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它以一个资产仅有7000万的中小企业身份展示了家史：生存是艰苦的，需要胆量和经历磨难。它又以逆变应急电源（EPS）行业国家标准的制定者的身份告诉后来者：成功不但要追赶潮流，更要善于引导潮流。
隋学礼拿捏不准下一步应该怎么走。
这是1998年，创统科技跌入了创业8年来的谷底。
1990年，创统科技刚刚创建的时候，正好赶上IT浪潮的兴起，于是创统科技选择了IT产业的“老三”，既UPS-不间断电源，作为自己的主要产品。紧随潮流的好处马上就反映在销售额上，创统科技UPS当年销售额500万，第二年1000万，第三年2000万，到了第六年UPS的销售额就到了1.2亿元。然而，由于市场竞争的加剧和外国大公司的挤压，自1997年开始，创统科技USP产品市场出现了萎缩，1999年更是跌入谷底，年销售额仅3000多万元。
此时，如何走出困境成了创统科技最棘手的难题。
作为创统科技的总裁，隋学礼知道全体员工都在看着自己的决策。
创造EPS
当上帝关上一扇门的时候会同时为你打开另一扇窗。1998年底，隋学礼听公司里一位员工说，他在北京的一个亲戚去日本考察，见到一种日本应急供电电源产品，并带回来了草图，隋学礼听说后马上赶去北京，“我当时见到邓工之后拿到设计图纸，马上回青岛用了一个月时间做出来了一台1千瓦的EPS，邓工看了之后感觉不错，就在北京建筑设计院中率先采用了。”
如果说最初的EPS是因为一个偶然而诞生的，那么之后的发展却绝非偶然。
正是凭借这个技术创新，创统科技在那之后的几年走出了低谷。
“当年涉足UPS主要是为了赶上正在兴起的IT浪潮，而后来的EPS的开发则是因为我们感受到了城市化建设的浪潮已经到来了，这可以说是天时吧。随后我们就必须有意地创造地利和人和，才能使我们的产品健康成长起来。”谈起EPS，隋学礼就像在谈自己的孩子。
经过一段时间的研制开发，2000年，创统科技正式宣布自己找到了一种电源新产品EPS，并且开始进行全国性的推广。2001年，创统科技几乎用了整整一年的时间向全国大约3000多名设计者进行专题讲座。由于EPS电源很方便地解决了高层建筑消防设施中需二路供电的难题，并且也简化了设计者的构图，所以，很多设计者开始在设计建筑物电路的时候就使用了EPS。
然而，图纸设计者并非是最终的EPS电源的购买者，一个建筑物从图纸变成现实最少也要一年时间，对于一种新产品来说，这样的宣传回报期显得似乎长了一些。好在这次市场没有辜负创统科技，2002年，在国内和国际的招标会上，设计图中已经开始普遍地使用EPS这个词，同时，随着EPS的应用越来越多，创统科技动力型EPS也开始大量投产。
多年在商场上锻炼的经验使得隋学礼在开头的成功面前没有冲昏头脑，“当我们的EPS开始‘出名’的时候，我第一个想到的就是要申报产品知识自主权和产品专利权，得到法律的保护。”可是，仅仅得到专利名称的保护是远远不够的，如何防止自己的产品被模仿？如何防备大企业借资金、人才实力雄厚挤占自己先期开发培育的市场？这些都是创统需要独自面对的困难，此时，身在明处的创统科技更像是“众矢之的”。
巧筑“高”台
“想不让别人赶上，仅仅跑得快是不够的，我们必须想方设法提高产品的门槛，把‘台子’搭得高高的，让别人望而却步才行。”隋学礼有了想法，自然说干就干。
