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苏宁电器希望以一场彻头彻尾的变化来扭转自己的颓势。这场变化涉及到规模庞大的组织架构和人事调整、野心勃勃的品类扩张以及让外界陌生的“云商”模式。
这些大胆的变化都在2月21日的一个新闻发布会上公布。苏宁同时也宣布把使用了9年的名字“苏宁电器”和相应的Logo改掉——去掉“电器”两个字。
与其说是大胆，倒不如认为苏宁是为情势所迫。
无论从国美还是苏宁的财报来看，2012年零售业的状况相比2011年并没有好转。2012年前三个季度，苏宁可比店面的销售收入下降10.11%，利润总额同比下降36.54%，门店总数比2011年底减少了20家。
“中国零售业正处在历史的危急关头：行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损！”张近东在发布会上，用这么一连串句子来描述现境。
虽然苏宁易购是过去一年中知名度上升最快的电商网站，也是去年电商业市场份额增长最快的公司，销售额在B2C市场上成为第四。但从销售目标达成状况来看，即使算上了收购而得的母婴化妆品网站红孩子，年销售额也距离200亿的保底目标差17亿元，距离其最初雄心勃勃的300亿的挑战目标为数尚远。
“我们内部对易购的评价是，市场运作可圈可点，但商品运营上不够理想，商品不够丰富、品类延展得不够。”孙为民对《第一财经周刊》说。
普通消费者不难体验出差距。例如，京东现在手机有1268种，苏宁易购则只有491种。此外，在销售高峰期，苏宁易购时有缺货。
今年在品类扩张上，除了把实体商品扩展到日用品、百货等外，苏宁扩张计划令人惊异之处在于，还包括了内容产品，例如视频、数字应用、音乐、游戏、资讯；此外还有服务产品，包括生活服务、商旅等。
这显得野心勃勃：毕竟，无论是视频、商旅，还是其他，任何一个都是万亿级别的市场。而让人担心的是，其中任何一个领域里，都已经经历了激烈的竞争、有相当成熟的大型公司，比如优酷，比如携程。
对于任何公司来说，这都是充满风险和挑战的变化。苏宁相应的策略是把易购的实体品类的采购销售权和人抽走，跟线下统一，新成立的商品经营总部，由集团总裁金明负责。这是此次最大的组织变化所在。
在此次组织架构和人事变化中，3000名苏宁中高层管理人员获得提拔。而苏宁副董事长孙为民对《第一财经周刊》称，加上其它层级的员工，获得提拔的员工大约有2万人。
大量晋升的背后，是苏宁组织的两大结构性调整：从原本的苏宁电器+独立子公司苏宁易购，打散，重组为连锁平台+电子商务+商品3大经营总部；此外，按地域划分的大区，从原来的44个变为60个。
通过统一线上线下采购权，苏宁试图发挥已有优势：相比2012年销售额600亿的京东等纯粹的电商，苏宁年千亿销售规模带来的跟上游议价的优势。在过去一年中，在数码等产品的采购中，易购跟苏宁集团分开谈采购的结果，是拿不到够优惠的价格。
统一采购后，原本苏宁常被质疑的线上线下互搏问题，在这个架构中也可能变得更容易协调。
孙为民说，因为“都是同样的人，如果要销量，那线上就放一放，要利润，线上活动就收一收。” 苏宁高级副总裁孟祥胜说，采销体系同时要承担着线上和线下的销售业绩目标，他们要求两部分都要达标。金明则表示，今年苏宁线上线下电器类产品重合度会降低。
苏宁的另一大优势，就是其1700多家门店遍布全国。而这次，苏宁前所未见地提出，要发挥各苏宁大区的本地化优势来招商、做开放平台。
有数家服饰、鞋类公司对《第一财经周刊》都提到，虽然苏宁做电商的决心大、目前也不收什么费用，但因为在苏宁平台上的销售额实在太小，跟天猫、京东等相比，并非他们优先运营的平台。
