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2009年的达沃斯经济论坛上，论坛主席斯瓦布问温家宝总理“中国GDP保八是不是问题”，温总理的回答是：“GDP保八不是问题，我关心的是就业问题。”
在所有的就业问题中，应届大学生就业尤其难上加难。从1999年起，国内高校开始了大规模扩招。1998年全国普通高等院校招生人数为108万，随后逐年增长，2011年为675万，高考录取率达到73.3％。随之而来的是，2000年以来，大学毕业生就业率一直徘徊在70％～75％之间，每年都有几十万到以百万计的大学生无法就业，成为社会一大痛点。“零工资就业”“啃老族”等热词，也是因为大学生就业难问题而诞生的。
商业更深层次的价值在于解决社会问题。既然大学生就业是问题，自然也就会是门生意。“做中国最专业的大学生就业服务提供商”——这是安博职业教育运营集团的定位。它是少见的直接将社会痛点纳入战略定位的企业。据安博最新公布的2011财年第二季度季报显示：该季度净收入总额同比增长26.1％至7780万美元，净利润同比增长22.2％至1670万美元，其中最大亮点是职业教育中的“职业技能提升”业务同比增长90％，达到2080万美元。显然，在安博这里，大学生就业服务是门好生意。
干柴遇烈火，就是燃不起来
在海淀区学院路上随便找一个大学生，问他“一本院校与二本院校有什么区别?”他的回答一定是：“高考录取分数不同啊!”的确，中国的大学明确地用高考分数告诉学生一本、二本、三本及高职院校的区别，大学并没有很好地进行自我定位，不同高校相同专业的课程设置、培养模式也大多雷同，没有呈现出层次感与差异性，更谈不上针对社会需求了。对于大学生来说，也就更难有意识地进行自我职业定位了。
目前国内一共有2048所高校，311个独立学院，70个分校办学点，其中绝大多数为二本、三本及高职院校。这些院校的毕业生就业绝大多数要依靠中小企业。从企业的角度看，它们其实是愿意招收应届毕业生的：一是应届生具有可塑性，容易接受新规则，易于融入企业文化，对工作有激情，同时用工成本相对较低。但问题在于，中国大多数企业尤其是中小企业，并没有太多的成本和精力去培训新员工，同时，由于用工风险较大，培训后的员工可能随时流失，如果不能“拿来就用”，中小企业就会倾向于招聘有经验的社会求职人员。
企业不愿意选择没有经验的毕业生，反过来又导致这类高校招生难。根据教育部的相关考核规定，生源不足到一定程度将在高校取消该专业，这对高校是个巨大的压力，其中高职院校的招生压力尤其大。
高校与企业，一个提供人才，一个需要人才，按说是“干柴烈火，一点即燃”。但如上所述的现实，导致了一个巨大的断层产生，这里面的商业空间，许多人都看到了。
“中国职业教育市场非常大!”安博职教集团总裁黄贵洲说。他喜欢拿数字说话：一是每年高校入学人数超过600万，在校大学生人数超过2000万，上游学生有“量”；二是中国GDP每年增长在8％左右，下游企业有需求。这是个大生意。
然而事实却是：2008年金融危机以来，职业培训市场呈现“洗牌”的态势。
安博的大学生职业素养提升项目(CCEP)
从大学生自身素质而言，大学生就业难除了应用型“硬技能”的缺乏，职业素养“软技能”的缺失更为突出。
CCEP由安博教育集团和北京大学共同研发，推广模式是合作高校向安博采购CCEP课程学习体系，安博职教将该课程嵌入到合作高校的课程体系中，由安博职教的老师为高校的就业指导老师做免费培训，高校就业指导老师再对大学生进行教学，就业指导课程纳入学分。目前安博已与全国近百所高校建立了合作。
CCEP应用体系综合了专家面授、在线学习、远程答疑等教学手段，为老师和学生分别提供配套的线下教材和线上课件。作为快速提升学员职业素养的教育产品，CCEP同时运用到安博实训体系之中，构建了“专业技能实训+职业素养拓展训练”的安博实训式人才培养模式。职业素养拓展训练注重“体验一反思”，通过拓展训练，增强学员的团队协作能力、生存抗挫能力、组织领导能力和学员之间的交际沟通能力。
