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企业运营中，决策不能靠瞬间的判断，通常是个渐进的过程，有些重大判断的准备阶段就会很长，直到感觉各方面的准备已经足够充分时，才会出现立足于经验和直觉的“一跃”，之后还要花很久来确保执行。
准备充分才会出现“一跃”
《中欧商业评论》(以下称CBR)：有些管理思想者，如拉姆·查兰(Ram Charan)认为有效执行战略比制定好战略更重要，你认为这是否会降低“判断”这一元素本身在领导力中所起的作用?
诺埃尔·蒂奇(后称蒂奇)：拉姆和我曾合写过一本书，“EveryBusiness Js a Growth Business”，我们也共事过很长时间。拉姆确实认为执行是战略中最重要的部分，其实我列出的作出正确决断的框架也并非只涵盖作决断本身，而是一个动态过程，包括三个阶段：准备、作出决断、加以执行。
很多领导者在第一阶段就会犯错误，这时要察觉和确定决断的需求。典型的例子是戴尔公司，迈克尔·戴尔(Michael Dell)没有看清行业竞争的形势，惠普在PC业务上东山再起令他措手不及，没能保持领先优势，公司市值也随之大跌，戴尔解雇了凯文·罗林斯(KevinRollins)，决定回归基本要素，这些都是在人员和战略上的重大决定，但收效甚微。因为在第一阶段，他没能认清决断的需求；第二阶段，没能有目标地形成框架，动员大家参与，作出决断；接下来坚持执行、持续调整，戴尔在这些方面都做得不够好。
你是否读过一本畅销书叫“BlinI”(《决断二秒间》)?作者认为专家是靠眼前一亮、在瞬间作出判断，古柏曼(JeromeGroopman)则认为，医生作出正确判断依靠第一印象和缜密分析的结合。但他们探讨的并不是领导者如何在组织里作决断。企业运营中，决策不能靠瞬间的判断，通常是个渐进的过程，有些重大决断的准备阶段就会很长，直到感觉各方面的准备已经足够充分时，才会出现“立足于经验和直觉的一跃”，之后还要花很久来确保执行。
CBR：既然CEO作决断的时候不能仅依靠直觉，那是否可以更多地依靠从商学院教育中习得的能力?
蒂奇：直觉往往意味着浅层，也因此本尼斯(Warren Bennis)和我选择“决断”这个词语。如果去看在领导力方面的教科书和各类文章里所说的战略决策方法，它们可能会介绍给你五个步骤如何如何。但如果你去问宝洁的雷富礼(A.G Lafley)，当他决定并购吉列时是不是依照了这五个步骤，他会说：“你在开玩笑吧?那不现实。”我做顾问的时候，GE每年都会买卖一百多家公司，我感觉到，商学院所讲授的大量模式并没有太大作用，另一方面，企业领导者也不能单凭直觉就能做好决断，要综合运用分析工具、直觉和经验数据。
你看一下“决断(iudgment)”这个词，再想想为什么我们社会中会有法官(iudge)，很多简单的事情例如你是否驾车超速，都可以去法庭，法官依据多方面的材料作出决断，这往往是黑白分明的。但随着情况的不断复杂，人们作决断需要具备的素质也会更加多样，里面会有分析的成分，这些会在学校里学到。但到最后若要作出“是否要并购吉列”这样的重大决断，是不可能由那些战略模型、数据库给出结果的，只能自己决定。并不是说商学院教的东西都没用，很多分析的能力还是起作用的。医药是一个很好的例子，有人写了一本有关急诊医院的书，那里的人随时都在做决定，你可以做各种检查和化验，最后作为临床医师要给出诊断，医药比管理更具备科学性，但也不是彻头彻尾的科学，而是临床的实践。
CBR：或许可以这么问，商学院的训练是否可以帮人们形成一种内蕴的(embodied)能力，可以更好地作出决断?
蒂奇：其实我觉得很多商学院可能更糟，因为学生们学习历史上的案例，这就如同通过读案例学医，会限于纸上谈兵。商学院往往只雇用受过研究训练、博士背景的教职员工，奖励系统也只是看在学术期刊上发表的文章，这样你要想表现好，就要做一名科学家。这样有个困境，就是一线商学院的教师里，百分之八九十都像是医学院里的研究人员，并未接触患者。相比而言，拿到了医学的学位但如果不经历住院医生实习期，就不能行医，而多数商学院缺少类似的“住院医生实习期”。决断力需要在充满变数的真实环境中培养。
不同的决断需要不同技能
CBR：你提到，领导者要对人、战略和危机作出有效的决断，而且最重要的是对人做出有效决断。为何把人置于战略之前?
