西”
任勇的讲话实际上是一种担心。东风日产基本法制定的初衷是解决合资双方的整合问题。基本法的制定基本是在企业的管理层进行的，最终通过沟通确立东风日产中日双方都认同的“游戏规则”。但如何能让这个规则在整个公司，特别是各个部门经营管理中起作用，却是一个新的问题。
在采访过程中，感觉最大的不同就是，凡是对“东风日产基本法”有很深理解的基本是经历了风神公司和经历整合过程的管理人员，而那些刚刚进入东风日产的新的管理人员和普通员工对于这方面几乎谈不出什么感受，因为他们根本就没有经历过碰撞和融合的过程，无法理解。
现在，正是东风日产扩大规模、招兵买马的时候，在2005年上半年，就有多名著名企业高管加盟东风日产，这些人的加入无疑会带给东风日产更多的经验和能力，但同时也会带来更加复杂的企业文化和做事风格。随着这些“外部人”的增长，东风日产不得不面临一个如何将“东风日产基本法”确定的核心价值观和企业文化落地和传承的问题。任勇最担心的问题是付出了“血的代价”的中日双方的整合不能持续下去。
所以，在基本法的落地方面，东风日产下了很大的心思，尽管从名称上看起来，东风日产“基本法”和大家熟知的《华为基本法》有些类似，但是却有着本质的不同，“东风日产基本法”是从现实的问题入手，目的是解决现实问题；《华为基本法》则更多的是对将来的理想状态的规划。
翻开正在审定中的东风日产基本法，90％的篇幅都是对经营管理规则的描述，整个基本法更像是东风日产的企业行为准则，详细地描述了企业在营销、制造、研发、管理、人力资源等等诸多方面的规范和执行标准。
东风日产“基本法”最大的特点之一就是在还没有正式出台之前就已经开始发挥效力。正是在共同利益、共同价值观的前提下，中日双方才调整了组织架构和权限分配，任勇从生产方面开始主管市场，而日方则更关注生产环节。
任勇希望制定出台的基本法将是东风日产的一个“行为大法”。“营销遇到不能确定的问题、制造方面出现什么矛盾，只要翻开这个基本法就能够解决问题”，任勇希望基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西。”
创新与体系之间的合理应用
将风神的快速灵活与日产的营销体系结合应用，是东风日产在处理营销问题上的主要原则
市场永远是最难把握和理解的，所以合资之后，营销部门就成为了中日双方摩擦最为激烈的地方。
作为日本第二大的汽车制造商，日产在全球各地的汽车销量每年超过300万辆，历史和经验的积淀让日产在营销方面有一套非常严格的体系化流程和制度。日产方面在营销最重要的特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。
进入中国前，日产在世界任何一个市场，无论是本土还是美国都是严格执行这套营销体系。而与日方完全不同，合资以前，风神公司严格说起来就是一个以汽车营销起家的公司。风神公司的成长完全是一种创新模式下的超常规的产物，这个公司最大的特点就是快速、灵活、创新。任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝。“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或者半年，风神就可能被市场淘汰”，任勇现在对当时的情景的描述。
在风神公司，市场坚持的原则就是市场变化我就变化，所以对风神的营销人员来说，根本就不会有什么长期的计划，而且是不能改变的计划。东风日产市场营销总部副总部长陈斌波回忆，在风神时代，很多的价格策略就是在一个小时的会议上作出的决定，只要觉得有问题的策略，随时都可以调整。
显而易见，日产成功的经验是计划的严密性和执行力，而风神则是快速应变加上灵活的策略，双方成功的经验差别很大。这种内部意见的不统一，造成了在合资的第一年里东风日产的决策速度和反应速度都明显慢于市场的速度，以至于处处被动。
基本法出台之后，中日双方要解决这种问题，首先要解决的就是改变按照某一方经验办事的方式。东风日产按照以市场和客户为中心的原则，在内部讨论针对中国市场的营销策略。来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场变化的速度超出他的想象，一向严格按照计划进行他也接受中方快速应变的市场策略，“我现在不认为日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统和的营销原则。
和余村健一郎的想法一样，尽管在目前来看，东风日产在营销策略上基本采用了风神成功的模式，但是陈斌波并不能仅靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，陈斌波然认为，只有取长补短，互相结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