乱战断层市场
以职业培训中的IT培训为例，其在中国的发展大致分为三个阶段：20世纪90年代到2003年前后为第一阶段，主要是做技能培训，如WPS、Office、Windows、Photoshop等，与大学生就业无关；2003年到2008年为第二阶段，也是中国IT职教培训高速发展的时期，诞生了安博、达内、北大青鸟等品牌，以就业导向的各种证书成为重要抓手，迎来了lT职教发展最辉煌的时期；2008年成为分水岭，金融危机导致很多培训机构倒闭，高中毕业生和技校生的纷纷“持证”也使大学生持证优势荡然无存。行业发展进入洗牌阶段，职业培训走向更加细化、专业化和规模化。
2008年金融危机成为行业发展分水岭的一个重要原因在于，危机让行业多年快速发展的弊病浮出水面。首先，行业门槛低，“招生负责人+培训师”就能办成一个新的培训机构，复制快，培训质量下滑，专业性受质疑。其次，基于竞争愈加激烈，培训机构给予大学生“大承诺”，如“保证就业”“保证月薪××”云云，最后往往只能“小实现”，甚至根本无法实现，行业信誉严重受损。第三，行业盈利模式单一，只向学生单向收费，商业模式创新乏力。然而即便如此乱战，大学生的职业培训市场却依然能保持十年增长，可见大学生就业难的社会“痛点”导致的需求有多么旺盛。
安博凭何引领行业
一个简单的逻辑是，大学生就业这个社会痛点越“痛”，大学生就业服务的生意就越好。黄贵洲说：“2008年以来，安博职教营收增长每年都超过50％，今年有望超过100％，在lT实训市场，安博占到了15.4％的市场份额，超过后面几位的总和。”那么，在行业洗牌阶段，安博凭什么引领市场?
安博职教目前有三大营收中心：直营中心，主管全国直营业务；A+联盟，联合各地有特色或领先的职教机构共享安博A+品牌；实训基地，管理安博在全国的大型实训基地。还有四大支持部门：服务中心，提供就业服务、教学服务、品质保障服务和企业服务；以及市场部、财务部和HR部门。
安博职教在行业变革期能引领市场，原因就在于其直营机构盈利模式的变种——安博A十联盟的市场整合，以及借力园区型实训基地占领了行业制高点。
变种：盈利点由1变3
通常，当大学生进入新的行业时，会出现“三不知状态”——不知道规则，不知道方法，不知道风险。安博职教培训的内容包括：
一是行业认知。假如学生进入的是服务外包行业，那么安博的职教培训内容就包括：服务外包的准确定义是什么，这个行业的历史、当下现 状与未来发展趋势如何，工作当中应该注意什么，离岸外包和在岸外包分别是什么意思，这些属于理论课。实践课则是告诉学生业内每一个公司的具体情况，学会行业“公共语言”。
二是针对企业项目的应用型开发技能以及相关外语能力。
三是职业素质，包括时间管理、情绪管理、自我减压、礼仪等。在培训过程中，安博会成立模拟公司，有项目经理、总经理、财务、行政等职位的角色扮演，学习内容甚至包括了怎么报销、开会要注意什么等，公司的职位角色每学期重新竞选。除了角色认知，还会通过拓展训练，加深对团队的认知，全程有老师进行督导。
高校的问题在于教学设置和就业需求之间存在断裂。以计算机课程为例，过去十年问，技术发生了翻天覆地的变化，但高校计算机专业80％的专业课设置没有任何变化。因此，高校需要安博这样的市场化职教机构提供教学解决方案的补充和优化。首先是教学内容的补充，输出教材、辅助的教学工具。其次是应用型师资输出，真正把企业化的东西带给学生。再次是教学整体模式的输出，包括人才培养与就业，同时让企业参与进来。安博职业教育提供的服务恰好迎合了高校的这些需求。因此，在全行业经历了向学生收费盈利点单一的困境之后，安博职教的盈利模式做了延展，从向学生收费拓展到向高校、企业收费。
