随着未来越来越不可预测，一些人认为我们已经走到了战略的尽头。因为预测越来越困难，管理者不得不将洞察力日益转移到速度上，因此，花在战略上的时间就等于浪费。
　　但是，我们并不这样认为。正是因为能见度降低，远见的回报才弥足珍贵。如果只在反应能力上进行竞争，那不过会形成齐头并进的局面。因为各竞争者之间的差异是很小的，竞争的利润和回报则更低。而战略能给竞赛带来先机，甚至还可以定义新的路线，因此它在获取优势方面仍然极为重要。不过，这需要我们适应目前的环境。
　　那些全球领先企业已经日益认识到战略比过去任何时候都更为重要，而且也开始改变战略制定流程以符合全球竞争现实。他们的这些新流程创建了伟大的战略，但他们关注更多的是对优势战略家的培养。而这些战略家能够做好充分准备提前发现变化，能够更加敏捷地抓住成功的必要条件并保持领先地位。
　　波士顿公司在对全球20家领先公司的100多名管理人员进行访谈后，我们认为：企业战略应当在三个互相促进的纬度上进行拓展。
　　
　　拓展时间跨度
　　
　　这就是利用三个不同的时间跨度，即长期、中期和短期的时间跨度来考虑业务战略。在所有这三个时间框架上都制定清晰的战略，对于获得卓越的战略洞察至关重要。
　　如果一个企业的战略制定流程只关注于短期需求，就存在短视的风险。由于无人能看见远方的重要信号，也就减少了战略转型的机会。我们在过去十年中已经看到了许多诸如此类的教训：高度成功的企业因为未能预见发展趋势而倒闭。长期战略非常重要。
　　相反，主要关注长期发展的企业则会受损于其愿景与日常活动的脱节：他们看到了终点线，但没有注意到脚下的跑道。这方面的例证也非常多。
　　而在三个时间跨度上制定战略，就能够让一家企业看见竞争对手所忽视的机遇和风险。同时，每个跨度都需要不同的技巧、技术和交付物，并且应当在不同的时间让不同的人员参与。
　　长期愿景和期望
　　这一时间跨度有两个目标。一个是预想和准备5年、10年或20年以后的宏观变化，并制定计划，塑造有利于公司优势的未来竞争环境。另一个，则是定义公司支持第一个目标的长期期望和高级业务模式。考虑了未来可能和不可能的变化，可以加强准备工作。例如：壳牌在1960年代末就率先采用情景规划，这使它成为了1973年石油危机发生时为数不多做好了准备的公司之一。最近一家主要的工业品公司召集了大批管理人员来探讨主要趋势的战略影响，公司受益匪浅，他们的这一努力已经在特定的长期增长平台上产生了高度的一致性。
　　中期业务战略
　　此处关注的重点是定义价值创造的路径。哪些重大举措、指导原则、控制方法和激励机制能够让组织实现其期望并满足或超越市场增长、利润和资产利用的预期？当雷富礼于2000年担任宝洁CEO时，他通过制定清晰的游戏规则重新定义了中期业务战略：关注于核心品牌，开拓研发，并建立运营股东总回报（TSR）来作为主要的业绩指标。
　　年度业务评审循环
　　这一时期跨度关注于建立通往其它时间跨度及预算流程的桥梁。什么样的具体行动计划能最好地实现中期战略？有没有微弱信号来挑战核心战略假设？这一跨度将预算现实考虑在内，但不允许其盖过战略现实。繁琐的模板和预算驱动的战略规划，被中心和业务单元之间的建设性战略对话所代替，这一对话由精心设计的问题所引导。基于对话的方式也能缩短流程，从而做出更好、更及时的决策。
　　
　　拓展思维
　　
　　将外部视角（市场、竞争对手、渠道和经济条件分析）和内部视角（资源评估）结合起来的传统战略制定方法虽有用，但还不够。毕竟，工具限制了思维。每年使用同样的工具很可能导致战略叠加，并可能对新兴机遇或不断变化的竞争模式视而不见。因此，需要新的方法来培养横向思维并增强战略创新能力。
　　拓展思维，是指通过评估业务，实现观点多样化。这可以考虑以下方法：
　　投资于提问艺术
　　这一方法是基于苏格拉底提出“正确”问题启迪思维的方法。我们在调研中发现，很少有公司认为他们花费了足够的时间和精力来说明其战略应解决的问题。但他们这么做时，团队不仅找到了答案，而且还获得了对所选道路更高层次的理解。
　　颠倒问题
　　不要询问如何增长业务，而应问一问如何使业务失败。一个众所周知的例子就是杰克•韦尔奇领导的一次活动——让通用电气准备好进入数字化世界。他提出不要询问如何增长资源，而要询问怎样会出现空手而为。
　　解构业务
　　在心理上根据价值链拆分业务，并确定哪部分公司具有卓越的竞争地位，哪些应当外包，以及哪些应当防止被外部对手获得。
　　所有者视角
　　就股价的关键驱动因素建模（使用诸如：经济增加值EVA、现金增加值CVA和现金流投资回报CFROI等工具），随后，对运营计划将如何帮助或无法帮助实现长期股东回报的期望增长水平进行评估。
　　引入外部视角
　　许多领先企业过于关注内部。他们也许为了电子数据交换（EDI)而与供应商建立联系，但是很少有公司邀请外部人员帮助制定战略或挑战内部信息。不过也有例外，如强生与丰田。两家公司主要的供应商参与到了战略设计当中。其它公司则邀请专业投资者甚至联盟成为对话的一员。
　　
　　拓展参与模式
　　
　　这里有三点很重要。
　　一是变换语调。用真实自由的战略对话来代替大量模板。
　　二是改变步调。增加评审的频率，但只关注少数问题。例如：在诺基亚，就持续进行实现现有战略的经常性评审。
　　三是扩展论坛。增加展开战略讨论和辩论的机遇，而战略对话应当在具有各自模式和资源的组织及各级别之间进行。管理
　　（本文作者均系波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理）
　　责任编辑：王 缨