目前，陈斌波正在4S店的管理上大力推广NSSW（日产销售服务解决之道），陈斌波认为日产这套管理模式已经被证明是成功的，完全可以被应用。除了采用日产的成熟模式外，陈斌波也在考虑建立与客户沟通新的途径，陈斌波正考虑如何利用东风日产提出的“人、车、生活”理念，利用现有的客户渠道与消费者建立一个精神桥梁和精神家园。“未来的客户中将有相当部分的二次购车用户，怎么建立现有客户牢固的品牌忠诚度是打赢这个市场的关键。”
在严谨和灵活中寻找合适之道
东风日产对于制造的理解是不以先进为标准而机械的照搬，适用是第一原则
东风日产的制造总部总部长门田诚是一个比较典型的日本人，为人礼貌、谦虚、严谨、讲究原则。长期从事制造工作的他做事坚持规定，轻易不会改变自己的观点。
但是如果仅凭他的性格就认为门田诚一定是一个非常保守的人那就错了。尽管在日方管理层，门田诚的地位也相当高，但在他的嘴里很少出现“日产”这个词，无论回答什么问题，他都会强调东风日产这个前提。
从实际的角度来说，风神甚至是东风与日产在乘用车制造方面的差距是显而易见的，甚至不可同日而语。但是门田诚在总结自己在东风日产的感受时，首先强调了东风日产让他也懂得了制造方面也需要灵活。
“中国市场的变化速度教育了我”，门田诚很坦诚，过去在日产，制造的目标很简单就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。”
更加让门田诚开始不能理解的是，有时候对车子需要进行一些小改动，比如内饰要进行一些调整等等，在日产的生产中，这些需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行。可在时间不等人的中国市场，这显然行不通。此时的门田诚采用了中方的方式，先从模具改起，快速实现客户需求。“如果不是在中国市场学习到这些应变的经验，以前的我一定不会同意这种做法”，门田诚很严肃的说。
制造部门虽然没有像营销部门摩擦比较激烈，但是在一开始，双方的沟通也不是很顺畅，主要是日方体系在建立的时候缺乏解释性，有点强硬。襄樊工厂厂长于占勃比喻就是，当时的感觉就像是和面，水不够，两团面没有和到一起，感觉还是你是你，我是我。
基本法在规定里明确了“逐步推行日产生产方式”后，这种情况已经得到了很大的改善。作为制造总部副总部长周先鹏很佩服门田诚对于制造管理的理解和严谨性。“日产给东风日产最大的贡献之一就是带来一套现代化精益制造体系（NPW）”，周先鹏认为中方必须承认这方面的差距，只有抱着学习的态度才能和日方一起把生产制造搞好。
周先鹏肯定了日产制造体系让东风日产在制造成本、质量提升以及人员培训上得到了很大的提升，就像门田诚学习中方的灵活一样，周先鹏非常鼓励员工像日方学习计划的科学性和严谨性，包括现场操作的一个具体动作和一个规范。
但周先鹏强调，学习但是不能僵化学习，门田诚和周先鹏目前执掌的制造总部都强调，不要说日产的或者东风的，今后的目标是建立一个东风日产的生产方法，这甚至成为了门田诚在今后的一个人生目标。
本地与全球的合作开发
东风日产研发的目标不是技术的先进性，而是中国市场的个性化需求
研发能力，特别汽车的开发能力是中国汽车行业的一个致命伤。不可否认中国和外国在汽车领域的合资很大程度取决于此。东风和日产的合资也不例外。
从东风日产研发中心副中心长徐建明办公室的窗口望去，不远处就是东风日产建设了一半的研发大楼。东风日产的研发体系也就如同大楼一样，处在一个正在建设的阶段。
尽管中国汽车制造业的研发能力很落后，但是早在风神时代，研发和营销就被任勇称为风神哑铃模式的两端。可见，风神对此的重视程度。
所以，在合资以后，东风日产给予了研发最大力度的投入。徐建明认为在研发方面中日双方的分歧主要是在研发中心的定位方面，人员之间的摩擦几乎没有，这给整合带来了很大的好处。
据徐建明介绍，正在完善在东风日产研发中心不仅是合资公司的研发中心，也是日产的全球研发体系中一个，是日产在日本、美国和欧洲之外的第四大研发中心。东风日产的研发中心可以借用日产的研发资源，比如机器设备和技术参数等开展工作。
“唯一的问题是东风日产的研发目标是什么。”徐建明认为：“终极目标是自主开发，现阶段要满足中国市场的个性化需求。”
徐建明对于研发中心的定位是，不要为了创新而创新，不要以结果为导向，要以利益为导向。徐建明为研发中心定的几个任务是：首先实现共同开发，这是最经济的做法，借助日产的全球平台，可以让东风日产的研发迅速进入一个比较高的阶段，其次研发的对象是针对市场的产品，不是照搬人家成熟的产品;最后是增加东风日产的全球竞争力。
除了这些，徐建明认为在研发上中国最需要的是树立正确的研发观念，不要背上过重的民族情绪，尤其是和日产的合作，不能带入这种压力，“研发中心将来不仅是一个东风和日产的技术平台，而且也是一个学习平台、交流平台。”
从对立走向统一的营销理念
（节选自东风日产基本法征求意见稿V1.1版）
第六章、 营销与服务
一、营销与服务的目标
1、营销部门作为连接顾客与公司的接点，要为创造顾客价值的最大化而努力，要为建立“为顾客提供价值的最佳品牌”而努力；
