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2005年12月后的中国物流市场已经对外资全面开放。羽翼未丰的中国物流企业将彻底告别国家政策的庇护，在血雨腥风的市场争夺战中站稳自己的一席之地。而OEM模式或许能够为鏖战中的物流企业开创一片广阔的“蓝海”。
当前，国内第三方物流市场的竞争已经进入白热化的程度。一方面，本土物流企业的数量迅猛地增加，从1998年的2.7万家迅速发展到现在的近50万家，但就全国范围内的统计数据来看，还没有任何一家物流企业的总体市场占有率能超过5％，整个第三方物流企业市场呈现出“小、散、弱”的特点；另一方面，随着2005年12月中国在WTO协议中承诺彻底放开对国内物流运输市场的保护，无数物流企业更是直接感受到了来自跨国物流巨头的沉重压力。
在这种形势下，如果将目前广泛应用于制造行业的OEM模式移植到物流企业身上，通过这种“优势互补、各取所需”的原则建立起物流企业战略联盟，充分发挥各自的优势，迅速扩展自己的业务网络，加快抢夺物流市场布局的资源就显得尤为重要。但是，物流行业的经营业务有其自身的特点，如何探索出一种较为适合物流行业特点的战略联盟模式，就成为当前物流理论与实践领域一个相当重要的问题。
成功范例
OEM(Original Equipment Manufacturing)模式直接产生于工业实践领域，它最初起源于20世纪20年代的英国, 中文译为原始设备制造商。在中国，也被称为“贴牌生产”或“代工生产”。OEM联盟模式是指拥有知名品牌的厂商（OEM委托方）借助自己在技术、品牌或营销渠道方面的优势来与一些拥有厂房、机器设备、人力资源优势的生产制造厂商（OEM承接方）实施战略联盟，委托承接方按要求生产订制产品并贴上委托方品牌来进行销售的方式，其原理如图1所示。通过OEM方式，委托方可以抽出身来，专注于其拥有核心竞争优势的技术研发和品牌营销环节；而承接方也可借助与行业一流厂商的合作来提升自己的技术研发、生产制造和管理水平等。
近年来，OEM联盟模式在全球范围内的无数行业得到了广泛的推广和应用，尤其是在推动IT、电子、家电、服装等行业的市场全球化进程中，OEM模式更是功不可没。如：在PC行业，台湾的ASUS（华硕电脑）每年要为Apple、DELL、HP、SONY、TOSHIBA等跨国巨头提供近4200万套PC机主板，这些主板出厂时贴上各厂商自有的品牌；在家电行业，广东Galanz（格兰仕）集团更是通过与国外知名家电厂商实施OEM战略联盟的方式，轻松拓展了无限广阔的海外市场，使其微波炉产品的出货量在短短3年做到了全球第一，占据世界微波炉市场总量的30％；在服装、鞋制品行业，中国更是有不计其数的中小企业通过与Nike、Adidas、LondaPolo、BOSS、华伦天奴等国外知名品牌实施OEM战略联盟，快速扩大了产品销量，同时也通过与国际一流厂商的合作提升了技术和管理水平；就连最为严肃的教育行业，近年来也出现了许多知名高校借出品牌与其他民办学校联合办学的教育行业OEM方式。
在当前形势下，探索OEM这一联盟模式在其他行业应用的可行性，将其成功模式和先进理念复制到其他领域，以推动其他行业管理运作模式的进步，就显得更有其理论研究价值和实践指导意义。
最佳选择
通过上述对OEM联盟模式的分析，结合中国当前物流企业业务经营上的特点，可以看出：采用OEM方式的战略联盟，将是中国众多物流企业应对日趋激烈市场竞争的最佳选择，这是因为：第一，从物流行业的业务经营特点来看，物流行业是一个固定资产、设备、人力资源等投入较大，业务网络覆盖要求高度发达，要能有灵活、方便的取(送)货点，能直接提供“门到门”便捷式、全程式服务的行业；而这些要求却正好是中国当前物流行业的软肋，极少有物流企业能在全国各个区域乃至国际范围内有较为完善的业务网络覆盖，极少有物流企业能在公路、铁路、航空、水运等方式下均拥有较为丰富的物流资源，因此市场的发展必然推动物流企业之间的战略联盟。
