近年来,随着国企改革三年行动方案落地以及国内机场集团的高质量发展,机场在航空生态中的角色定位随体量和影响力的提升动态演进,已从单一的交运基础设施逐步发展为城市区域发展引擎。多产业协同发展对机场集团的运营能力和管理水平提出了巨大的考验,机场集团在母子公司管理控制中的问题也逐渐暴露。如何避免“集而不团,管而不控”的形式主义,如何科学选择管控模式、精准设计管控内容,推动国企改革向纵深发展,成为当前机场集团迫切解决的难题。论文通过以母子公司关系为切入点、以H省唯一一家公益类省属国有企业——H集团为例,深入调研了机场集团及其所属企业的管控模式现状,系统分析了现代国企在母子公司管控过程存在的共性和个性问题,归纳出“管控机制与企业发展不匹配”、“管控模式缺乏清晰分类标准”、“管控模式实施路径粗放单一”、“管控模式评价体系基本缺失”等问题。在此基础上从体制机制、政企关系、母子定位、管理能力等方面分析问题产生的原因,为后文管控模式的优化策略提供思路。在对管控模式进行优化设计的过程中,论文摒弃了传统的静态管控模式三分法,创新性提出“5D+1C”的设计思路,即采用动态的思维、权变的理论在选择分类（Classification）管控模式的同时,对不同模式下子公司的战略规划、治理机制、人力架构、财务预算、绩效评估等五个维度（Dimension）的管控内容进行设计,实现管控模式形式与内容的统一。具体设计步骤是:首先根据股权类型、发展阶段和主业关联度对子公司进行分类,根据管控深度和广度对管控模式进行分类,在此基础上结合子公司经营业务实际提出可行的管控模式选择,即主业公司适用行政管控模式,民航产业链条上的保障型公司,适用战略管控模式,对于主业关联不大、市场关联较多的效益型公司,采取资本管控模式。然后从战略、人力、财务、运营及绩效五个维度对管控内容进行设计,最后探索管控模式优化的实施路径,通过突出战略管控核心地位、建立1+N绩效评价体系、推动实施全面预算管理、创新人力资源规划流程、加快健全法人治理结构等实施措施,保障管控模式的优化落地。希望对国内机场集团的母子公司管控模式优化提供一定借鉴。