向高校收费安博的做法，一是与高校共建专业，安博提供应用型的师资，提供就业机会，提供教材等，三年共建，最后一年或半年到基地实训，随后就业。通过向物价部门申请收取合理学费(如华东地区某高校普通专业收费为4000元左右，共建专业收费为12000元左右)。每年学生都要准时交学费，这为安博带来稳定的现金流。二是共建“服务外包学院”。为了推动我国服务外包产业的高质量发展，在过去两年，国家设定了21个服务外包示范城市。服务外包主要服务于美欧日韩的企业，因此至少要求员工会一门外语，人才缺口非常大。如今安博已经和全国近20所高校达成共建意向，作为学校二级学院，安博与高校共同开办一个新专业，上报教育部和教育厅，新专业的课程除基础课程之外，其他所有课程都是由安博和企业共同来制定。安博和人才需求企业派老师去上课，最后一年或半年到实训基地做封闭式实训，然后到企业就业。2010年安博与高校共建的服务外包学院招生规模已经达到1万人，明年要突破2万人。这是一个全新的模式，学校通过高考招生获得生源、颁发毕业证，安博对接企业，解决就业问题，发挥各自优势。
向学生收费这块行业最通行的传统业务收入目前已经降到安博职教收入的50％左右，在这方面，安博主要通过强化课程的专业性和借助大型实训基地的优势，以及对近万家签约合作企业需求的深入了解，为自己赢得了竞争优势。
向企业收费基于安博职教建立起来的系统化的应用型人才培训体系，大多数企业非常愿意向安博提供人才订单，安博则根据企业需求给大学生提供实训，这种类型的大学生实训是免费的，由企业付费给安博对人才进行培训。
以上三种模式都是单向收费，对安博而言，企业付费业务的利润丰厚；高校业务利润稳健，具有可持续性；学生业务则可以与企业业务逐渐对接，实现可循环的模式互补。
整合诸侯：先入团，后入党
2010年8月上市之后，安博获得了较为充足的资本力量，基于职业培训行业由于诸侯割据呈现出的碎片化和一盘散沙的市场格局，安博教育开始以“整合者”的身份进行战略扩张。在整合思路上，基于企业已经在业内占据了领先优势和品牌效应，安博职教另辟蹊径，在确定并购对象之前，先采取“安博A+联盟”的方式进行品牌扩张。对于联盟企业而言，可以借助安博教育的品牌效应更好地实现市场拓展，而在获得更好的市场收益后，又强化了安博A+联盟对“各地诸侯”的黏附力和凝聚力。联盟主要有三种合作模式：特许合作、服务外包和联合运营，主要根据安博职教提供的产品列表，结合各地情况，由联盟企业选择两个以上项目进行招生，根据需要购买安博教育的产品或进行其他利益分配。相对于可量化的利润收益而言，安博A+联盟更重要的目的在于扩大品牌影响力，同时，安博以A+联盟成员作为重点后备并购对象进行考核筛选。在项目合作过程中，使用安博的教学管理体系对联盟企业进行梳理，通过合作进行全面了解，在合适的时机进行并购，即所谓“先入团，后入党”。通过这种稳健的并购操作模式，目前安博职教已经并购了包括大连希望、长沙牛耳、山东师创、北京中程在线等8家企业。
在对已并购企业的整合方面，安博集团通过强大的IT系统从人财物三条线对并购企业进行梳理，在统一管理的同时，给予具体业务上的支持。比如它原有的业务是做软件的，那就为它增加动漫项目、服务外包的业务，帮它做大做强。基于市场整合和联盟，安博更好地实现规模效应，从而更好地投资于课程体系的开发与完善。
抢位：园区型实训基地占领制高点
各地直营学校分布散、硬件投资难以形成规模效应，以及合作高校无法提供优质的实训场所一直是安博职教头疼的一个问题。在经营过程中，安博关注到区域性的产业人才匮乏现象，比如大连作为中国最大的软件产业服务外包城市之一，面临严峻的服务外包人才紧缺的局面，预计到2015年将面临20万的人才缺口。于是，安博职教提出了一个借助政府力量，多方共赢的人才供需生态圈的设想，即园区型实训基地。在当地政府主导支持下，安博创建了集实训区、生活区、企业区以及人才会展中心等功能为一体的实训基地。政府投入资金和政策支持，安博负责全方位的运营管理，通过与院校和人才需求企业的全方位合作，实现“依托实训基地，构建职教联盟，促进区域教育，服务区域经济”的目标。