第二，从物流OEM联盟各方的需求来看，OEM委托方（大型物流企业）拥有品牌、物流技术、业务运作管理等方面的优势，需要在尽量减少固定资产投入、降低投资风险的情况下快速地拓展业务网络，增加对目标区域市场的覆盖度，同时提高客户享受物流服务的便捷性与满意度；而OEM承担方（中小物流企业）拥有在特定目标区域市场相对完善的业务受理点和提供“门到门”物流服务的能力，但它缺少品牌知名度，不能获得稳定的业务来源，更无法享受物流业务运作上的规模效应。因此，就物流OEM联盟双方的需求来看，该模式恰好能提供双方所需的内容，既能充分发挥联盟各方的既有优势，又能弥补各自的不足。
第三，从当前整体的物流市场竞争情况来看，整个第三方物流企业市场呈现出“小、弱、散”的特点，有很多现成的可整合资源和很大的可利用空间。而近年来也开始成长起来一批零星的国内大型知名物流企业，同时随着WTO承诺中对中国物流产业的开放，也有一部分国外知名的跨国物流巨头抢滩中国市场，他们急需通过联盟或兼并的方式快速扩张其业务网络，减少投资成本，降低风险，这就为OEM模式的运作产生了大量的“买方”；另一方面，国内无数中小物流企业也希望借助OEM品牌加盟的方式来稳定自己的业务来源，享受物流业务上的规模经济，同时也可以通过加盟的形式从一流企业那里学到更多的先进管理理念、运作模式，以提升自己的实力，这是OEM模式运作中的大量“卖方”。因此，基于该模式而进行的物流企业战略联盟必然是大势所趋。
业务模式
从已有的实践来看，OEM模式在物流企业实施战略联盟中的应用主要可以有以下三种形式：
（模式Ⅰ）国外知名物流企业+国内知名物流企业的联盟模式。该模式通常由国内外两个或多个强势物流企业品牌实现强强联合，主要用于物流企业之间互相拓展业务网络很难覆盖的国外市场，以期为那些有跨国物流服务需求的客户提供“一站式”的全球物件直接送达服务。在该模式下，由于联盟双方均在各自的国内市场上享有较高的品牌知名度和较完善的服务网络，因此，该联盟运作的品牌多以东道主企业的品牌为主导品牌，联盟企业的品牌为辅助品牌，或者联盟双方采用成立合资公司而注册新品牌的形式。由于是强强联合，联盟的物流企业各方均拥有强大的品牌、业务网络、资产设备、人力资源等优势，因而该联盟模式对于快速开拓新的市场、扩大业务网络覆盖范围等有着非常强劲的效果，但联盟成员之间的文化融合将是该模式下的主要风险所在。1996年5月，UPS（联合包裹）与中外运联盟，双方携手共同拓展海内外两个市场，就是该联盟模式的成功运用。
（模式Ⅱ）国外知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。在该模式下，国外知名物流企业借助自己的品牌优势吸引国内的中小物流企业加盟，一方面，国外知名物流企业可以充分发挥其技术、品牌及业务管理方面的优势；另一方面，国内的中小物流企业则发挥其在国内特定目标区域市场相对完善的业务网点覆盖优势，双方实现资源优势互补。通过该形式的联盟，国外知名物流企业可以瞬间拓展国内业务市场和服务网络，减少固定资产和人员设备的投资，降低运作风险；而国内的中小物流企业也可以借此获得较为稳定的业务来源，并可以逐步提升自己的技术水平、管理能力和服务质量等。在特殊情况下，很多国外物流企业也是采用该模式来成功地避开了国家在物流行业开放政策上的限制。该种模式在中国当前的家电和IT行业应用较为广泛，并取得了较大的成功。
（模式Ⅲ）国内知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。该模式主要应用于国内知名物流企业拓展国内自己业务网络尚未覆盖的目标区域市场或者不具有资源优势的业务领域。当前，中国国内的物流企业数目众多、规模偏小，各自均在自己的特定目标区域市场拥有较完善的业务网络或在特定的业务领域拥有一定的核心资源。在OEM联盟模式下，知名企业借助自己的品牌，有效地整合其他中小物流企业零散的资源，可以轻松地进入目标区域市场，既避免了恶性竞争，也降低了潜在的投资风险。从已有的行业实践来看，国内知名第三方物流企业与铁路上众多实力较弱的多经物流企业的联盟、国内知名航空货运企业与众多市内货运公司的联盟等将是对该模式的最佳应用。