苏宁新的招商计划是发动60个大区，各自在本地寻找零售商合作。因此，苏宁也设想这些零售服务商将服务本地的消费者，而非把货物发向全国。
另一个激进的做法是，苏宁还提出在线下将成为乡镇零售商的上游，为这些小店供货，并提供配送。而这也是苏宁的另一大结构调整：新的60个大区不仅是在数量上增加、要继续拓展线下三四级市场，也同时对线上和线下的销售负责。大区自己可以定义在易购上的本地销售价，这意味着将出现一个从未在电商业发生过的情况：同样的商品，苏宁易购不同地区的价格可能并不一样。
另一项在任何公司都算得上是巨大组织变化的是，苏宁的各事业部将变得“责任自负”，以避免推诿。研发、采购、推广、服务、物流等功能会打散在各个事业部内，各自成为独立的利润中心，为自己的业绩负责。
苏宁总裁金明对《第一财经周刊》表示，将把部分原来电器品类的成熟采销人员调去做新品类，利用他们的采销经验，再引进有新品类商品经验的外部人员，以结合优势，因此这个部门会增加“很多人手”。
新成立的商品经营总部下，设立了17个事业部。其中，分类最细致的还是空调、冰洗、电脑等9个电器相关的事业部，而商品种类庞大的百货等品类，则只粗分为一个事业部，搭建了大致框架。而电商平台经营总部的职责，变为集中在流量引入和市场推广，以及虚拟商品的运营，比如本地生活、商旅、数字应用等。
苏宁需要改变，但如此对于这家深处如此巨大变化的公司来说，在某些品类寻找突破口也许是更好的选择，例如，苏宁正在申请虚拟运营商牌照。金明对《第一财经周刊》称，苏宁未来有可能销售手机号码和电信服务，这是个万亿市场；此外，苏宁的门店可能能通过为消费者预装手机程序，向程序提供商收费。
在这场发布会前两天，苏宁将上市公司改名为苏宁“云商”。很快，这个名字被广泛调侃为“云里雾里”。
张近东所说的“云商”模式（店商+电商+零售服务商）、员工云、供应云、消费云，也的确一时难以理解。这一切不仅陌生，而且涉及的范围太广，还缺乏先例，有待验证。
这些大胆的变化都在2月21日的一个新闻发布会上公布。苏宁同时也宣布把使用了9年的名字“苏宁电器”和相应的Logo改掉——去掉“电器”两个字。
与其说是大胆，倒不如认为苏宁是为情势所迫。
无论从国美还是苏宁的财报来看，2012年零售业的状况相比2011年并没有好转。2012年前三个季度，苏宁可比店面的销售收入下降10.11%，利润总额同比下降36.54%，门店总数比2011年底减少了20家。
“中国零售业正处在历史的危急关头：行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损！”张近东在发布会上，用这么一连串句子来描述现境。
虽然苏宁易购是过去一年中知名度上升最快的电商网站，也是去年电商业市场份额增长最快的公司，销售额在B2C市场上成为第四。但从销售目标达成状况来看，即使算上了收购而得的母婴化妆品网站红孩子，年销售额也距离200亿的保底目标差17亿元，距离其最初雄心勃勃的300亿的挑战目标为数尚远。
“我们内部对易购的评价是，市场运作可圈可点，但商品运营上不够理想，商品不够丰富、品类延展得不够。”孙为民对《第一财经周刊》说。
普通消费者不难体验出差距。例如，京东现在手机有1268种，苏宁易购则只有491种。此外，在销售高峰期，苏宁易购时有缺货。
今年在品类扩张上，除了把实体商品扩展到日用品、百货等外，苏宁扩张计划令人惊异之处在于，还包括了内容产品，例如视频、数字应用、音乐、游戏、资讯；此外还有服务产品，包括生活服务、商旅等。
这显得野心勃勃：毕竟，无论是视频、商旅，还是其他，任何一个都是万亿级别的市场。而让人担心的是，其中任何一个领域里，都已经经历了激烈的竞争、有相当成熟的大型公司，比如优酷，比如携程。
