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“少了一个优秀的专业人员，而多了一个蹩脚的管理人员”，如何防止这种现象的发生?
在企业管理实践中，经常出现这样的现象：公司的业务尖子因为其业务出色而被提拔为管理者，去领导一个团队，但是由于有的业务尖子并不擅长或者并不愿意做管理工作，“在其位不谋其政”，仍旧沉迷于具体的个人事务性工作，对花费时间指导管理团队毫无兴趣，最终造成团队业绩的下滑。“少了一个优秀的专业人员，而多了一个蹩脚的管理人员”，造成组织人力资源的极大浪费，业务尖子也会产生挫败感。那么，究竟什么地方出了问题呢?是提拔错了吗?但是如果不提拔，又怎么才能激励他们呢?
一般来说，企业的人才选拔和培养要做好以下四件事情，而让业务尖子的能力得到发挥，以及业务尖子能够成长为优秀管理者，其做法也在其中。
第一：设计员工职业发展通道
我们经常说某个员工的能力强，并不意味着此人在各方面都强，“尺有所短，寸有所长”，员工在能力、性格、态度、知识等方面各有长处和短处。有的员工性格内向，不善于和人打交道，但是肯于在业务上钻研，执行力很强，可以成为非常优秀的专业人员；有的员工管理技能突出，善于与人沟通，有很强的计划控制能力，有领导力，这样的员工能成为一个优秀的管理人员。但是并不是每一个业务能力强的人管理能力也很强，因为作为管理者所要求的技能和业务人员所要求的技能并不一样。
但是企业经常要提拔、重用、激励业务能力强的人，就把他放在管理岗位，而并没有考虑他的素质和能力是否符合管理岗位的要求。原因在于很多企业并没有专门地为专业人员设计专门的晋升通道，而只有管理职位晋升一条通道，形成了“千军万马过独木桥”的现象，一方面管理职位总是有限的，不可能让所有优秀的员工都得偿所愿，另一方面一些不合适做管理的人员被提拔到了管理岗位，造成组织绩效的下滑，看似重视人才实质上是浪费了人才。
所以，公司的职位体系的设计上要鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分施展才能的职业发展空间。具体来说，就是要设立管理、技能与行政辅助、研发技术、销售等多重职业系列，鼓励员工在不同领域能够各专所长，并不只是当上管理者才能够带来福利、待遇和地位的改善，通过走专业技术路径仍旧可以达到目的。每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会；同时考虑公司发展需要、个人实际情况及职业兴趣，让员工在不同职业通道之间有转换的机会。
在此基础上，为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，为公司储备人才。
第二：设计针对各岗位的胜任力模型
对于不同岗位来说，由于其承担的职责不同，对人员的素质和能力的要求也就不同，只有建立了岗位任职标准，才能有一把尺子来衡量人员的适岗度。
胜任力模型是指为了达成组织整体绩效目标的，并针对特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列不同胜任力要素，及其可测量的等级差异的组合。组织需要根据“人员一职位一组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述，按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力、各序列专业胜任能力进行分类，并确定每一类中包含的能力要素，并给各个能力要素设立相应的技能要求等级，明确每一等级的素质能力内涵，明确其技能边界。
第三：对业务尖子的适岗度进行评价
对于业务尖子来说，需要考察他的能力和素质与该管理岗位的要求是否能基本匹配，从而决定该员工是否能被提拔到管理岗位。由人力资源的专业人士、该员工的直接上级根据其一直以来的表现依照岗位的胜任力模型进行对比分析，综合评定他的适岗度。并和该员工一起来讨论其职业生涯发展设想，指导其在组织内进行个人职业生涯发展设计。
第四：对新任管理者的培养
对于被提拔到管理岗位的业务尖子来说，需要一段时间进行角色转换，把工作重点从个人具体的事务性工作转变到对团队的计划、组织、控制、协调和沟通上来。那么企业该如何帮助这些新管理者快速适应新的角色呢?有几种方法可以参考：
理论培养：
在职管理培训和MBA教育。在员工的理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注这些人员是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式。
导师培养：
通过给这些新上任的管理者指定一个经验丰富的优秀管理者作为导师，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“导师制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧、解决问题的方法与选择、资源管理和应用等。这些都是管理者需要不断培养才能快速提高的。
HP(中国)公司就是在“导师制”方面做得最成功的企业之一，HP公司来到中国后，首先进行的是管理基础工作建设，使用他们结合中国特色设计的一套管理方法和管理办法，让他们信赖的员工接受系统的管理理论学习，除了学习管理理论外，更多的是在岗位的经验学习，并安排一个“师父”来培养他，简单来说就如同“武术拆招”，将“师父”的管理方法、管理形式等通过用言传身教的细分“拆招”，一招一招地让接受培训的管理者掌握，磨练，参与，揣摩，最后成为一个合格的能够解决实际经验的HP各级管理者，然后再安排在岗位进行带队实践。今天HP中国公司已经在中国培养了成百上千的HP管理者。
强化考核：
考核是一支指挥棒，能有效地引导员工的行为向组织要求的方向发展。有效地设计考核指标可以指引新任管理者提升管理技能。比如说在他们的考核中加入管理绩效指标(沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度等)和周边绩效指标(配合其他部门工作的及时性、主动性和工作质量等)。
定期反馈和辅导：
新任管理者的上级要监督、跟踪其工作表现，定时地对其工作进行指导和帮助，主要活动包括：协调其工作期间所需要的各项支持和资源；通过回顾绩效完成情况，随时纠正其工作过程中的偏差；针对其工作中技能的不足展开针对性地培训等。
责编 谢海峰
在企业管理实践中，经常出现这样的现象：公司的业务尖子因为其业务出色而被提拔为管理者，去领导一个团队，但是由于有的业务尖子并不擅长或者并不愿意做管理工作，“在其位不谋其政”，仍旧沉迷于具体的个人事务性工作，对花费时间指导管理团队毫无兴趣，最终造成团队业绩的下滑。“少了一个优秀的专业人员，而多了一个蹩脚的管理人员”，造成组织人力资源的极大浪费，业务尖子也会产生挫败感。那么，究竟什么地方出了问题呢?是提拔错了吗?但是如果不提拔，又怎么才能激励他们呢?