在当前物流市场激烈竞争、物流企业规模普遍呈现“小、散、弱”的情况下，OEM这一尤其适合物流行业经营特点的战略联盟模式的应用，能有效地提升中国众多物流企业的整体竞争力、帮助无数中小物流企业快速成长，同时也实现了OEM委托方和OEM承接方的战略双赢。
当前，国内第三方物流市场的竞争已经进入白热化的程度。一方面，本土物流企业的数量迅猛地增加，从1998年的2.7万家迅速发展到现在的近50万家，但就全国范围内的统计数据来看，还没有任何一家物流企业的总体市场占有率能超过5％，整个第三方物流企业市场呈现出“小、散、弱”的特点；另一方面，随着2005年12月中国在WTO协议中承诺彻底放开对国内物流运输市场的保护，无数物流企业更是直接感受到了来自跨国物流巨头的沉重压力。
在这种形势下，如果将目前广泛应用于制造行业的OEM模式移植到物流企业身上，通过这种“优势互补、各取所需”的原则建立起物流企业战略联盟，充分发挥各自的优势，迅速扩展自己的业务网络，加快抢夺物流市场布局的资源就显得尤为重要。但是，物流行业的经营业务有其自身的特点，如何探索出一种较为适合物流行业特点的战略联盟模式，就成为当前物流理论与实践领域一个相当重要的问题。
成功范例
OEM(Original Equipment Manufacturing)模式直接产生于工业实践领域，它最初起源于20世纪20年代的英国, 中文译为原始设备制造商。在中国，也被称为“贴牌生产”或“代工生产”。OEM联盟模式是指拥有知名品牌的厂商（OEM委托方）借助自己在技术、品牌或营销渠道方面的优势来与一些拥有厂房、机器设备、人力资源优势的生产制造厂商（OEM承接方）实施战略联盟，委托承接方按要求生产订制产品并贴上委托方品牌来进行销售的方式，其原理如图1所示。通过OEM方式，委托方可以抽出身来，专注于其拥有核心竞争优势的技术研发和品牌营销环节；而承接方也可借助与行业一流厂商的合作来提升自己的技术研发、生产制造和管理水平等。
近年来，OEM联盟模式在全球范围内的无数行业得到了广泛的推广和应用，尤其是在推动IT、电子、家电、服装等行业的市场全球化进程中，OEM模式更是功不可没。如：在PC行业，台湾的ASUS（华硕电脑）每年要为Apple、DELL、HP、SONY、TOSHIBA等跨国巨头提供近4200万套PC机主板，这些主板出厂时贴上各厂商自有的品牌；在家电行业，广东Galanz（格兰仕）集团更是通过与国外知名家电厂商实施OEM战略联盟的方式，轻松拓展了无限广阔的海外市场，使其微波炉产品的出货量在短短3年做到了全球第一，占据世界微波炉市场总量的30％；在服装、鞋制品行业，中国更是有不计其数的中小企业通过与Nike、Adidas、LondaPolo、BOSS、华伦天奴等国外知名品牌实施OEM战略联盟，快速扩大了产品销量，同时也通过与国际一流厂商的合作提升了技术和管理水平；就连最为严肃的教育行业，近年来也出现了许多知名高校借出品牌与其他民办学校联合办学的教育行业OEM方式。
在当前形势下，探索OEM这一联盟模式在其他行业应用的可行性，将其成功模式和先进理念复制到其他领域，以推动其他行业管理运作模式的进步，就显得更有其理论研究价值和实践指导意义。
最佳选择
通过上述对OEM联盟模式的分析，结合中国当前物流企业业务经营上的特点，可以看出：采用OEM方式的战略联盟，将是中国众多物流企业应对日趋激烈市场竞争的最佳选择，这是因为：第一，从物流行业的业务经营特点来看，物流行业是一个固定资产、设备、人力资源等投入较大，业务网络覆盖要求高度发达，要能有灵活、方便的取(送)货点，能直接提供“门到门”便捷式、全程式服务的行业；而这些要求却正好是中国当前物流行业的软肋，极少有物流企业能在全国各个区域乃至国际范围内有较为完善的业务网络覆盖，极少有物流企业能在公路、铁路、航空、水运等方式下均拥有较为丰富的物流资源，因此市场的发展必然推动物流企业之间的战略联盟。
第二，从物流OEM联盟各方的需求来看，OEM委托方（大型物流企业）拥有品牌、物流技术、业务运作管理等方面的优势，需要在尽量减少固定资产投入、降低投资风险的情况下快速地拓展业务网络，增加对目标区域市场的覆盖度，同时提高客户享受物流服务的便捷性与满意度；而OEM承担方（中小物流企业）拥有在特定目标区域市场相对完善的业务受理点和提供“门到门”物流服务的能力，但它缺少品牌知名度，不能获得稳定的业务来源，更无法享受物流业务运作上的规模效应。因此，就物流OEM联盟双方的需求来看，该模式恰好能提供双方所需的内容，既能充分发挥联盟各方的既有优势，又能弥补各自的不足。