蒂奇：如果你周围没有合适的人，人们相互不信任、不喜欢，没有一个忠诚和睦的团队，制定的战略肯定也是糟糕的。第一步是要找到认识一致、相互支持的人。要是没找对人，根本不要去想战略。最糟的是碰到危机时人却不合适，更是成事不足败事有余。
CBR：对人、战略和危机做出有效的决断，是否需要具备不同的思维素质和技能?
蒂奇：确实，我把决断分成三个清晰的领域，其中对人的决断可能更需要情商，还要理解人类动力学(human dynamics)。进行有关人的决策时，还会有人际的感触(personal touch)，要有能力去评估对方的价值体系，以及能为工作角色带来什么样的情感能量(emotionaI energy)；谈到对战略的决断，则要求有更深入的分析能力，和市场结合更密切；至于危机中的决断，可能是二者的融合，因为身处危机时，既需要冷静地作出战略规划，也需要富有情感地动员大家走出危机。确实是有区别的。
CBR：丹尼尔·戈尔曼(DanleI G0leman)让很多人相信情商比认知能力更重要。你觉得如何呢?
蒂奇：情商在决断人方面，确实比智商更重要。不过到了战略决断的环节，天平可能就倒向另一边了。要成为有效的领导者，需要在智商和情商的要求上有一定基准线，但更高地超出就未必有太大作用。你不可能见到一个人单靠情商就能在一家复杂的公司游刃有余，还需要很好的脑力，所以优秀领导者应该具备二者的结合，在人的决断上更依靠情商，战略决断上则更依靠智商，危机的决断上则要依靠两者。
CBR：即便在关于人的决断中，也需要很强的认知能力吧。
蒂奇：是的，我的博士专业就是社会心理学，我在密歇根大学也主持类似的博士研究项目。大量的实证主义研究可以告诉我们平均状况是怎样的。然而如果我研究运动员，就会对奥林匹克选手感兴趣，平均水平的运动员则没有太大意义——给我看最好的，然后看平均水平，比较二者的差距。这也是标杆的作用。
CBR：在对人的决断方面，你认为选择CEO是最重要的，从外部招聘往往意味着失败。不过也有诸多例外，比如IBM的郭士纳 (Louis Gerstner)，波音的迈克纳尼(W，James McNerney)。福特的穆拉利(Allen Mulally等)。对他们的成功，如何去看待?
蒂奇：我觉得企业要到外部招聘CEO的关键问题在于，这暴露了在建设内部领导补给线(Dipeline)上面发生了错误。这三家公司都是解聘了前任CEO之后，内部的人才储备行不通，只能到外面找。很多企业都有这样的问题，内部断流了。一个组织要是没有最高领导者的接班人，这是错误的“人的决断”最极端的表现。其实在这一决断的准备阶段，就需要长期建设人才梯队，培养各个层次上的领导者，保证后备力量。有些CEO继任的决断错误是操作层面的，比如宝洁先任命了迪克·雅格(DurkJager)，之后发现不对，又让雷富礼接替，能不去外面找人就纠正错误；但因为补给线断流、领导培养程序失败等情况而不得不去外面找，就是一种系统性的失误。当然这种情况下成功的例子也是有的。
CBR：接着上面的问题，有种意见认为，当组织病入膏盲的时候，可能内部人很难解决问题了，这时外部引进的管理者会比较适合做这个“大手术”，你觉得呢?
蒂奇：我不相信这一点，宝洁的例子就很能说明问题。重要的还是在于领导补给线不应只有一个人，比如杰克·韦尔奇(JackWelch)，他就有三个接班候选人，在那之前还有更多梯队人员，可能有十几个，而且运用合适的安排让他们彼此良性竞争但不会陷入政治争斗。
咨询应创造独立性而非依赖性
CBR：有些咨询机构如DDI为CEO们提供人才管理方面的建议，麦肯锡则提供战略方面的建议，这些会提高CEO在这两个方面的决断能力吗?