隋学礼首先想到的是让自己的EPS产品得到“红本本”的保护，也就是拿到更多的国家认证。过去，与消防灯具配套的电源并未列入消防专用产品目录，2001年国家对消防产品的安全保障提出了更高的要求，创统科技借此时机，主动向公安部消防产品质量认证委员会提出申请，对本部署与消防产品的配套电源进行“消防应急灯具专用应急电源”检查和验收。并且通过验收，创统产品正式列入消防专用产品目录上。这一做法无疑为自己的产品多设置了一道“入围”门槛。
另外，由于国家应急电源标准一直以来都是空白，创统科技抓住这一时机，主动呈报国家标准局，申请电源产品制定国家标准。并于2003年获准牵头制定EPS“逆变应急电源”国家标准的工作，这又一次使创统站到了同行业的制高点，为企业的品牌奠定了基础。
为了增加竞争的难度，创统科技在EPS的差异化设计上下了很多功夫，比如将EPS所涉及的进线配电部分和出线配电部分进行集约化设计，并且按照客户的要求进行个性化设计，几乎是一个产品一个样，这种方式得到了客户的普遍认可，虽然在某种程度上增加了一些成本，但同时也加大了统一制定规模化制造的难度，使得很多电源“大鳄”望而却步。
在EPS刚开发上市的时候，创统的技术规范并未取得同行的认可。为了扩大自己的影响，创统每逢有涉及电源产品招标前，都主动地把招标书中有关EPS产品相关要求、资质等内容，做出范本送给招标单位参考。由于专业所限，多数招标单位对此并不详细考虑，而创统提供的范本恰为招标单位提供了依据。在这种情况下，很多招标单位都采用的是创统提供的技术范本，创统再以次范本的内容去投标，中标率自然很高。
这种巧妙提高身价，增加产品技术“门槛”的做法在创统EPS产品5年的生命中非常多见，它成功地拖延了其他中小企业模仿进入EPS行业的时间。据隋学礼介绍，现在如果有企业想进入EPS产品生产领域，先要取得各种许可证就要耗费1-2年的时间。另外，EPS产品精细化、个性化的走向引导使得大企业规模化生产的进入成了泡影，创统再一次保卫了自己在EPS行业中的龙头地位。
“漏洞化”管理
“我们吃饺子的时候捞水饺都是用带洞眼的漏勺捞，通常几下子就能捞上来大部分的水饺，有时候锅里还会剩一些破了的饺子皮和饺子馅，要不要捞呢？我的主张是不要捞了，留给喜欢喝汤的人吧。这也是我管理企业的理论，就是98%=100%，在管理成本最节约的情况下能够管理好企业98%的内容就足够了，剩下的2%用来创在一个包容和宽松的环境也未尝不可阿。”谈起“漏洞化”管理，隋学礼显得十分轻松。
创统科技为员工提供免费的午餐，但是如何使员工吃得好而且成本又不会太高呢？有人建议在采购管理上一定要派两名工作人员互相监督，然后回来要持发票报销。而隋学礼却认为没有必要派两个人去完成一个人的工作，只需要让厨房的负责人按照员工每人5元的标准准备饭菜就可以了，只要员工满意就行，采购不必发票报账，能省下来的钱全当给厨房员工的加班费了。于是厨房的工作人员每天都早上四、五点钟去早市买菜，不仅便宜还新鲜，为了提高员工对饭菜的满意度还不断翻新花样，并且还及其注意节约，因为只要员工满意，他们就有利润。这样一来不仅员工到了实惠，厨房的员工也很有积极性，并且创统还培养出了一批有创造性的厨师。
可是明知这2%的漏洞存在，却不去理会它，就不害怕“千里之堤溃于蚁穴”么？隋学礼说：“我却认为这2%的遗漏其实是符合人性的理应所得，人们对物质利益的追求使得他们在满足了基本的需求后还总希望能够多点‘富裕’，我觉得在企业具备了核心的吸引力和凝聚力的同时，这种故意遗漏的2%能恰恰还能在精神上给大家一种刺激，创造一种更宽松的环境。”在创统科技的办公楼的办公室里我看不到有记考勤的打卡机，这在很多企业里是不可想象的，而隋学礼却笑着说：“我始终不介意我的员工晚来一会或者早走一会，只要能把活干好了就行，这也是我的‘漏洞化’管理的特色之一吧。”