第三，从当前整体的物流市场竞争情况来看，整个第三方物流企业市场呈现出“小、弱、散”的特点，有很多现成的可整合资源和很大的可利用空间。而近年来也开始成长起来一批零星的国内大型知名物流企业，同时随着WTO承诺中对中国物流产业的开放，也有一部分国外知名的跨国物流巨头抢滩中国市场，他们急需通过联盟或兼并的方式快速扩张其业务网络，减少投资成本，降低风险，这就为OEM模式的运作产生了大量的“买方”；另一方面，国内无数中小物流企业也希望借助OEM品牌加盟的方式来稳定自己的业务来源，享受物流业务上的规模经济，同时也可以通过加盟的形式从一流企业那里学到更多的先进管理理念、运作模式，以提升自己的实力，这是OEM模式运作中的大量“卖方”。因此，基于该模式而进行的物流企业战略联盟必然是大势所趋。
业务模式
从已有的实践来看，OEM模式在物流企业实施战略联盟中的应用主要可以有以下三种形式：
（模式Ⅰ）国外知名物流企业+国内知名物流企业的联盟模式。该模式通常由国内外两个或多个强势物流企业品牌实现强强联合，主要用于物流企业之间互相拓展业务网络很难覆盖的国外市场，以期为那些有跨国物流服务需求的客户提供“一站式”的全球物件直接送达服务。在该模式下，由于联盟双方均在各自的国内市场上享有较高的品牌知名度和较完善的服务网络，因此，该联盟运作的品牌多以东道主企业的品牌为主导品牌，联盟企业的品牌为辅助品牌，或者联盟双方采用成立合资公司而注册新品牌的形式。由于是强强联合，联盟的物流企业各方均拥有强大的品牌、业务网络、资产设备、人力资源等优势，因而该联盟模式对于快速开拓新的市场、扩大业务网络覆盖范围等有着非常强劲的效果，但联盟成员之间的文化融合将是该模式下的主要风险所在。1996年5月，UPS（联合包裹）与中外运联盟，双方携手共同拓展海内外两个市场，就是该联盟模式的成功运用。
（模式Ⅱ）国外知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。在该模式下，国外知名物流企业借助自己的品牌优势吸引国内的中小物流企业加盟，一方面，国外知名物流企业可以充分发挥其技术、品牌及业务管理方面的优势；另一方面，国内的中小物流企业则发挥其在国内特定目标区域市场相对完善的业务网点覆盖优势，双方实现资源优势互补。通过该形式的联盟，国外知名物流企业可以瞬间拓展国内业务市场和服务网络，减少固定资产和人员设备的投资，降低运作风险；而国内的中小物流企业也可以借此获得较为稳定的业务来源，并可以逐步提升自己的技术水平、管理能力和服务质量等。在特殊情况下，很多国外物流企业也是采用该模式来成功地避开了国家在物流行业开放政策上的限制。该种模式在中国当前的家电和IT行业应用较为广泛，并取得了较大的成功。
（模式Ⅲ）国内知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。该模式主要应用于国内知名物流企业拓展国内自己业务网络尚未覆盖的目标区域市场或者不具有资源优势的业务领域。当前，中国国内的物流企业数目众多、规模偏小，各自均在自己的特定目标区域市场拥有较完善的业务网络或在特定的业务领域拥有一定的核心资源。在OEM联盟模式下，知名企业借助自己的品牌，有效地整合其他中小物流企业零散的资源，可以轻松地进入目标区域市场，既避免了恶性竞争，也降低了潜在的投资风险。从已有的行业实践来看，国内知名第三方物流企业与铁路上众多实力较弱的多经物流企业的联盟、国内知名航空货运企业与众多市内货运公司的联盟等将是对该模式的最佳应用。
在当前物流市场激烈竞争、物流企业规模普遍呈现“小、散、弱”的情况下，OEM这一尤其适合物流行业经营特点的战略联盟模式的应用，能有效地提升中国众多物流企业的整体竞争力、帮助无数中小物流企业快速成长，同时也实现了OEM委托方和OEM承接方的战略双赢。