蒂奇：不会。其实对战略咨询机构存在大量的错误使用，麦肯锡是一个例子，很多CEO把脑力外包了，这本应是他们自己的工作。我在GE的时候也采用咨询机构的服务，但不象很多公司那样，几乎完全依靠咨询公司，将自己异化成了一个“影子组织”，这也会导致领导力方面的失败。我们当时只是请咨询公司帮忙解决一些短期内的具体问题，它们不参与制定战略。这种转变始于1981年韦尔奇接任CEO的时候。在那之前，很多商学院教授多年在战略研究领域应用的许多理念和模型都植根于GE，波士顿矩阵、九格矩阵等都在那儿产生。以前有200人做战略规划，进行复杂的计算机建模，搞了一个很大的战略与绩效分析数据库，韦尔奇上任后逐渐解雇了这些人。以前很多业务部门领导让战略规划师来演示战略，自己坐着听，韦尔奇就说：不，这是你的责任，不要长篇累牍，也不要用咨询师，就自己说清楚——其实有很多人做不好这一点。所以我觉得，咨询行业的繁盛很大程度上是因为公司缺少有效的领导力。
CBR：不过你觉得正确使用咨询机构还是能有帮助的。
蒂奇：自然，我不是个苛评家，我自己也是个咨询顾问。我认为自己的工作不是创造依赖性，而是创造独立性(create dependency／independency)。和咨询机构共同工作可以换个视角。我们也正在和一些公司合作，帮助培养内部人才，这其中最大的快乐在于离开后过上五年，你再回去看，发现它们自己一天天做得更好了，这是我自己从事的大多数咨询工作。
影响决断的文化与风格
CBR：在全球化的过程中，特别是中国的CEO做出人和战略方面的决断(例如跨国并购)时，应注意哪些挑战?
蒂奇：从人的角度看，中国企业还处在比较早期的阶段。建议可以先选一个地区做试点，尝试建立多样化背景的高层团队，再把这种经验传递到整个组织。还有培养领导力技能，帮助他们更好地实现跨文化交流。我参与了GE的很多并购，其中最重大的一个案例发生在医疗业务系统，需要整合包括日本的一家3000人的公司、法国汤姆逊公司的CGR有6000法国人，这边美国工厂有12000人。我们做了一个为期四年的领导力项目来整合，为了培养全球化的思维、让难以相处的文化间更好地进行团队合作，分了一些小组，每组美国、法国和日本的领导人员各两名，在这个行动学习平台上制定战略打击敌手，每期八组，持续半年。在此过程中我们会研究日本和法国的文化，在日本有个工作间，和9个日本人去一起午餐，去百货商店买东西，买回来新奇的食物再一块儿讨论，去唱卡拉OK，实打实地体验日本文化；在法国则去做另外的事情，这样能帮人们克服文化壁垒，效果很好冲国领导者也应这么做。
CBR：杰克·韦尔奇和乔布斯都具有很好的决断力，同时他们也都比较果敢和自恋。专制的CEO和民主的CEO相比，作出的决断更好还是更坏?
蒂奇：我了解韦尔奇，他其实成为了很多媒体的垃圾桶。我1989年接触他的时候，他刚好解雇了几千人，我想，如果他是个很差劲的人，那我不和这种人共事。但事实上他也有痛苦挣扎，如果不这么做，企业可能就活不过这个世纪——西屋衰落了，IBM因为没处理好20世纪80年代的一些事情，也一度奄奄一息。当时也有很多学术界和媒体宣扬日本成功的关键是终身雇佣制，但实际上，一个领导者必须做出艰难的决定。他当时就要想到长远。而且他很注意给员工发遣散金、帮他们找工作，其实许多主持重大变革的CEO都并没做到这么好。
CBR：那么乔布斯呢?他确实有很强的个性。
蒂奇：乔布斯是公司的创始人，虽然曾经离开又回来，公司生产了绝妙的产品；而韦尔奇是个变革型的领导者，他会让很多人参与进来，大家共同做出决断。
CBR：那么你认为集体决策程序就会保证更好的决断吗?
蒂奇：这要取决于我们怎样看待“集体决策”，如果说完全采用“民主”的方式做决策，这是行不通的。实际上先期会有很多人参与讨论、发表意见，到最后由一个人拍板。我从没看过哪里能在做出决断时采用民主程序，你所能控制的是人们的参与和投入，做得越多，大家贡献的脑力也越多。像谷歌和亚马逊那样的公司在作出产品创新的时候，也会有很多这类工作。但到最后，领导还是要有效地运用权力进行只有处在领导位置上的人才能做出的决断。
准备充分才会出现“一跃”
《中欧商业评论》(以下称CBR)：有些管理思想者，如拉姆·查兰(Ram Charan)认为有效执行战略比制定好战略更重要，你认为这是否会降低“判断”这一元素本身在领导力中所起的作用?
