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普通销售人员常犯的一个错误是什么？
销售过程是一个“三部曲”。第一，关系建立。让客户对销售人员感觉良好；第二，需求诊断。在前一环节基础上，了解客户有什么需求和问题，这时客户对销售人员的感觉会更好，认为销售人员真是来帮我解决问题的人；第三，才是给客户提供有针对性的解决方案，推荐产品和服务。
然而，普通销售人员常出的问题是：前两个环节都没有，直接进入第三步，对客户一开口就讲产品和解决方案。这会引起客户的抵触。
普通销售人员不知道，如果第一步是NO的话，一般情况下，后面两个环节就基本不可能完成了。客户认可你这个人，不一定买你的产品，但客户如果不认可你这个人，他一定不会买你的产品，除非是垄断性行业。
那么，建立客户关系的专业技巧和流程有哪些呢？
与客户第一时间“擦火花”
首先要注意一点：普通销售人员往往意识不到，客户对其形成第一印象的速度如此之快。客户会很容易地给销售人员贴一个标签。
其实我们说一个人好不好，往往不是对方的问题，而是自己的问题——迅速把接收到的信息与自己的经验和记忆比对，如果不“吻合”，就会觉得对方不好。第一印象在第一次相遇30秒内就能完成。其实很多人给他人贴标签的原因自己都说不明白，因为这个过程往往是潜意识不由自主地完成的。
销售人员常遇到的难题是，客户对他往往是不熟悉的，如果第一次被贴了不好的标签，以后就难以继续了。而且销售人员的形象其实就代表公司的形象，一旦客户对销售员的印象不好，那么，整个公司形象都会在这家客户里受到影响。
管理第一印象有三个维度，一是视觉维度，眼睛看到信息的处理速度会比耳朵快25倍，所以很多时候第一印象是受视觉影响。那销售人员就要从这个维度注意自己这方面在传递着什么信息。二是声音维度。一个人对你态度好不好，其实不是听你在讲什么话，而是听你的语气。三才是语言维度，也就是销售人员说了什么。
要知道自己该怎样管理这三个维度，就要靠之前介绍的销售技巧——客户调查。搞清楚客户是什么类型的人？他在乎什么？愿意谈什么？然后以客户期待的方式出现。否则，你连对方感兴趣的是什么都不知道，也处理不好开场白，那就很难“擦火花”了。
不做忽略客户风格的“冤大头”
普通销售人员的另一个问题是：无法识别或者不善于识别客户的购买风格（包括：指挥型、激励型、思考型、支持型）。指挥型客户比较看重全局和要点性的内容，如果销售人员给他提供了大量数据性内容，或者大摞的报告，那可能就找错对象了。销售人员需要给他的只是一页的资料。
但如果客户是思考型的人，你却没给他丰富的资料，他会觉得奇怪：你今天来干嘛呀？而对激励型客户，销售人员要成为聆听者，让他讲痛快了，就达到目的了。而支持型的人，则比较在乎家庭，他可能会聊到家人、孩子，但销售人员不要把这当成跑题，而是要主动地问：你有没有需要我帮忙的，或者向对方提出来能不能帮帮自己。你给他一个机会帮你，他会比较喜欢你。
识别客户购买风格，与之前介绍的发展“教练”技巧相关，应让熟知客户情况的“销售教练”告诉你对方是什么样的类型。
“闭嘴”是很难的事情
客户关系建立过程里，普通销售人员的另一类问题是：讲话太多了，觉得好不容易有机会见到客户，就恨不得把公司所有产品都介绍了，但这是一个大忌。因为在这个销售阶段，客户其实并不在乎你的产品和服务，反而会觉得销售人员这样介绍，根本没有在乎他，就是来卖东西了。在客户关系建立阶段，你所有的焦点都应关注对方，关注对方的困扰。
但难点是，我们发现做销售的人很多属于激励型，他们是天生的演说家，更善于在语言方面去影响别人。可是，除非他们能够训练自己知道在什么时候闭嘴，去关注对方，否则他们很难完成销售。
