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对习惯于当“好好先生”的中国人来说，在绩效考核中，对个人的考核往往出现“平均高分”的现象，使得考核结果形式化——采用定量化指标？常会使得考核结果背离原意；采用360度评估法？可能会出现小团队现象；采用强制分布法？决定权在管理者，给管理者带来不小的压力——怎么办？
绩效考核的平均化和形式化问题，在我国国有企业几乎是一个通病，这样的考核结果将产生不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用不能得到发挥，偏离了绩效考核的初衷。为避免绩效考核的平均化倾向，我们常用的解决方案有以下几种：
解决方案一：采用定量化指标衡量员工的绩效
这个方案确实可以有效避免考核中打分人的主观因素，也在本质上避免了考核平均主义的问题，但这个方案有很多负面效果。让我们来看一些案例。
英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间，后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。另一个例子是，一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，即使问题还没有解决，接线员也会在第59秒时挂断电话。
定量化的指标在考核中必不可少，特别是针对公司整体和部门的考核中，因为数字是最具说服力的武器，但是过分采用定量化的指标，常常会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的问题。因此，在针对个人的考核中只能适当地设置定量指标。
解决方案二：采用360度评估法
360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和员工本人等主体来进行评价，由各种不同评价意见综合起来得出考核结果。这种方法能比较客观地反映员工真实的绩效水平。但是这种方法也存在一些缺点：1.有可能由于个人的某些不合群的因素导致评价结果出现偏差；2.有时会出现小团体主义倾向。
解决方案三：采用强制分布法
强制分布法是伴随着GE公司的“活力曲线”进入中国企业的视野的。杰克·韦尔奇按照员工的业绩和潜力，将员工分成A、B、C三类，三类的比例符合正态分布。对于A类员工，韦尔奇采用“奖励奖励再奖励”的方法，提高其工资、股票期权以及职务晋升，A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据实际工作情况，确认贡献并确定工资；但是对C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出局。强制分布法避免了由于考评人员害怕得罪人给所有人高评价的困境，在国外许多企业推行时，获得了良好的效果。我国企业在使用强制分布法时，却遇到了困难。问题的焦点在于，谁有权来决定分布？如果只是把强制分布的权力交给直接主管，那么由于直接主管们不愿意“得罪”自己的下属，结果往往会出现“轮流坐庄”的现象。
三方案各有利弊，二次考核博采众长
定量指标是从考核内容的角度，360度考核是从考核主体的角度，强制分布法是从考核结果的角度来避免考核平均化，这里，我们将从考核程序的角度来设计一个新的考核方法，不仅可以克服考核的平均化倾向，还能充分发挥原有三方案的优势，这个方法就是——二次考核法。
二次考核，顾名思义就是考核两次，那么具体如何操作呢？
首先，在设计绩效考核指标时，我们需要设置1—2个定量化的指标，这个定量指标主要是针对部门的整体绩效表现而言的；然后，在定性指标的考核过程中，我们采用二次考核法，把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布，具体比例如图1所示。
对中层管理者的考核
第一次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者（不包括被考核者）评价权重为40％，先对其进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序；第二次考核，评价主体为每个中层管理者的下属员工，具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过下属的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。同理，取后50％的人参加后20％的评定。其余的就是中间60％的人员。具体的操作过程示例如图2所示。
对一般员工的考核
第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。具体操作过程示例如图3所示。
通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分结合了360度考核的思想，并巧妙应用了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题。在操作的过程中，许多细节的设计充分规避了考核中的“面子”问题，是一个能比较客观地评价员工绩效表现、避免考核平均化的有效办法。
设置定量指标的作用，在于通过汲取定量指标“数字说话”的优点，来避免主观性，体现客观性。
360度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。
二次考核通过两次强制分布，很好地解决了一个难点——谁有权决定分布。
对中层人员来说，第一次评价，中层互评和高层评价是基础，为什么不由其下属进行第一次评价？因为由中高层进行第一次评价，能在一定程度上避免部门主管利用职权，使得所在部门员工合谋把领导评价得过高；也能在一定程度上避免某些很有能力的部门主管，由于人际关系的原因被评价过低。第二次下属考核决定的分布排序是一次修正，下属是评价中层绩效表现的很有权力的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免了因对所有中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观地对中层进行评价。
对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础，避免直接主管顾及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价排序；第二次考核由直接主管评价，能有效调整某些员工由于人际关系问题造成的评价上的偏差，也赋予了直接主管在一定程度上灵活公正处理排序结果的权力。