百家姓 联邦制
创统科技目前有员工将近300人，公司生产的EPS在同行业中占居了40%以上的市场份额，是国内最大的EPS电源制造商。创统科技在国内三十个城市设有子公司(或业务部)进行产品的行销和售后服务，产品用户遍及国内各金融，建筑，保险，电力，消防，证券，税务，邮政，通信，教育，军方等领域。
和大多数企业家一样，隋学礼不仅要面对企业内部的管理，产品的创新等问题，还要时时刻刻关心着在各地的分支机构，跨地域的管理也成了不小的问题。创统在创业初期实行的是总公司控制下的各地分公司直销方式，虽然最初销售业绩不错，不少业务骨干收入也很高，但由于天高皇帝远，个别分公司只顾小团体利益，不履行对用户的承诺，造成法律责任，是总公司受到牵连。仅从1992年到1994年，这种连带责任就让创统科技累计支出了47万元，不但经济上受到损失，也使企业的信誉受到了影响。经历了种种挫折，创统提出了“百家姓，联邦制”的策略。
所谓“百家姓，联邦制”是指把原来隶属于创统的各地直销分公司一律取消，放权让分公司的主管自立门户，提升其为独立注册的具有法人资格的经销公司，人、财、物全由经销公司经理全权掌控调度，各地经销公司各姓各的姓，但创统允许并鼓励他们在注册经销公司名称时采用“创统”这两个字，并且创统不收取任何名称使用费。而“联邦制”指的是创统与各地经销公司之间的关系，用隋学礼的话说：“是大哥与小弟之间的关系，而不是老子与儿子的关系。”是“利益联盟”关系，遇事共同协商，寻求共识下的合作。
隋学礼认为，这种“土办法”对于现在的创统来说是比较合适的，它不仅消除了远距离管理的不到位情况，同时也满足了很多地区分公司经理“创业”的想法，使得创统有了一批关系极其密切的经销公司，也为创统的渠道建设奠定了基础。
“嫁”个有钱人
像创统科技这样产销一体的企业，管理上一个最重要的方面就是销售环节的管理。创统从刚开始制造UPS到二次创业生产经销EPS，都是要从偌大的市场空间中探索、筛选出自己最看好的客户，用创统的语言描述，叫做“嫁个有钱人”。
在90年代初期销售UPS的时候，创统就发现有些客户虽然对UPS有着迫切的需求，但是很多都是刚刚创业的IT企业，风险大而且信用度也低；而同期的国有企业虽然也有着不小的需求量，但是长期的“三角债”问题成了致命的毒药。于是，创统将眼光投向了银行、证券公司、保险公司以及正处在电子政务建设当中的政府部门，并且采取了积极的定向促销方式，收到了很好的效果。
而当EPS产品面临市场推广的时候也遇到了同样的问题，虽然说洗浴、娱乐中心等服务行业迫切需要应急电源产品，但是领域太分散，并且资金回收困难，所以创统宁可放弃这部分市场而把目光投向了进行城市化建设的各大开发建筑商，他们不但对应急电源产品有着直接的迫切需求，同时也有比较好的资金保障。于是，创统科技不惜从对建筑设计者进行培训开始入手推销自己的EPS产品，虽然周期长，投入多，但是回报也是非常丰厚的。
用隋学礼自己的话说，像创统这样的中小企业，资金链一旦断裂打击将是致命的，所以宁可放弃一部分的市场资源，集中优势兵力占领最优质的客户才使其营销的重点，并且从根源上控制了呆坏账的产生。
谨慎、稳重、踏实，是创统给人最深刻的印象，它不像其他的中小企业一样在大企业的缝隙中生存，而是踏踏实实的自己搭台、唱戏，并且凭着自己的聪明才智和大企业周旋、竞争。
隋学礼是个典型的儒商，思维清晰敏捷，并且非常善于总结归纳。事实上，随学礼也确实比许多同龄的实业家更执著于理性的思考，这些年来，他不但摸索出了一套独到的经营理念，而且乐于将这些理念运用于创统的经营实践中。54岁的隋学礼说，创统的目标是争取在三、四年内年销售额达2-3亿元，五、六年内争取成为上市公司，并且走向世界，成为电源巨人和国际知名企业。