诺埃尔·蒂奇(后称蒂奇)：拉姆和我曾合写过一本书，“EveryBusiness Js a Growth Business”，我们也共事过很长时间。拉姆确实认为执行是战略中最重要的部分，其实我列出的作出正确决断的框架也并非只涵盖作决断本身，而是一个动态过程，包括三个阶段：准备、作出决断、加以执行。
很多领导者在第一阶段就会犯错误，这时要察觉和确定决断的需求。典型的例子是戴尔公司，迈克尔·戴尔(Michael Dell)没有看清行业竞争的形势，惠普在PC业务上东山再起令他措手不及，没能保持领先优势，公司市值也随之大跌，戴尔解雇了凯文·罗林斯(KevinRollins)，决定回归基本要素，这些都是在人员和战略上的重大决定，但收效甚微。因为在第一阶段，他没能认清决断的需求；第二阶段，没能有目标地形成框架，动员大家参与，作出决断；接下来坚持执行、持续调整，戴尔在这些方面都做得不够好。
你是否读过一本畅销书叫“BlinI”(《决断二秒间》)?作者认为专家是靠眼前一亮、在瞬间作出判断，古柏曼(JeromeGroopman)则认为，医生作出正确判断依靠第一印象和缜密分析的结合。但他们探讨的并不是领导者如何在组织里作决断。企业运营中，决策不能靠瞬间的判断，通常是个渐进的过程，有些重大决断的准备阶段就会很长，直到感觉各方面的准备已经足够充分时，才会出现“立足于经验和直觉的一跃”，之后还要花很久来确保执行。
CBR：既然CEO作决断的时候不能仅依靠直觉，那是否可以更多地依靠从商学院教育中习得的能力?
蒂奇：直觉往往意味着浅层，也因此本尼斯(Warren Bennis)和我选择“决断”这个词语。如果去看在领导力方面的教科书和各类文章里所说的战略决策方法，它们可能会介绍给你五个步骤如何如何。但如果你去问宝洁的雷富礼(A.G Lafley)，当他决定并购吉列时是不是依照了这五个步骤，他会说：“你在开玩笑吧?那不现实。”我做顾问的时候，GE每年都会买卖一百多家公司，我感觉到，商学院所讲授的大量模式并没有太大作用，另一方面，企业领导者也不能单凭直觉就能做好决断，要综合运用分析工具、直觉和经验数据。
你看一下“决断(iudgment)”这个词，再想想为什么我们社会中会有法官(iudge)，很多简单的事情例如你是否驾车超速，都可以去法庭，法官依据多方面的材料作出决断，这往往是黑白分明的。但随着情况的不断复杂，人们作决断需要具备的素质也会更加多样，里面会有分析的成分，这些会在学校里学到。但到最后若要作出“是否要并购吉列”这样的重大决断，是不可能由那些战略模型、数据库给出结果的，只能自己决定。并不是说商学院教的东西都没用，很多分析的能力还是起作用的。医药是一个很好的例子，有人写了一本有关急诊医院的书，那里的人随时都在做决定，你可以做各种检查和化验，最后作为临床医师要给出诊断，医药比管理更具备科学性，但也不是彻头彻尾的科学，而是临床的实践。
CBR：或许可以这么问，商学院的训练是否可以帮人们形成一种内蕴的(embodied)能力，可以更好地作出决断?
蒂奇：其实我觉得很多商学院可能更糟，因为学生们学习历史上的案例，这就如同通过读案例学医，会限于纸上谈兵。商学院往往只雇用受过研究训练、博士背景的教职员工，奖励系统也只是看在学术期刊上发表的文章，这样你要想表现好，就要做一名科学家。这样有个困境，就是一线商学院的教师里，百分之八九十都像是医学院里的研究人员，并未接触患者。相比而言，拿到了医学的学位但如果不经历住院医生实习期，就不能行医，而多数商学院缺少类似的“住院医生实习期”。决断力需要在充满变数的真实环境中培养。
不同的决断需要不同技能
CBR：你提到，领导者要对人、战略和危机作出有效的决断，而且最重要的是对人做出有效决断。为何把人置于战略之前?