目前，各地政府与安博一共规划建设了大连、昆山、广州、长沙和北京五个基地。以安博昆山实训基地为例，当地政府为建设基地出资5亿元，前三年对安博减免租金，投入运营后，将在租金及相关政策方面对安博给予大力支持。而安博大连基地总投资6个多亿，拥有微软云计算实验室、CCIE实验室、苹果实验室等最新设备，这些设备只有集中实训才能体现规模效应。
基于政府的支持，园区型实训基地服务于区域经济，定位为公益性的非营利部门。如安博长沙学校培养的学生，如果其中有30个希望到大连去就业，他就可以转到大连基地去实训，假设收取了一名学生100元钱，利润是30元，那么，长沙学校只要把作为成本的70元转给大连基地，利润自己留存，由大连基地完成实训并安排就业。通过这种公益性定位，各地直营学校都愿意把学生送过来实训，因为园区型实训基地没有动它们的“奶酪”，而且帮他们的学生实现就业。合作高校也同样愿意提供生源，因为提升了学生的就业能力并实现就业。
园区型实训基地不仅解决了纠结安博职教的以高品质实训基地培养优质应用型人才的难题，提升了各地直营学校与合作高校的学生培养品质，也为学生拓宽了就业渠道，同时还满足了区域经济发展的“人才荒”问题，地方政府与企业都非常欢迎，实现多方共赢。
安博职教通过衔接高校、企业与学生三方断层形成的断裂地带，分项目向三方收费建立起多点支撑的盈利模式；通过安博A+联盟实现品牌影响力的覆盖与并购扩张，形成规模效应，以规模支撑实训课程研发的持续投入；通过借助政府力量，构建园区型实训基地服务区域经济，对高校、企业与学生形成强大吸附能力，占据行业制高点(通常一个区域不可能构建多个大型园区型实训基地，具有稀缺性特质)，从而形成了一种良性的发展循环。
黄贵洲说：“安博对职教集团的定位非常清晰，要把它扶大做强，对职教业务的支持力度非常大，我们的贡献率和增长率在整个安博集团都是最好的，潜力非常大。”但他也坦言：“教育作为一种良心行业，履行社会责任是前提，安博职教将每年专业共建收入的约5％用于发放奖学金，回馈学生。未来发展的最大风险在于政策与宏观经济形势，对于教育改革，国家及各省市都在探索，说不好未来的政策变化，而对于宏观经济形势则更难于判断。”
在所有的就业问题中，应届大学生就业尤其难上加难。从1999年起，国内高校开始了大规模扩招。1998年全国普通高等院校招生人数为108万，随后逐年增长，2011年为675万，高考录取率达到73.3％。随之而来的是，2000年以来，大学毕业生就业率一直徘徊在70％～75％之间，每年都有几十万到以百万计的大学生无法就业，成为社会一大痛点。“零工资就业”“啃老族”等热词，也是因为大学生就业难问题而诞生的。
商业更深层次的价值在于解决社会问题。既然大学生就业是问题，自然也就会是门生意。“做中国最专业的大学生就业服务提供商”——这是安博职业教育运营集团的定位。它是少见的直接将社会痛点纳入战略定位的企业。据安博最新公布的2011财年第二季度季报显示：该季度净收入总额同比增长26.1％至7780万美元，净利润同比增长22.2％至1670万美元，其中最大亮点是职业教育中的“职业技能提升”业务同比增长90％，达到2080万美元。显然，在安博这里，大学生就业服务是门好生意。
干柴遇烈火，就是燃不起来
在海淀区学院路上随便找一个大学生，问他“一本院校与二本院校有什么区别?”他的回答一定是：“高考录取分数不同啊!”的确，中国的大学明确地用高考分数告诉学生一本、二本、三本及高职院校的区别，大学并没有很好地进行自我定位，不同高校相同专业的课程设置、培养模式也大多雷同，没有呈现出层次感与差异性，更谈不上针对社会需求了。对于大学生来说，也就更难有意识地进行自我职业定位了。