隋学礼拿捏不准下一步应该怎么走。
这是1998年，创统科技跌入了创业8年来的谷底。
1990年，创统科技刚刚创建的时候，正好赶上IT浪潮的兴起，于是创统科技选择了IT产业的“老三”，既UPS-不间断电源，作为自己的主要产品。紧随潮流的好处马上就反映在销售额上，创统科技UPS当年销售额500万，第二年1000万，第三年2000万，到了第六年UPS的销售额就到了1.2亿元。然而，由于市场竞争的加剧和外国大公司的挤压，自1997年开始，创统科技USP产品市场出现了萎缩，1999年更是跌入谷底，年销售额仅3000多万元。
此时，如何走出困境成了创统科技最棘手的难题。
作为创统科技的总裁，隋学礼知道全体员工都在看着自己的决策。
创造EPS
当上帝关上一扇门的时候会同时为你打开另一扇窗。1998年底，隋学礼听公司里一位员工说，他在北京的一个亲戚去日本考察，见到一种日本应急供电电源产品，并带回来了草图，隋学礼听说后马上赶去北京，“我当时见到邓工之后拿到设计图纸，马上回青岛用了一个月时间做出来了一台1千瓦的EPS，邓工看了之后感觉不错，就在北京建筑设计院中率先采用了。”
如果说最初的EPS是因为一个偶然而诞生的，那么之后的发展却绝非偶然。
正是凭借这个技术创新，创统科技在那之后的几年走出了低谷。
“当年涉足UPS主要是为了赶上正在兴起的IT浪潮，而后来的EPS的开发则是因为我们感受到了城市化建设的浪潮已经到来了，这可以说是天时吧。随后我们就必须有意地创造地利和人和，才能使我们的产品健康成长起来。”谈起EPS，隋学礼就像在谈自己的孩子。
经过一段时间的研制开发，2000年，创统科技正式宣布自己找到了一种电源新产品EPS，并且开始进行全国性的推广。2001年，创统科技几乎用了整整一年的时间向全国大约3000多名设计者进行专题讲座。由于EPS电源很方便地解决了高层建筑消防设施中需二路供电的难题，并且也简化了设计者的构图，所以，很多设计者开始在设计建筑物电路的时候就使用了EPS。
然而，图纸设计者并非是最终的EPS电源的购买者，一个建筑物从图纸变成现实最少也要一年时间，对于一种新产品来说，这样的宣传回报期显得似乎长了一些。好在这次市场没有辜负创统科技，2002年，在国内和国际的招标会上，设计图中已经开始普遍地使用EPS这个词，同时，随着EPS的应用越来越多，创统科技动力型EPS也开始大量投产。
多年在商场上锻炼的经验使得隋学礼在开头的成功面前没有冲昏头脑，“当我们的EPS开始‘出名’的时候，我第一个想到的就是要申报产品知识自主权和产品专利权，得到法律的保护。”可是，仅仅得到专利名称的保护是远远不够的，如何防止自己的产品被模仿？如何防备大企业借资金、人才实力雄厚挤占自己先期开发培育的市场？这些都是创统需要独自面对的困难，此时，身在明处的创统科技更像是“众矢之的”。
巧筑“高”台
“想不让别人赶上，仅仅跑得快是不够的，我们必须想方设法提高产品的门槛，把‘台子’搭得高高的，让别人望而却步才行。”隋学礼有了想法，自然说干就干。
隋学礼首先想到的是让自己的EPS产品得到“红本本”的保护，也就是拿到更多的国家认证。过去，与消防灯具配套的电源并未列入消防专用产品目录，2001年国家对消防产品的安全保障提出了更高的要求，创统科技借此时机，主动向公安部消防产品质量认证委员会提出申请，对本部署与消防产品的配套电源进行“消防应急灯具专用应急电源”检查和验收。并且通过验收，创统产品正式列入消防专用产品目录上。这一做法无疑为自己的产品多设置了一道“入围”门槛。
