绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进， 以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，提高他们工作的满意 感；绩效管理有利于形成更加有益于企业发展的企业文化；绩效管理可以增强团队凝聚力，改善团队绩效，最终有益于企业和个人的发展。 因此，越来越多的企业重视绩效管理，并逐步改变以往绩效考核重结果轻过程的做法，开始将注意力转移到绩效管理的全过程中来，即从单纯的面向过去的绩效考核转变为主要面向未来的绩效管理。
　　地方煤矿作为我国煤炭产业的重要补充，这几年在国家的大力整顿下，从技术力量投入到管理方法改进，各方面有了长足的进步，其中绩效管理作为一种有效的管理理念与方法，也被越来越多的煤矿企业应用。但总的看来，绩效管理中存在的问题仍较突出。
　　
　　一、绩效管理片面理解成绩效考评
　　
　　1、对企业而言，重要的是利用绩效管理以推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出，而不应是简单片面的绩效考评--只是在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。
　　2、这样做容易产生的问题：
　　（1）员工完全处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，考评不但不能调动员工的积极性，反而会有可能挫伤员工的积极性，不利于员工绩效的改善。
　　（2）主管不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式。
　　（3）影响主管与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的关系。在有些煤矿企业，主管与员工都害怕考评，考评考得矛盾重重，人心涣散。
　　（4）容易造成主管与员工的冲突，对考核的标准、考核制度与考评方法存在诸多争议。
　　2、解决方向--应正确理解企业绩效管理工作的内涵，不能简单地把绩效管理理解为绩效考核，绩效管理不是简单的分数，不是领导或主管的几句评语； 不能只看结果，还要看过程，通过管理顾问的介入辅助以使得绩效管理工作伴随运行于管理活动的整个过程；尤其要注重主管与员工间的有效沟通，以及强调主管对员工绩效的提高负有主要责任的运作理念。
　　
　　二、 忽视了绩效管理过程中上下沟通
　　
　　1、几十年的计划经济运行模式让企业管理人员习惯了"管理"而非"领导"，企业内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台。在绩效管理过程中，从设定绩效目标到指定评价标准。再到工作过程中的及时反映--都需要上下级的充分沟通--忽视沟通的重要性将不利于组织绩效的提高。
　　2、产生的问题：
　　（1）员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有内心的承诺。
　　（2）在绩效的评估过程中将出现很多矛盾和冲突。
　　解决方向--建立重视有效沟通、团队合作的企业文化，建设企业有效沟通平台，改善提升企业人员的管理水平和管理技巧，鼓励员工积极参与企业运营并多担责任。
　　现在都提目标管理，而目标管理的核心就是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人的目标的实现来实现组织的目标。但是这过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，从而能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。因为人的潜能的释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好的完成目标。如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个徒有虚名的管理。
　　
　　三、 管理者受管理能力限制不能做到客观评价下属
　　
　　国内煤矿企业中大多数的管理者提升到目前的管理岗位，是因为其在一线操作岗位上工作时的业绩优异使然，然而其在一线工作时得到的锤炼和培训的更多是业务技能--而非管理技能；企业如果不能及时提供他们从事管理岗位所需要的相关管理培训，则将影响其有效进行绩效管理工作。
　　1、产生的问题
　　（1）考评结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性--常见的偏见和错误主要有："光环效应"、近因效应"、首因效应"、"推理错误"、"趋中效应"等方面。
　　（2）能进行有效的沟通，从而使绩效管理工作不能正常开展。
　　解决方向--应有效引入专业管理顾问进行全面系统的量身定做式绩效管理培训。
　　
　　四、以上下级关系确定的绩效管理者
　　
　　1、大多企业往往只选择上级充当下属的评估者，而一个员工不仅为上级提供工作产出，而且也为内部客户提供工作产出--大多数企业尚未意识到且也还未在企业中形成"内部客户"的观念。
　　2、产生的问题
　　（1）评估结果不准确。
　　（2）员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和"内部客户"负责--员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益。
　　3、解决方向--绩效评估者应包括上级主管人员以及内部与外部的"客户"。
　　通俗地讲，内部客户是指企业组织内部的机构、部门、领导和员工。如果企业内部没有互相服务、主动服务的意识，就必然影响凝聚力和向心力，影响企业经营管理质量和企业发展前途，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。因此，我们必须在企业中形成"内部员工互为客户"的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入企业内部组织管理，变上下级或同级关系为客户关系，这在煤矿企业同样重要。建立良好的企业内部客户关系，一方面可以填埋所谓的机关和生产一线的鸿沟，可以从制度上引导全员树立牢固的市场观念和客户观念；另一方面，可以优化工作模式，建立全新的高效工作流程。在地方煤矿原有体制下，为了规范管理，每个部门都制定了职能范围和运作流程，详细界定什么该管，什么不该管。但如此的规范必然伴随着相应的弊病，如缺乏灵活性、办事效率不高等。而引入客户导向，则可以让每个部门都把满足客户需求放在第一位，内部互为客户的优势将有效地避免传统体制所造成的弊端。
　　
　　五、片面的"态度决定一切"的考核标准
　　
　　1、很多企业崇尚"态度决定一切"的考核标准，或是在考核中自觉不自觉地采用了这一标准--而"态度"不可量化，实质上更多的是由主管的主管判断即兴决定--正确的考核标准应该更多地偏重于可量化的业绩指标以及可比照的行为表现等方面，以体现尊重事实的原则。
　　2、产生的问题
　　（1）这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益。
　　（2）非客观的标准易产生对考核结果的争执现象。
　　3、解决方向--宜选择客观、明确、可衡量的考核标准及改善现代管理理念。
　　为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。从而避免考核过程中过多的主观人为因素，影响绩效考核的公平有效。