目前国内一共有2048所高校，311个独立学院，70个分校办学点，其中绝大多数为二本、三本及高职院校。这些院校的毕业生就业绝大多数要依靠中小企业。从企业的角度看，它们其实是愿意招收应届毕业生的：一是应届生具有可塑性，容易接受新规则，易于融入企业文化，对工作有激情，同时用工成本相对较低。但问题在于，中国大多数企业尤其是中小企业，并没有太多的成本和精力去培训新员工，同时，由于用工风险较大，培训后的员工可能随时流失，如果不能“拿来就用”，中小企业就会倾向于招聘有经验的社会求职人员。
企业不愿意选择没有经验的毕业生，反过来又导致这类高校招生难。根据教育部的相关考核规定，生源不足到一定程度将在高校取消该专业，这对高校是个巨大的压力，其中高职院校的招生压力尤其大。
高校与企业，一个提供人才，一个需要人才，按说是“干柴烈火，一点即燃”。但如上所述的现实，导致了一个巨大的断层产生，这里面的商业空间，许多人都看到了。
“中国职业教育市场非常大!”安博职教集团总裁黄贵洲说。他喜欢拿数字说话：一是每年高校入学人数超过600万，在校大学生人数超过2000万，上游学生有“量”；二是中国GDP每年增长在8％左右，下游企业有需求。这是个大生意。
然而事实却是：2008年金融危机以来，职业培训市场呈现“洗牌”的态势。
安博的大学生职业素养提升项目(CCEP)
从大学生自身素质而言，大学生就业难除了应用型“硬技能”的缺乏，职业素养“软技能”的缺失更为突出。
CCEP由安博教育集团和北京大学共同研发，推广模式是合作高校向安博采购CCEP课程学习体系，安博职教将该课程嵌入到合作高校的课程体系中，由安博职教的老师为高校的就业指导老师做免费培训，高校就业指导老师再对大学生进行教学，就业指导课程纳入学分。目前安博已与全国近百所高校建立了合作。
CCEP应用体系综合了专家面授、在线学习、远程答疑等教学手段，为老师和学生分别提供配套的线下教材和线上课件。作为快速提升学员职业素养的教育产品，CCEP同时运用到安博实训体系之中，构建了“专业技能实训+职业素养拓展训练”的安博实训式人才培养模式。职业素养拓展训练注重“体验一反思”，通过拓展训练，增强学员的团队协作能力、生存抗挫能力、组织领导能力和学员之间的交际沟通能力。
乱战断层市场
以职业培训中的IT培训为例，其在中国的发展大致分为三个阶段：20世纪90年代到2003年前后为第一阶段，主要是做技能培训，如WPS、Office、Windows、Photoshop等，与大学生就业无关；2003年到2008年为第二阶段，也是中国IT职教培训高速发展的时期，诞生了安博、达内、北大青鸟等品牌，以就业导向的各种证书成为重要抓手，迎来了lT职教发展最辉煌的时期；2008年成为分水岭，金融危机导致很多培训机构倒闭，高中毕业生和技校生的纷纷“持证”也使大学生持证优势荡然无存。行业发展进入洗牌阶段，职业培训走向更加细化、专业化和规模化。
2008年金融危机成为行业发展分水岭的一个重要原因在于，危机让行业多年快速发展的弊病浮出水面。首先，行业门槛低，“招生负责人+培训师”就能办成一个新的培训机构，复制快，培训质量下滑，专业性受质疑。其次，基于竞争愈加激烈，培训机构给予大学生“大承诺”，如“保证就业”“保证月薪××”云云，最后往往只能“小实现”，甚至根本无法实现，行业信誉严重受损。第三，行业盈利模式单一，只向学生单向收费，商业模式创新乏力。然而即便如此乱战，大学生的职业培训市场却依然能保持十年增长，可见大学生就业难的社会“痛点”导致的需求有多么旺盛。
安博凭何引领行业
一个简单的逻辑是，大学生就业这个社会痛点越“痛”，大学生就业服务的生意就越好。黄贵洲说：“2008年以来，安博职教营收增长每年都超过50％，今年有望超过100％，在lT实训市场，安博占到了15.4％的市场份额，超过后面几位的总和。”那么，在行业洗牌阶段，安博凭什么引领市场?