蒂奇：如果你周围没有合适的人，人们相互不信任、不喜欢，没有一个忠诚和睦的团队，制定的战略肯定也是糟糕的。第一步是要找到认识一致、相互支持的人。要是没找对人，根本不要去想战略。最糟的是碰到危机时人却不合适，更是成事不足败事有余。
CBR：对人、战略和危机做出有效的决断，是否需要具备不同的思维素质和技能?
蒂奇：确实，我把决断分成三个清晰的领域，其中对人的决断可能更需要情商，还要理解人类动力学(human dynamics)。进行有关人的决策时，还会有人际的感触(personal touch)，要有能力去评估对方的价值体系，以及能为工作角色带来什么样的情感能量(emotionaI energy)；谈到对战略的决断，则要求有更深入的分析能力，和市场结合更密切；至于危机中的决断，可能是二者的融合，因为身处危机时，既需要冷静地作出战略规划，也需要富有情感地动员大家走出危机。确实是有区别的。
CBR：丹尼尔·戈尔曼(DanleI G0leman)让很多人相信情商比认知能力更重要。你觉得如何呢?
蒂奇：情商在决断人方面，确实比智商更重要。不过到了战略决断的环节，天平可能就倒向另一边了。要成为有效的领导者，需要在智商和情商的要求上有一定基准线，但更高地超出就未必有太大作用。你不可能见到一个人单靠情商就能在一家复杂的公司游刃有余，还需要很好的脑力，所以优秀领导者应该具备二者的结合，在人的决断上更依靠情商，战略决断上则更依靠智商，危机的决断上则要依靠两者。
CBR：即便在关于人的决断中，也需要很强的认知能力吧。
蒂奇：是的，我的博士专业就是社会心理学，我在密歇根大学也主持类似的博士研究项目。大量的实证主义研究可以告诉我们平均状况是怎样的。然而如果我研究运动员，就会对奥林匹克选手感兴趣，平均水平的运动员则没有太大意义——给我看最好的，然后看平均水平，比较二者的差距。这也是标杆的作用。
CBR：在对人的决断方面，你认为选择CEO是最重要的，从外部招聘往往意味着失败。不过也有诸多例外，比如IBM的郭士纳 (Louis Gerstner)，波音的迈克纳尼(W，James McNerney)。福特的穆拉利(Allen Mulally等)。对他们的成功，如何去看待?
蒂奇：我觉得企业要到外部招聘CEO的关键问题在于，这暴露了在建设内部领导补给线(Dipeline)上面发生了错误。这三家公司都是解聘了前任CEO之后，内部的人才储备行不通，只能到外面找。很多企业都有这样的问题，内部断流了。一个组织要是没有最高领导者的接班人，这是错误的“人的决断”最极端的表现。其实在这一决断的准备阶段，就需要长期建设人才梯队，培养各个层次上的领导者，保证后备力量。有些CEO继任的决断错误是操作层面的，比如宝洁先任命了迪克·雅格(DurkJager)，之后发现不对，又让雷富礼接替，能不去外面找人就纠正错误；但因为补给线断流、领导培养程序失败等情况而不得不去外面找，就是一种系统性的失误。当然这种情况下成功的例子也是有的。
CBR：接着上面的问题，有种意见认为，当组织病入膏盲的时候，可能内部人很难解决问题了，这时外部引进的管理者会比较适合做这个“大手术”，你觉得呢?
蒂奇：我不相信这一点，宝洁的例子就很能说明问题。重要的还是在于领导补给线不应只有一个人，比如杰克·韦尔奇(JackWelch)，他就有三个接班候选人，在那之前还有更多梯队人员，可能有十几个，而且运用合适的安排让他们彼此良性竞争但不会陷入政治争斗。
咨询应创造独立性而非依赖性
CBR：有些咨询机构如DDI为CEO们提供人才管理方面的建议，麦肯锡则提供战略方面的建议，这些会提高CEO在这两个方面的决断能力吗?