当然销售人员并不是什么也不提，但要注意的是，好的讲述是建立在客户调查基础上的。把潜在客户的背景、团队、竞争对手、市场策略调查清楚，才能有针对性地提问和讲述。
让销售流程成为业务员后盾
那么，从企业的销售管理流程出发，销售管理者应该做什么呢？要从培训、流程和工具三方面对销售人员提供帮助。
第一，企业要给销售人员提供培训，在企业内部明确销售三部曲的第一步是从客户关系建立开始的，并让销售人员知道关系建立的流程要点。
这种培训要注意的是，对建立客户关系的事情，不同类型的销售人员理解会不一样：激励型或关系型的销售人员，本身就很注重关系建立，天生就愿意与客户交朋友，在这方面基本不用教他们。但指挥型和思考型的销售人员更喜欢就事论事，解决问题。可能就需要对他们进行强化。
第二，销售管理者要在公司内把销售流程写清楚。比如：从客户调查到识别客户购买风格、准备话题……把这些项目一一列清，让每个销售人员遵守。
第三，要确保市场部与销售部的顺畅衔接，让市场部做好客户调查，为销售部提供建立客户关系所需要的信息。一般而言，在B2B企业里，市场部的工作就是获得潜在客户和相关信息（这有别于B2C企业，B2C企业的市场部则是关注展会、公关之类的工作），然后提供给销售部门，销售部则跟进潜在客户，促成交易。
把市场部和销售部打通，这是公司从流程上要做的事情。
第四，企业要为销售人员提供工具或工具培训。比如：提供CRM软件，培训销售人员高效使用LinkedIn、Facebook等工具了解客户。
最后，销售管理者要实地去观察销售人员的销售过程，进行抽查，然后给出反馈。
（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理。深入探讨请致信lijing@188.com，本刊将代为转达）
责任编辑：焦 晶
销售过程是一个“三部曲”。第一，关系建立。让客户对销售人员感觉良好；第二，需求诊断。在前一环节基础上，了解客户有什么需求和问题，这时客户对销售人员的感觉会更好，认为销售人员真是来帮我解决问题的人；第三，才是给客户提供有针对性的解决方案，推荐产品和服务。
然而，普通销售人员常出的问题是：前两个环节都没有，直接进入第三步，对客户一开口就讲产品和解决方案。这会引起客户的抵触。
普通销售人员不知道，如果第一步是NO的话，一般情况下，后面两个环节就基本不可能完成了。客户认可你这个人，不一定买你的产品，但客户如果不认可你这个人，他一定不会买你的产品，除非是垄断性行业。
那么，建立客户关系的专业技巧和流程有哪些呢？
与客户第一时间“擦火花”
首先要注意一点：普通销售人员往往意识不到，客户对其形成第一印象的速度如此之快。客户会很容易地给销售人员贴一个标签。
其实我们说一个人好不好，往往不是对方的问题，而是自己的问题——迅速把接收到的信息与自己的经验和记忆比对，如果不“吻合”，就会觉得对方不好。第一印象在第一次相遇30秒内就能完成。其实很多人给他人贴标签的原因自己都说不明白，因为这个过程往往是潜意识不由自主地完成的。
销售人员常遇到的难题是，客户对他往往是不熟悉的，如果第一次被贴了不好的标签，以后就难以继续了。而且销售人员的形象其实就代表公司的形象，一旦客户对销售员的印象不好，那么，整个公司形象都会在这家客户里受到影响。
管理第一印象有三个维度，一是视觉维度，眼睛看到信息的处理速度会比耳朵快25倍，所以很多时候第一印象是受视觉影响。那销售人员就要从这个维度注意自己这方面在传递着什么信息。二是声音维度。一个人对你态度好不好，其实不是听你在讲什么话，而是听你的语气。三才是语言维度，也就是销售人员说了什么。