安博职教目前有三大营收中心：直营中心，主管全国直营业务；A+联盟，联合各地有特色或领先的职教机构共享安博A+品牌；实训基地，管理安博在全国的大型实训基地。还有四大支持部门：服务中心，提供就业服务、教学服务、品质保障服务和企业服务；以及市场部、财务部和HR部门。
安博职教在行业变革期能引领市场，原因就在于其直营机构盈利模式的变种——安博A十联盟的市场整合，以及借力园区型实训基地占领了行业制高点。
变种：盈利点由1变3
通常，当大学生进入新的行业时，会出现“三不知状态”——不知道规则，不知道方法，不知道风险。安博职教培训的内容包括：
一是行业认知。假如学生进入的是服务外包行业，那么安博的职教培训内容就包括：服务外包的准确定义是什么，这个行业的历史、当下现 状与未来发展趋势如何，工作当中应该注意什么，离岸外包和在岸外包分别是什么意思，这些属于理论课。实践课则是告诉学生业内每一个公司的具体情况，学会行业“公共语言”。
二是针对企业项目的应用型开发技能以及相关外语能力。
三是职业素质，包括时间管理、情绪管理、自我减压、礼仪等。在培训过程中，安博会成立模拟公司，有项目经理、总经理、财务、行政等职位的角色扮演，学习内容甚至包括了怎么报销、开会要注意什么等，公司的职位角色每学期重新竞选。除了角色认知，还会通过拓展训练，加深对团队的认知，全程有老师进行督导。
高校的问题在于教学设置和就业需求之间存在断裂。以计算机课程为例，过去十年问，技术发生了翻天覆地的变化，但高校计算机专业80％的专业课设置没有任何变化。因此，高校需要安博这样的市场化职教机构提供教学解决方案的补充和优化。首先是教学内容的补充，输出教材、辅助的教学工具。其次是应用型师资输出，真正把企业化的东西带给学生。再次是教学整体模式的输出，包括人才培养与就业，同时让企业参与进来。安博职业教育提供的服务恰好迎合了高校的这些需求。因此，在全行业经历了向学生收费盈利点单一的困境之后，安博职教的盈利模式做了延展，从向学生收费拓展到向高校、企业收费。
向高校收费安博的做法，一是与高校共建专业，安博提供应用型的师资，提供就业机会，提供教材等，三年共建，最后一年或半年到基地实训，随后就业。通过向物价部门申请收取合理学费(如华东地区某高校普通专业收费为4000元左右，共建专业收费为12000元左右)。每年学生都要准时交学费，这为安博带来稳定的现金流。二是共建“服务外包学院”。为了推动我国服务外包产业的高质量发展，在过去两年，国家设定了21个服务外包示范城市。服务外包主要服务于美欧日韩的企业，因此至少要求员工会一门外语，人才缺口非常大。如今安博已经和全国近20所高校达成共建意向，作为学校二级学院，安博与高校共同开办一个新专业，上报教育部和教育厅，新专业的课程除基础课程之外，其他所有课程都是由安博和企业共同来制定。安博和人才需求企业派老师去上课，最后一年或半年到实训基地做封闭式实训，然后到企业就业。2010年安博与高校共建的服务外包学院招生规模已经达到1万人，明年要突破2万人。这是一个全新的模式，学校通过高考招生获得生源、颁发毕业证，安博对接企业，解决就业问题，发挥各自优势。
向学生收费这块行业最通行的传统业务收入目前已经降到安博职教收入的50％左右，在这方面，安博主要通过强化课程的专业性和借助大型实训基地的优势，以及对近万家签约合作企业需求的深入了解，为自己赢得了竞争优势。
向企业收费基于安博职教建立起来的系统化的应用型人才培训体系，大多数企业非常愿意向安博提供人才订单，安博则根据企业需求给大学生提供实训，这种类型的大学生实训是免费的，由企业付费给安博对人才进行培训。
以上三种模式都是单向收费，对安博而言，企业付费业务的利润丰厚；高校业务利润稳健，具有可持续性；学生业务则可以与企业业务逐渐对接，实现可循环的模式互补。
整合诸侯：先入团，后入党