一般来说，企业的人才选拔和培养要做好以下四件事情，而让业务尖子的能力得到发挥，以及业务尖子能够成长为优秀管理者，其做法也在其中。
第一：设计员工职业发展通道
我们经常说某个员工的能力强，并不意味着此人在各方面都强，“尺有所短，寸有所长”，员工在能力、性格、态度、知识等方面各有长处和短处。有的员工性格内向，不善于和人打交道，但是肯于在业务上钻研，执行力很强，可以成为非常优秀的专业人员；有的员工管理技能突出，善于与人沟通，有很强的计划控制能力，有领导力，这样的员工能成为一个优秀的管理人员。但是并不是每一个业务能力强的人管理能力也很强，因为作为管理者所要求的技能和业务人员所要求的技能并不一样。
但是企业经常要提拔、重用、激励业务能力强的人，就把他放在管理岗位，而并没有考虑他的素质和能力是否符合管理岗位的要求。原因在于很多企业并没有专门地为专业人员设计专门的晋升通道，而只有管理职位晋升一条通道，形成了“千军万马过独木桥”的现象，一方面管理职位总是有限的，不可能让所有优秀的员工都得偿所愿，另一方面一些不合适做管理的人员被提拔到了管理岗位，造成组织绩效的下滑，看似重视人才实质上是浪费了人才。
所以，公司的职位体系的设计上要鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分施展才能的职业发展空间。具体来说，就是要设立管理、技能与行政辅助、研发技术、销售等多重职业系列，鼓励员工在不同领域能够各专所长，并不只是当上管理者才能够带来福利、待遇和地位的改善，通过走专业技术路径仍旧可以达到目的。每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会；同时考虑公司发展需要、个人实际情况及职业兴趣，让员工在不同职业通道之间有转换的机会。
在此基础上，为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，为公司储备人才。
第二：设计针对各岗位的胜任力模型
对于不同岗位来说，由于其承担的职责不同，对人员的素质和能力的要求也就不同，只有建立了岗位任职标准，才能有一把尺子来衡量人员的适岗度。
胜任力模型是指为了达成组织整体绩效目标的，并针对特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列不同胜任力要素，及其可测量的等级差异的组合。组织需要根据“人员一职位一组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述，按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力、各序列专业胜任能力进行分类，并确定每一类中包含的能力要素，并给各个能力要素设立相应的技能要求等级，明确每一等级的素质能力内涵，明确其技能边界。
第三：对业务尖子的适岗度进行评价
对于业务尖子来说，需要考察他的能力和素质与该管理岗位的要求是否能基本匹配，从而决定该员工是否能被提拔到管理岗位。由人力资源的专业人士、该员工的直接上级根据其一直以来的表现依照岗位的胜任力模型进行对比分析，综合评定他的适岗度。并和该员工一起来讨论其职业生涯发展设想，指导其在组织内进行个人职业生涯发展设计。
第四：对新任管理者的培养
对于被提拔到管理岗位的业务尖子来说，需要一段时间进行角色转换，把工作重点从个人具体的事务性工作转变到对团队的计划、组织、控制、协调和沟通上来。那么企业该如何帮助这些新管理者快速适应新的角色呢?有几种方法可以参考：
理论培养：
在职管理培训和MBA教育。在员工的理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注这些人员是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式。
导师培养：
通过给这些新上任的管理者指定一个经验丰富的优秀管理者作为导师，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“导师制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧、解决问题的方法与选择、资源管理和应用等。这些都是管理者需要不断培养才能快速提高的。
HP(中国)公司就是在“导师制”方面做得最成功的企业之一，HP公司来到中国后，首先进行的是管理基础工作建设，使用他们结合中国特色设计的一套管理方法和管理办法，让他们信赖的员工接受系统的管理理论学习，除了学习管理理论外，更多的是在岗位的经验学习，并安排一个“师父”来培养他，简单来说就如同“武术拆招”，将“师父”的管理方法、管理形式等通过用言传身教的细分“拆招”，一招一招地让接受培训的管理者掌握，磨练，参与，揣摩，最后成为一个合格的能够解决实际经验的HP各级管理者，然后再安排在岗位进行带队实践。今天HP中国公司已经在中国培养了成百上千的HP管理者。
强化考核：
考核是一支指挥棒，能有效地引导员工的行为向组织要求的方向发展。有效地设计考核指标可以指引新任管理者提升管理技能。比如说在他们的考核中加入管理绩效指标(沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度等)和周边绩效指标(配合其他部门工作的及时性、主动性和工作质量等)。
定期反馈和辅导：
新任管理者的上级要监督、跟踪其工作表现，定时地对其工作进行指导和帮助，主要活动包括：协调其工作期间所需要的各项支持和资源；通过回顾绩效完成情况，随时纠正其工作过程中的偏差；针对其工作中技能的不足展开针对性地培训等。
责编 谢海峰