蒂奇：不会。其实对战略咨询机构存在大量的错误使用，麦肯锡是一个例子，很多CEO把脑力外包了，这本应是他们自己的工作。我在GE的时候也采用咨询机构的服务，但不象很多公司那样，几乎完全依靠咨询公司，将自己异化成了一个“影子组织”，这也会导致领导力方面的失败。我们当时只是请咨询公司帮忙解决一些短期内的具体问题，它们不参与制定战略。这种转变始于1981年韦尔奇接任CEO的时候。在那之前，很多商学院教授多年在战略研究领域应用的许多理念和模型都植根于GE，波士顿矩阵、九格矩阵等都在那儿产生。以前有200人做战略规划，进行复杂的计算机建模，搞了一个很大的战略与绩效分析数据库，韦尔奇上任后逐渐解雇了这些人。以前很多业务部门领导让战略规划师来演示战略，自己坐着听，韦尔奇就说：不，这是你的责任，不要长篇累牍，也不要用咨询师，就自己说清楚——其实有很多人做不好这一点。所以我觉得，咨询行业的繁盛很大程度上是因为公司缺少有效的领导力。
CBR：不过你觉得正确使用咨询机构还是能有帮助的。
蒂奇：自然，我不是个苛评家，我自己也是个咨询顾问。我认为自己的工作不是创造依赖性，而是创造独立性(create dependency／independency)。和咨询机构共同工作可以换个视角。我们也正在和一些公司合作，帮助培养内部人才，这其中最大的快乐在于离开后过上五年，你再回去看，发现它们自己一天天做得更好了，这是我自己从事的大多数咨询工作。
影响决断的文化与风格
CBR：在全球化的过程中，特别是中国的CEO做出人和战略方面的决断(例如跨国并购)时，应注意哪些挑战?
蒂奇：从人的角度看，中国企业还处在比较早期的阶段。建议可以先选一个地区做试点，尝试建立多样化背景的高层团队，再把这种经验传递到整个组织。还有培养领导力技能，帮助他们更好地实现跨文化交流。我参与了GE的很多并购，其中最重大的一个案例发生在医疗业务系统，需要整合包括日本的一家3000人的公司、法国汤姆逊公司的CGR有6000法国人，这边美国工厂有12000人。我们做了一个为期四年的领导力项目来整合，为了培养全球化的思维、让难以相处的文化间更好地进行团队合作，分了一些小组，每组美国、法国和日本的领导人员各两名，在这个行动学习平台上制定战略打击敌手，每期八组，持续半年。在此过程中我们会研究日本和法国的文化，在日本有个工作间，和9个日本人去一起午餐，去百货商店买东西，买回来新奇的食物再一块儿讨论，去唱卡拉OK，实打实地体验日本文化；在法国则去做另外的事情，这样能帮人们克服文化壁垒，效果很好冲国领导者也应这么做。
CBR：杰克·韦尔奇和乔布斯都具有很好的决断力，同时他们也都比较果敢和自恋。专制的CEO和民主的CEO相比，作出的决断更好还是更坏?
蒂奇：我了解韦尔奇，他其实成为了很多媒体的垃圾桶。我1989年接触他的时候，他刚好解雇了几千人，我想，如果他是个很差劲的人，那我不和这种人共事。但事实上他也有痛苦挣扎，如果不这么做，企业可能就活不过这个世纪——西屋衰落了，IBM因为没处理好20世纪80年代的一些事情，也一度奄奄一息。当时也有很多学术界和媒体宣扬日本成功的关键是终身雇佣制，但实际上，一个领导者必须做出艰难的决定。他当时就要想到长远。而且他很注意给员工发遣散金、帮他们找工作，其实许多主持重大变革的CEO都并没做到这么好。
CBR：那么乔布斯呢?他确实有很强的个性。
蒂奇：乔布斯是公司的创始人，虽然曾经离开又回来，公司生产了绝妙的产品；而韦尔奇是个变革型的领导者，他会让很多人参与进来，大家共同做出决断。
CBR：那么你认为集体决策程序就会保证更好的决断吗?
蒂奇：这要取决于我们怎样看待“集体决策”，如果说完全采用“民主”的方式做决策，这是行不通的。实际上先期会有很多人参与讨论、发表意见，到最后由一个人拍板。我从没看过哪里能在做出决断时采用民主程序，你所能控制的是人们的参与和投入，做得越多，大家贡献的脑力也越多。像谷歌和亚马逊那样的公司在作出产品创新的时候，也会有很多这类工作。但到最后，领导还是要有效地运用权力进行只有处在领导位置上的人才能做出的决断。