对于任何公司来说，这都是充满风险和挑战的变化。苏宁相应的策略是把易购的实体品类的采购销售权和人抽走，跟线下统一，新成立的商品经营总部，由集团总裁金明负责。这是此次最大的组织变化所在。
在此次组织架构和人事变化中，3000名苏宁中高层管理人员获得提拔。而苏宁副董事长孙为民对《第一财经周刊》称，加上其它层级的员工，获得提拔的员工大约有2万人。
大量晋升的背后，是苏宁组织的两大结构性调整：从原本的苏宁电器+独立子公司苏宁易购，打散，重组为连锁平台+电子商务+商品3大经营总部；此外，按地域划分的大区，从原来的44个变为60个。
通过统一线上线下采购权，苏宁试图发挥已有优势：相比2012年销售额600亿的京东等纯粹的电商，苏宁年千亿销售规模带来的跟上游议价的优势。在过去一年中，在数码等产品的采购中，易购跟苏宁集团分开谈采购的结果，是拿不到够优惠的价格。
统一采购后，原本苏宁常被质疑的线上线下互搏问题，在这个架构中也可能变得更容易协调。
孙为民说，因为“都是同样的人，如果要销量，那线上就放一放，要利润，线上活动就收一收。” 苏宁高级副总裁孟祥胜说，采销体系同时要承担着线上和线下的销售业绩目标，他们要求两部分都要达标。金明则表示，今年苏宁线上线下电器类产品重合度会降低。
苏宁的另一大优势，就是其1700多家门店遍布全国。而这次，苏宁前所未见地提出，要发挥各苏宁大区的本地化优势来招商、做开放平台。
有数家服饰、鞋类公司对《第一财经周刊》都提到，虽然苏宁做电商的决心大、目前也不收什么费用，但因为在苏宁平台上的销售额实在太小，跟天猫、京东等相比，并非他们优先运营的平台。
苏宁新的招商计划是发动60个大区，各自在本地寻找零售商合作。因此，苏宁也设想这些零售服务商将服务本地的消费者，而非把货物发向全国。
另一个激进的做法是，苏宁还提出在线下将成为乡镇零售商的上游，为这些小店供货，并提供配送。而这也是苏宁的另一大结构调整：新的60个大区不仅是在数量上增加、要继续拓展线下三四级市场，也同时对线上和线下的销售负责。大区自己可以定义在易购上的本地销售价，这意味着将出现一个从未在电商业发生过的情况：同样的商品，苏宁易购不同地区的价格可能并不一样。
另一项在任何公司都算得上是巨大组织变化的是，苏宁的各事业部将变得“责任自负”，以避免推诿。研发、采购、推广、服务、物流等功能会打散在各个事业部内，各自成为独立的利润中心，为自己的业绩负责。
苏宁总裁金明对《第一财经周刊》表示，将把部分原来电器品类的成熟采销人员调去做新品类，利用他们的采销经验，再引进有新品类商品经验的外部人员，以结合优势，因此这个部门会增加“很多人手”。
新成立的商品经营总部下，设立了17个事业部。其中，分类最细致的还是空调、冰洗、电脑等9个电器相关的事业部，而商品种类庞大的百货等品类，则只粗分为一个事业部，搭建了大致框架。而电商平台经营总部的职责，变为集中在流量引入和市场推广，以及虚拟商品的运营，比如本地生活、商旅、数字应用等。
苏宁需要改变，但如此对于这家深处如此巨大变化的公司来说，在某些品类寻找突破口也许是更好的选择，例如，苏宁正在申请虚拟运营商牌照。金明对《第一财经周刊》称，苏宁未来有可能销售手机号码和电信服务，这是个万亿市场；此外，苏宁的门店可能能通过为消费者预装手机程序，向程序提供商收费。
在这场发布会前两天，苏宁将上市公司改名为苏宁“云商”。很快，这个名字被广泛调侃为“云里雾里”。
张近东所说的“云商”模式（店商+电商+零售服务商）、员工云、供应云、消费云，也的确一时难以理解。这一切不仅陌生，而且涉及的范围太广，还缺乏先例，有待验证。