2010年8月上市之后，安博获得了较为充足的资本力量，基于职业培训行业由于诸侯割据呈现出的碎片化和一盘散沙的市场格局，安博教育开始以“整合者”的身份进行战略扩张。在整合思路上，基于企业已经在业内占据了领先优势和品牌效应，安博职教另辟蹊径，在确定并购对象之前，先采取“安博A+联盟”的方式进行品牌扩张。对于联盟企业而言，可以借助安博教育的品牌效应更好地实现市场拓展，而在获得更好的市场收益后，又强化了安博A+联盟对“各地诸侯”的黏附力和凝聚力。联盟主要有三种合作模式：特许合作、服务外包和联合运营，主要根据安博职教提供的产品列表，结合各地情况，由联盟企业选择两个以上项目进行招生，根据需要购买安博教育的产品或进行其他利益分配。相对于可量化的利润收益而言，安博A+联盟更重要的目的在于扩大品牌影响力，同时，安博以A+联盟成员作为重点后备并购对象进行考核筛选。在项目合作过程中，使用安博的教学管理体系对联盟企业进行梳理，通过合作进行全面了解，在合适的时机进行并购，即所谓“先入团，后入党”。通过这种稳健的并购操作模式，目前安博职教已经并购了包括大连希望、长沙牛耳、山东师创、北京中程在线等8家企业。
在对已并购企业的整合方面，安博集团通过强大的IT系统从人财物三条线对并购企业进行梳理，在统一管理的同时，给予具体业务上的支持。比如它原有的业务是做软件的，那就为它增加动漫项目、服务外包的业务，帮它做大做强。基于市场整合和联盟，安博更好地实现规模效应，从而更好地投资于课程体系的开发与完善。
抢位：园区型实训基地占领制高点
各地直营学校分布散、硬件投资难以形成规模效应，以及合作高校无法提供优质的实训场所一直是安博职教头疼的一个问题。在经营过程中，安博关注到区域性的产业人才匮乏现象，比如大连作为中国最大的软件产业服务外包城市之一，面临严峻的服务外包人才紧缺的局面，预计到2015年将面临20万的人才缺口。于是，安博职教提出了一个借助政府力量，多方共赢的人才供需生态圈的设想，即园区型实训基地。在当地政府主导支持下，安博创建了集实训区、生活区、企业区以及人才会展中心等功能为一体的实训基地。政府投入资金和政策支持，安博负责全方位的运营管理，通过与院校和人才需求企业的全方位合作，实现“依托实训基地，构建职教联盟，促进区域教育，服务区域经济”的目标。
目前，各地政府与安博一共规划建设了大连、昆山、广州、长沙和北京五个基地。以安博昆山实训基地为例，当地政府为建设基地出资5亿元，前三年对安博减免租金，投入运营后，将在租金及相关政策方面对安博给予大力支持。而安博大连基地总投资6个多亿，拥有微软云计算实验室、CCIE实验室、苹果实验室等最新设备，这些设备只有集中实训才能体现规模效应。
基于政府的支持，园区型实训基地服务于区域经济，定位为公益性的非营利部门。如安博长沙学校培养的学生，如果其中有30个希望到大连去就业，他就可以转到大连基地去实训，假设收取了一名学生100元钱，利润是30元，那么，长沙学校只要把作为成本的70元转给大连基地，利润自己留存，由大连基地完成实训并安排就业。通过这种公益性定位，各地直营学校都愿意把学生送过来实训，因为园区型实训基地没有动它们的“奶酪”，而且帮他们的学生实现就业。合作高校也同样愿意提供生源，因为提升了学生的就业能力并实现就业。
园区型实训基地不仅解决了纠结安博职教的以高品质实训基地培养优质应用型人才的难题，提升了各地直营学校与合作高校的学生培养品质，也为学生拓宽了就业渠道，同时还满足了区域经济发展的“人才荒”问题，地方政府与企业都非常欢迎，实现多方共赢。
安博职教通过衔接高校、企业与学生三方断层形成的断裂地带，分项目向三方收费建立起多点支撑的盈利模式；通过安博A+联盟实现品牌影响力的覆盖与并购扩张，形成规模效应，以规模支撑实训课程研发的持续投入；通过借助政府力量，构建园区型实训基地服务区域经济，对高校、企业与学生形成强大吸附能力，占据行业制高点(通常一个区域不可能构建多个大型园区型实训基地，具有稀缺性特质)，从而形成了一种良性的发展循环。
黄贵洲说：“安博对职教集团的定位非常清晰，要把它扶大做强，对职教业务的支持力度非常大，我们的贡献率和增长率在整个安博集团都是最好的，潜力非常大。”但他也坦言：“教育作为一种良心行业，履行社会责任是前提，安博职教将每年专业共建收入的约5％用于发放奖学金，回馈学生。未来发展的最大风险在于政策与宏观经济形势，对于教育改革，国家及各省市都在探索，说不好未来的政策变化，而对于宏观经济形势则更难于判断。”