2、营销部门作为公司的利润中心，要把公司的商品和服务快速、有效地传递给顾客，从而达成收益、销售量、顾客满意度等目标，创造收益，建立影响，履行责任。
3、营销部门作为公司的品牌管理者，要肩负起保护和强化品牌的工作，在遵循NISSAN全球品牌战略的前提下，通过为顾客提供价值的累积，使得品牌力得以加强，品牌价值得以提升，使得品牌成为收益的源泉。
二、行动指南
1、营销体系建设：在快速增长的中国市场上，营销部门致力于建立营销组织、业务流程以及销售网络，一个强大的营销体系是公司营销目标得以保证和落实的基本前提。
2、营销终端建设：建立贴近顾客的销售终端——专营店，规范终端的管理和服务，强化终端的销售与推广能力，加强对于终端的掌控能力，是最大可能地走近客户、理解客户、愉悦客户、服务客户的关键。
3、营销研究：营销部门站在与竞争对手竞争的最前沿，要系统收集市场和竞争对手的情报，要预测顾客的喜好、竞争对手的战略以及其他市场环境的变化，根据上述信息灵活地调整战术，以制竞争对手之先。
4、品牌力建设：要通过持续的品牌管理、品牌经营、品牌本地化，在目标顾客与品牌之间建立信息共鸣，在消费者心目中树立日产品牌“充满灵感与丰富价值”的形象，形成品牌拉力，以此作为销售的助动力。
5、营销团队职业化：营销团队的职业化是营销的基础，所谓职业化包括职业化心态、职业化行为与职业化能力。只有每个营销人员都具有挑战和协同精神，具有责任意识，具有对顾客、专营店、同事以及周围所有人的关怀，具有精湛的业务能力与精深的知识，才能保证高效的业务运作。
6、深化客户关系：顾客是公司最大的财产，营销部门要以满足顾客为第一要义来规划并执行各项业务，要逐步建立和完善客户关系管理系统，通过与客户保持密切的、持久的联系，提高二次购买比例，创造延伸服务的可能，建立和维护顾客对于品牌的忠诚度。
7、打造服务品牌：服务是产品的延伸，营销部门要致力于打造与最佳产品相匹配的优质服务体系，通过规范的服务、精细的服务、及时的服务、贴心的服务使得顾客对于产品有更加深入的理解与认同，创建服务品牌，与产品品牌互辉映。
三、专营店建设与管理
1、专营店是营销部门最重要的合作伙伴。营销部门和专营店同心一体，共同推进顾客满意。
专营店是相对公司独立的第三者的事业体。我们要尊重平等关系的合作伙伴，支持专营店的发展，才能有利于公司的发展。公平对待所有的专营店，遵守和专营店的合约，遵循信赏必罚的原则，以相互的信赖为基础，建立长期的伙伴关系。
2、专营店作为公司的代理商，直接和顾客接触，因此要加强品牌力，就要使专营店理解NISSAN 品牌标识，遵守东风日产的各项标准，落实NSSW，为提高顾客满意度而努力。
营销部门为利用外部经营者的力量而导入专营店制度。除了借助专营店的地缘和资金力量的优势外，还要奖励和借鉴专营店独创性的活动，并向其他专营店水平展开，从而提高经销商网络的整体实力。
东风日产的精益制造法则
（节选自东风日产基本法征求意见稿V1.1版）
第五章、 生产制造
一、生产布局管理
按照规模经济、比较成本、贴近消费者的原则，对整车、部件生产在地域上进行规划。以冲压、焊装、涂装、总装、树脂五大生产工艺为核心，以发动机生产为依托，以产品、工艺技术不断更新为根本，优化供应链和辅助生产链，经济、充分、合理调用和发挥现有生产资源，发挥花都、襄樊两地工厂的各自优势，积极合理地规划近、中、长期的生产布局和产能扩张，实现生产能力的可持续提升。
二、生产技术与工艺管理
（1）不断采用和吸纳国内外先进的汽车制造工艺、装备技术及技术管理经验，适时完善和改造现有资源。
（2）逐步推行日产生产方式，追求与顾客同步，不懈地把问题明确化并采取合适的对策和措施。
（3）统一生产大纲，严肃生产计划，规范生产行为，建立反应敏捷、实施畅通、合理有效的生产体系，增强制造柔性，不断提高产品质量，降低成本，缩短交货期。
（4）广泛吸收世界汽车行业的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，通过实践进行不懈的改进与提高，逐步建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术。
三、质量保证
（1）质量目标：
达成并超越东风有限BP计划所确立的质量目标；
达到与全球日产产品相同的质量水平；
提供给顾客的产品100%合格，零缺陷。
（2）质量管理思想：
质量来自于过程，后工序就是顾客；
以事实为依据，以数据为准绳；
三不原则：不接收不良，不制造不良，不放过不良；
三现主义：现场、现物、现策；
二八原则：解决质量问题从重点、关键开始；
源流管理：要从问题产生的源头抓质量管理；
目标导向：重视质量的同时还要考虑交货期、成本、安全、道德。
（3）ISO9001质量管理体系认证及产品认证的推行
我们通过推行ISO9001质量管理体系认证及产品认证，主动接受第三方的质量监督、审核及复查，以此为手段，不断完善公司质量管理体系，提升质量保证能力，使我们的质量管理体系向优越的质量管理模式接近并超越。