要知道自己该怎样管理这三个维度，就要靠之前介绍的销售技巧——客户调查。搞清楚客户是什么类型的人？他在乎什么？愿意谈什么？然后以客户期待的方式出现。否则，你连对方感兴趣的是什么都不知道，也处理不好开场白，那就很难“擦火花”了。
不做忽略客户风格的“冤大头”
普通销售人员的另一个问题是：无法识别或者不善于识别客户的购买风格（包括：指挥型、激励型、思考型、支持型）。指挥型客户比较看重全局和要点性的内容，如果销售人员给他提供了大量数据性内容，或者大摞的报告，那可能就找错对象了。销售人员需要给他的只是一页的资料。
但如果客户是思考型的人，你却没给他丰富的资料，他会觉得奇怪：你今天来干嘛呀？而对激励型客户，销售人员要成为聆听者，让他讲痛快了，就达到目的了。而支持型的人，则比较在乎家庭，他可能会聊到家人、孩子，但销售人员不要把这当成跑题，而是要主动地问：你有没有需要我帮忙的，或者向对方提出来能不能帮帮自己。你给他一个机会帮你，他会比较喜欢你。
识别客户购买风格，与之前介绍的发展“教练”技巧相关，应让熟知客户情况的“销售教练”告诉你对方是什么样的类型。
“闭嘴”是很难的事情
客户关系建立过程里，普通销售人员的另一类问题是：讲话太多了，觉得好不容易有机会见到客户，就恨不得把公司所有产品都介绍了，但这是一个大忌。因为在这个销售阶段，客户其实并不在乎你的产品和服务，反而会觉得销售人员这样介绍，根本没有在乎他，就是来卖东西了。在客户关系建立阶段，你所有的焦点都应关注对方，关注对方的困扰。
但难点是，我们发现做销售的人很多属于激励型，他们是天生的演说家，更善于在语言方面去影响别人。可是，除非他们能够训练自己知道在什么时候闭嘴，去关注对方，否则他们很难完成销售。
当然销售人员并不是什么也不提，但要注意的是，好的讲述是建立在客户调查基础上的。把潜在客户的背景、团队、竞争对手、市场策略调查清楚，才能有针对性地提问和讲述。
让销售流程成为业务员后盾
那么，从企业的销售管理流程出发，销售管理者应该做什么呢？要从培训、流程和工具三方面对销售人员提供帮助。
第一，企业要给销售人员提供培训，在企业内部明确销售三部曲的第一步是从客户关系建立开始的，并让销售人员知道关系建立的流程要点。
这种培训要注意的是，对建立客户关系的事情，不同类型的销售人员理解会不一样：激励型或关系型的销售人员，本身就很注重关系建立，天生就愿意与客户交朋友，在这方面基本不用教他们。但指挥型和思考型的销售人员更喜欢就事论事，解决问题。可能就需要对他们进行强化。
第二，销售管理者要在公司内把销售流程写清楚。比如：从客户调查到识别客户购买风格、准备话题……把这些项目一一列清，让每个销售人员遵守。
第三，要确保市场部与销售部的顺畅衔接，让市场部做好客户调查，为销售部提供建立客户关系所需要的信息。一般而言，在B2B企业里，市场部的工作就是获得潜在客户和相关信息（这有别于B2C企业，B2C企业的市场部则是关注展会、公关之类的工作），然后提供给销售部门，销售部则跟进潜在客户，促成交易。
把市场部和销售部打通，这是公司从流程上要做的事情。
第四，企业要为销售人员提供工具或工具培训。比如：提供CRM软件，培训销售人员高效使用LinkedIn、Facebook等工具了解客户。
最后，销售管理者要实地去观察销售人员的销售过程，进行抽查，然后给出反馈。
（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理。深入探讨请致信lijing@188.com，本刊将代为转达）
责任编辑：焦 晶