我们认为没有完全公平的绩效考核，如果能达到80％—90％的公平，可以说绩效考核体系的设计是基本成功的，对于出现的个别不客观的现象，我们可以通过其他辅助的制度来改善。比如，可以建立员工申诉制度。当考核结果出现较大偏差时，员工可以通过规范的程序向人力资源部进行申诉，并提交考核小组审核，从而实现及时纠偏。
本栏编辑/张春昕
绩效考核的平均化和形式化问题，在我国国有企业几乎是一个通病，这样的考核结果将产生不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用不能得到发挥，偏离了绩效考核的初衷。为避免绩效考核的平均化倾向，我们常用的解决方案有以下几种：
解决方案一：采用定量化指标衡量员工的绩效
这个方案确实可以有效避免考核中打分人的主观因素，也在本质上避免了考核平均主义的问题，但这个方案有很多负面效果。让我们来看一些案例。
英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间，后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。另一个例子是，一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，即使问题还没有解决，接线员也会在第59秒时挂断电话。
定量化的指标在考核中必不可少，特别是针对公司整体和部门的考核中，因为数字是最具说服力的武器，但是过分采用定量化的指标，常常会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的问题。因此，在针对个人的考核中只能适当地设置定量指标。
解决方案二：采用360度评估法
360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和员工本人等主体来进行评价，由各种不同评价意见综合起来得出考核结果。这种方法能比较客观地反映员工真实的绩效水平。但是这种方法也存在一些缺点：1.有可能由于个人的某些不合群的因素导致评价结果出现偏差；2.有时会出现小团体主义倾向。
解决方案三：采用强制分布法
强制分布法是伴随着GE公司的“活力曲线”进入中国企业的视野的。杰克·韦尔奇按照员工的业绩和潜力，将员工分成A、B、C三类，三类的比例符合正态分布。对于A类员工，韦尔奇采用“奖励奖励再奖励”的方法，提高其工资、股票期权以及职务晋升，A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据实际工作情况，确认贡献并确定工资；但是对C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出局。强制分布法避免了由于考评人员害怕得罪人给所有人高评价的困境，在国外许多企业推行时，获得了良好的效果。我国企业在使用强制分布法时，却遇到了困难。问题的焦点在于，谁有权来决定分布？如果只是把强制分布的权力交给直接主管，那么由于直接主管们不愿意“得罪”自己的下属，结果往往会出现“轮流坐庄”的现象。
三方案各有利弊，二次考核博采众长
定量指标是从考核内容的角度，360度考核是从考核主体的角度，强制分布法是从考核结果的角度来避免考核平均化，这里，我们将从考核程序的角度来设计一个新的考核方法，不仅可以克服考核的平均化倾向，还能充分发挥原有三方案的优势，这个方法就是——二次考核法。
二次考核，顾名思义就是考核两次，那么具体如何操作呢？
首先，在设计绩效考核指标时，我们需要设置1—2个定量化的指标，这个定量指标主要是针对部门的整体绩效表现而言的；然后，在定性指标的考核过程中，我们采用二次考核法，把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布，具体比例如图1所示。
对中层管理者的考核
第一次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者（不包括被考核者）评价权重为40％，先对其进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序；第二次考核，评价主体为每个中层管理者的下属员工，具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过下属的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。同理，取后50％的人参加后20％的评定。其余的就是中间60％的人员。具体的操作过程示例如图2所示。
对一般员工的考核
第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。具体操作过程示例如图3所示。
通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分结合了360度考核的思想，并巧妙应用了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题。在操作的过程中，许多细节的设计充分规避了考核中的“面子”问题，是一个能比较客观地评价员工绩效表现、避免考核平均化的有效办法。
设置定量指标的作用，在于通过汲取定量指标“数字说话”的优点，来避免主观性，体现客观性。
360度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。
二次考核通过两次强制分布，很好地解决了一个难点——谁有权决定分布。
对中层人员来说，第一次评价，中层互评和高层评价是基础，为什么不由其下属进行第一次评价？因为由中高层进行第一次评价，能在一定程度上避免部门主管利用职权，使得所在部门员工合谋把领导评价得过高；也能在一定程度上避免某些很有能力的部门主管，由于人际关系的原因被评价过低。第二次下属考核决定的分布排序是一次修正，下属是评价中层绩效表现的很有权力的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免了因对所有中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观地对中层进行评价。
对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础，避免直接主管顾及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价排序；第二次考核由直接主管评价，能有效调整某些员工由于人际关系问题造成的评价上的偏差，也赋予了直接主管在一定程度上灵活公正处理排序结果的权力。
我们认为没有完全公平的绩效考核，如果能达到80％—90％的公平，可以说绩效考核体系的设计是基本成功的，对于出现的个别不客观的现象，我们可以通过其他辅助的制度来改善。比如，可以建立员工申诉制度。当考核结果出现较大偏差时，员工可以通过规范的程序向人力资源部进行申诉，并提交考核小组审核，从而实现及时纠偏。
本栏编辑/张春昕