另外，由于国家应急电源标准一直以来都是空白，创统科技抓住这一时机，主动呈报国家标准局，申请电源产品制定国家标准。并于2003年获准牵头制定EPS“逆变应急电源”国家标准的工作，这又一次使创统站到了同行业的制高点，为企业的品牌奠定了基础。
为了增加竞争的难度，创统科技在EPS的差异化设计上下了很多功夫，比如将EPS所涉及的进线配电部分和出线配电部分进行集约化设计，并且按照客户的要求进行个性化设计，几乎是一个产品一个样，这种方式得到了客户的普遍认可，虽然在某种程度上增加了一些成本，但同时也加大了统一制定规模化制造的难度，使得很多电源“大鳄”望而却步。
在EPS刚开发上市的时候，创统的技术规范并未取得同行的认可。为了扩大自己的影响，创统每逢有涉及电源产品招标前，都主动地把招标书中有关EPS产品相关要求、资质等内容，做出范本送给招标单位参考。由于专业所限，多数招标单位对此并不详细考虑，而创统提供的范本恰为招标单位提供了依据。在这种情况下，很多招标单位都采用的是创统提供的技术范本，创统再以次范本的内容去投标，中标率自然很高。
这种巧妙提高身价，增加产品技术“门槛”的做法在创统EPS产品5年的生命中非常多见，它成功地拖延了其他中小企业模仿进入EPS行业的时间。据隋学礼介绍，现在如果有企业想进入EPS产品生产领域，先要取得各种许可证就要耗费1-2年的时间。另外，EPS产品精细化、个性化的走向引导使得大企业规模化生产的进入成了泡影，创统再一次保卫了自己在EPS行业中的龙头地位。
“漏洞化”管理
“我们吃饺子的时候捞水饺都是用带洞眼的漏勺捞，通常几下子就能捞上来大部分的水饺，有时候锅里还会剩一些破了的饺子皮和饺子馅，要不要捞呢？我的主张是不要捞了，留给喜欢喝汤的人吧。这也是我管理企业的理论，就是98%=100%，在管理成本最节约的情况下能够管理好企业98%的内容就足够了，剩下的2%用来创在一个包容和宽松的环境也未尝不可阿。”谈起“漏洞化”管理，隋学礼显得十分轻松。
创统科技为员工提供免费的午餐，但是如何使员工吃得好而且成本又不会太高呢？有人建议在采购管理上一定要派两名工作人员互相监督，然后回来要持发票报销。而隋学礼却认为没有必要派两个人去完成一个人的工作，只需要让厨房的负责人按照员工每人5元的标准准备饭菜就可以了，只要员工满意就行，采购不必发票报账，能省下来的钱全当给厨房员工的加班费了。于是厨房的工作人员每天都早上四、五点钟去早市买菜，不仅便宜还新鲜，为了提高员工对饭菜的满意度还不断翻新花样，并且还及其注意节约，因为只要员工满意，他们就有利润。这样一来不仅员工到了实惠，厨房的员工也很有积极性，并且创统还培养出了一批有创造性的厨师。
可是明知这2%的漏洞存在，却不去理会它，就不害怕“千里之堤溃于蚁穴”么？隋学礼说：“我却认为这2%的遗漏其实是符合人性的理应所得，人们对物质利益的追求使得他们在满足了基本的需求后还总希望能够多点‘富裕’，我觉得在企业具备了核心的吸引力和凝聚力的同时，这种故意遗漏的2%能恰恰还能在精神上给大家一种刺激，创造一种更宽松的环境。”在创统科技的办公楼的办公室里我看不到有记考勤的打卡机，这在很多企业里是不可想象的，而隋学礼却笑着说：“我始终不介意我的员工晚来一会或者早走一会，只要能把活干好了就行，这也是我的‘漏洞化’管理的特色之一吧。”
百家姓 联邦制
