上一期我们为您送上了日本“经营之圣”稻盛和夫对经济萧条的独到观点和两条对策。作为50年内独创两家全球500强企业并带领公司度过多次经济萧条的稻盛和夫，还有哪些独家秘方？本期为您送上另外三条对策，给您一份完整的答案。
　　
　　萧条对策三：彻底削减成本
　　在经济萧条时期，企业订单数量、产品单价在下降，但企业的竞争却愈加激烈。这时还要盈利，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本，成本的降幅一定要大于价格的降幅才行！一般人都认为这不太可能。
　　从认为不可能时重新开始！从各个方面重新检讨，纠正老的、效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。
　　企业景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此，萧条期才正是降低成本的好机会。萧条期成本再同过去一样，企业就经营不下去，没有退路，只好大家一起努力减少成本，所以萧条也是降低成本的唯一机会。抓住萧条期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面反复努力，减少经费。这种努力是企业发展必不可少的。
　　萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。萧条期形成的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调做不出10％的利润率算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。困难时降成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这绝不是消极的对策，这将成为企业再次起飞的有力武器。
　　一开头我就说萧条是成长的机会。萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，形成一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更强大。所以我们经营企业必须将萧条当作机会紧紧抓住。
　　
　　萧条对策四：维持高生产率
　　在第一次石油冲击时，许多企业或解雇，或临时解雇，或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业。但订单减半，甚至减了2/3，如果仍由原有人数来生产，怎么维持过去的高生产率？
　　我认为在萧条期必须仍然维持高生产率。过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，若一下子破坏了，作业工序的效率将会迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时再想要恢复原有的高生产率，谈何容易！
　　这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备。同时，生产现场留下必须的、最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。
　　所以当时我只把1/3的人员留在现场工作，2/3的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的规范。调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂园子里筑起了花坛，大大美化了企业。
　　当然2/3的人不在现场工作，企业又要维持下去，前提是前面讲的需要企业积累充分的内部留存，正因为我们企业是高收益体质，我们才做到了这一点。
　　
　　萧条对策五：构建伙伴型人际关系
　　在困难的局面之下，企业的实力受到考验，同时受到考验的还有人际关系。
　　同甘共苦的人际关系是否已经建立？上下一心的企业风气是否已经形成？从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。
　　我一贯强调：经营中小企业最重要的事情，就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，形成共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。
　　为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把这种想法与自己的员工分享，并通过经常性地举办酒话会与员工交心。针对我这些话，有人会说：“我们公司人际关系不错啊！”但一到萧条期，光说好听的话没用，“要多干活，经费要再降，今年奖金要减少三成或发不出奖金，希望你们忍耐。”到时这些话不得不说。
　　萧条是劳资关系的试金石。
　　自以为企业的劳资关系不错，但员工却说：“公司提出如此过分的要求，我们接受不了。” 也许还趁此机会成立工会组织。萧条期受外部组织的煽动，有的企业新建工会，不仅自己公司的员工，还有外部支援者一起来向经营者进行严厉交涉。本以为自己得到员工的信赖，企业员工与经营者关系良好，但一到萧条期才明白事情并非如此。
　　患难见人心。这时不要只是叹息，而是考虑如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。作为经营者此时应该深刻反省：“看来自己的经营有问题，员工从内心并不信赖我，本想萧条时大家能风雨同舟，却没能做到。”今后怎样才能与员工建立信赖关系？不但自己，而且要与员工一起认真思考。
　　
　　故事：京瓷工会的勇气
　　再给大家详细地说一说石油危机时，在京瓷工会发生的故事。
　　1970年代，随着战后日本经济的高速成长，员工工资也以每年20％～25％的比例大幅上升。但到了1975年，因为遭受了石油危机的冲击，京瓷的销售额、利润大幅下降。在这种状况下，再维持很高的工资上升率，就必须提高产品的销售价格，但这样京瓷就会失去竞争力，拿不到订单，陷入困境。于是我直率地对京瓷的工会讲：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。”
　　福井君是当时的工会书记长。我耐心向他解释：“这种时刻更要削减成本，增强企业实力，如果萧条期再大幅涨薪，增加成本，就会丧失价格竞争力，企业就不好经营了，所以这次加薪只好暂缓考虑了。”工会全体干部讨论得出结论，今年的加薪冻结，并向全体员工做出了说明。
　　当时京瓷工会组织的上级部门是“前线同盟”，他们使用各种手段支援属下的工会团体，帮助他们与经营方交涉，实现加薪。而京瓷工会宣布“今年冻结加薪”，“前线同盟”就着了慌，指责京瓷工会说：“你们的软弱让我们为难，这种时候就该向经营者提出强硬要求，获得加薪。”对此，我们的工会表示：“提出如此无理的要求，等于要搞垮公司，这样的工会团体，没有继续加盟的必要。”并正式发表声明，退出“前线同盟”。下级工会从上级工会团体中退出，这在当时是一个特例！京瓷工会的退出轰动一时。
　　“一味讨好经营者就不是工人运动，劳动者就是要在萧条期强迫经营者接受自己的条件，捍卫自己的权利。” 就在那样的时代风潮中，京瓷工会站出来，堂堂正正地说：“不！我们的观点不是这样。” 而且毅然决然退出上级团体。这件事情不仅证明了京瓷的劳资关系是良好的，是正确的，而且给予了作为经营者的我以巨大的勇气。
　　京瓷的员工一贯理解、支持公司，萧条时期更表现出超出预期的献身精神，就是说，京瓷内部良好的人际关系不仅由此得到确认，而且员工与经营者之间的这种坚强的纽带，对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。
　　京瓷运用以上五项对策，在一次次经济萧条过后，都获得了重生，形成一个个的“节”，为企业的持续发展打下了坚实的基础。管理
　　（本文根据作者2008年在日本岐阜“盛和塾”的讲话翻译摘编而成。在此对译者和本刊张栩女士对本文刊发所做贡献表示感谢！）
　　责任编辑：源 远