创统科技目前有员工将近300人，公司生产的EPS在同行业中占居了40%以上的市场份额，是国内最大的EPS电源制造商。创统科技在国内三十个城市设有子公司(或业务部)进行产品的行销和售后服务，产品用户遍及国内各金融，建筑，保险，电力，消防，证券，税务，邮政，通信，教育，军方等领域。
和大多数企业家一样，隋学礼不仅要面对企业内部的管理，产品的创新等问题，还要时时刻刻关心着在各地的分支机构，跨地域的管理也成了不小的问题。创统在创业初期实行的是总公司控制下的各地分公司直销方式，虽然最初销售业绩不错，不少业务骨干收入也很高，但由于天高皇帝远，个别分公司只顾小团体利益，不履行对用户的承诺，造成法律责任，是总公司受到牵连。仅从1992年到1994年，这种连带责任就让创统科技累计支出了47万元，不但经济上受到损失，也使企业的信誉受到了影响。经历了种种挫折，创统提出了“百家姓，联邦制”的策略。
所谓“百家姓，联邦制”是指把原来隶属于创统的各地直销分公司一律取消，放权让分公司的主管自立门户，提升其为独立注册的具有法人资格的经销公司，人、财、物全由经销公司经理全权掌控调度，各地经销公司各姓各的姓，但创统允许并鼓励他们在注册经销公司名称时采用“创统”这两个字，并且创统不收取任何名称使用费。而“联邦制”指的是创统与各地经销公司之间的关系，用隋学礼的话说：“是大哥与小弟之间的关系，而不是老子与儿子的关系。”是“利益联盟”关系，遇事共同协商，寻求共识下的合作。
隋学礼认为，这种“土办法”对于现在的创统来说是比较合适的，它不仅消除了远距离管理的不到位情况，同时也满足了很多地区分公司经理“创业”的想法，使得创统有了一批关系极其密切的经销公司，也为创统的渠道建设奠定了基础。
“嫁”个有钱人
像创统科技这样产销一体的企业，管理上一个最重要的方面就是销售环节的管理。创统从刚开始制造UPS到二次创业生产经销EPS，都是要从偌大的市场空间中探索、筛选出自己最看好的客户，用创统的语言描述，叫做“嫁个有钱人”。
在90年代初期销售UPS的时候，创统就发现有些客户虽然对UPS有着迫切的需求，但是很多都是刚刚创业的IT企业，风险大而且信用度也低；而同期的国有企业虽然也有着不小的需求量，但是长期的“三角债”问题成了致命的毒药。于是，创统将眼光投向了银行、证券公司、保险公司以及正处在电子政务建设当中的政府部门，并且采取了积极的定向促销方式，收到了很好的效果。
而当EPS产品面临市场推广的时候也遇到了同样的问题，虽然说洗浴、娱乐中心等服务行业迫切需要应急电源产品，但是领域太分散，并且资金回收困难，所以创统宁可放弃这部分市场而把目光投向了进行城市化建设的各大开发建筑商，他们不但对应急电源产品有着直接的迫切需求，同时也有比较好的资金保障。于是，创统科技不惜从对建筑设计者进行培训开始入手推销自己的EPS产品，虽然周期长，投入多，但是回报也是非常丰厚的。
用隋学礼自己的话说，像创统这样的中小企业，资金链一旦断裂打击将是致命的，所以宁可放弃一部分的市场资源，集中优势兵力占领最优质的客户才使其营销的重点，并且从根源上控制了呆坏账的产生。
谨慎、稳重、踏实，是创统给人最深刻的印象，它不像其他的中小企业一样在大企业的缝隙中生存，而是踏踏实实的自己搭台、唱戏，并且凭着自己的聪明才智和大企业周旋、竞争。
隋学礼是个典型的儒商，思维清晰敏捷，并且非常善于总结归纳。事实上，随学礼也确实比许多同龄的实业家更执著于理性的思考，这些年来，他不但摸索出了一套独到的经营理念，而且乐于将这些理念运用于创统的经营实践中。54岁的隋学礼说，创统的目标是争取在三、四年内年销售额达2-3亿元，五、六年内争取成为上市公司，并且走向世界，成为电源巨人和国际知名企业。