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代理制比较适合资金实力不强、管理能力较低的厂家。他们很难与实力强大、经营理念先进的代理商合作，唯一能找到强势代理商合作的基础就只能是牺牲利润，这样的品牌很难在市场竞争激烈的行业中生存。所以，行业发展初期，渠道为王的代理模式是厂家必然选择，但在行业发展走向成熟后也必然由新的渠道模式所取代。
现代营销理论的一大突破就是价值链的构建。传统营销是销售产品，现代营销实现的是销售需求，提供价值（4P 与4C 的差别）。整个价值链和利益链通过厂家和商家的合作实现重叠与分享。在价值链构建过程中体现利益分享，价值和利益的重合度决定厂、商合作的基石。这种价值链与利益链的重叠表现在厂家在生产价值中不能影响到商家利益的实现，以及商家在传导价值中不能影响到厂家利益的实现。
渠道构建理论模型
1. 目标决定行为
2. 行为的质量决定价值
3 价值的大小决定利益的多少
4. 以获得利益实现目标
厂家创造的价值传导到消费者的整个过程就是渠道。那么，在价值链中，厂家是生产价值者，商家是传导价值者。厂家生产的价值是品牌、产品和服务。
1. 厂家职能
厂家是价值的生产者，价值包含了品牌、产品和服务。厂家的职能就是最大限度的生产价值，就是构建品牌、传播品牌、生产产品、提供优质服务。具体表现在研发产品、保障产品品质、广告、终端形象建设、促销活动和售前、售中、售后服务等。
2. 商家职能
商家是价值的传导者，商家的职能就是在传导价值的过程中使价值损耗最小。具体表现在：维护品牌形象、保障货源充足等。
（ 一）渠道目标
1. 厂家目标
厂家通过生产最大化价值实现最大化的利益，这是永远不变的目标。这也意味着生产的价值越大，获得的利益也越大。而厂家生产的价值包含品牌、产品、服务，那么在产品价值一定的情况下，要生产更多的价值就只能来源于品牌和服务。当然这是建立在完全竞争市场的前提下，不适合垄断产业。而品牌和服务的价值都需要较长时间的沉淀，所以厂家的目标是通过生产价值实现短期和长期的利益。根据厂家的差异，短期利益与长期利益的比例会有所差异，但我们发现更注重长期利益的厂家比注重短期利益的厂家更有未来，总体利益也会更大。这或许就是西方品牌比中国品牌更有生命力的地方。
2. 商家目标
商家是通过最小损耗传导价值实现最大化利益（传导路径越长损耗就越大）。商家并不生产价值，当然那些已有商家品牌的商家除外，比如：沃尔玛、苏宁等商家。商家的目标就是通过最大化地降低传导价值的损耗来实现利益的最大化，这种利益一般是短期的。
我们通常关心商家的时候，一般是问“生意”怎么样？生意是什么？生意就是赚了多少钱，赚钱多叫生意好，赚钱少叫生意差。这种赚钱的思路就是短期利益。
而当我们关心厂家的时候，一般问“发展”怎么样？发展是长期利益和短期利益的集合表现。没有短期利益解决不了企业生存和开发新产品的源泉，而长期利益是企业持续发展的根本。
以上分析得出厂家的利益与商家的利益有重叠但不能完全一致。重叠部分就是所谓的共赢，不重叠的部分必然会有矛盾和冲突。前面提到的代理制和厂商联营制因都赋予了商家的部分厂家职能，都不能解决这个矛盾。代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。厂商联营制，厂
家通过投入股份捆绑商家，使其与自己目标一致，为商家提供获得长期利益的表面保障。分公司制是扩大了厂家职能，将生产价值和传导价值两项职能完全由厂家承担。
在代理体制下，为了解决这种矛盾，厂家在选择商家时的一个重要条件就是要求商家必须认同厂家的价值理念，即获取长期利益的理念。并告诉商家：只要你认同和在执行中坚持这种获得长期利益的理念，那么厂商就能长期合作，并共同获取长期利益。这个愿望是美好的，许多诚信的厂家也是这样做的，这就建立了新型的长期利益共同体。但是我们已经讲过：行为由目标决定，商家的目标已决定了他们的行为不可能去担任厂家的职能，他们追求的是短期利益。很多厂家很苦恼商家为什么不理解厂家的战略意图，如：某个工程知名度很高，抢占了这个工程就能提高品牌知名度，从而获取长期利益，但商家就是不愿降低价格牺牲短期利益，从而导致工程项目无法中标。厂家可以放弃全部短期利益而获取长期利益，但商家不能。如果要使商家放弃部分短期利益，厂家就必须在其它方面给予补偿。
在厂商联营制下，同样因为厂商的理念和操作水平毕竟有差异，强行捆绑并不能根本解决目标差异带来的实际操作上的差异。厂商最后走向离异的道路是这种体制的必然。家电行业的格力是大家认同的一个成功企业，而格力同样是采用的厂商联营制，似乎成为这种体制获得成功的正面案例。格力采用这种体制是迫不得已，当时空调行业老大——春兰、海尔将有实力的商家全部收归到帐下，空调产品具有特殊性，实行的是淡季打款，对商家的资金实力要求太高，格力作为上市公司，流动资金还比较充足，采用与商家成立合资公司降低了对商家资金的要求程度。在合资公司内商家职能与厂家职能也是完全分开的，也就是商家履行一部分商家职能，厂家除承担全部厂家职能外，还承担部分商家职能。双方目标基本没有被模糊和扭曲，厂家并没要求商家利益完全与厂家捆绑。格力的渠道模式并代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。不能等同于建材行业的厂商一体制。
那么什么样的渠道模式才能真正实现厂商各自目标和利益达成，而又能在双方目标不一致导致的离异不会影响到厂家利益呢？只能是厂商职能完全分离，各自实现各自的利益。在操作上怎么才能实现呢？ （二）厂商职能分离模式（价值模式）
1. 职能分离
厂商职能分离模式就厂商明确分工，将价值链和利益链两个环节完全分割，而价值链与利益链有完全吻合，厂、商各自获取自己的利益，实现各自的目标。厂家生产（创造）价值，对品牌、产品创新与品质和提供优质服务负责，获得由产品带来的短期利益和由品牌、服务带来的长期利益。商家传导价值，对品牌、产品和服务等价值的维护负责，实现价值传导过程中衰减到最小，获得短期利益。具体表现在不能损害厂家品牌和服务理念，配置合理库存，确保为消费者提供产品（商品）的及时性等。
2. 职能分离的理论依据
1） 获得更多的利益是因为承担了更多的责任——责任与利益成正比。
2）厂家比商家在资源投放、管理上更专业——专业的人做专业的事。
3）高效的行动来自于准确的目标——行动与目标一致。
4）一个团队首先是目标一致，厂、商具有不同的目标，是两个不同的团队。
3. 成本模型
注：厂家出厂前的费用（原材料成本、生产成本、生产管理成本等）不计入，总成本指营销总成本。代理模式下的商家成本
4. 资源配置
原则来讲资源配置的关键在于把有限资源优先配置给最善于使用资源的一方。就如一个家庭，经济大权应配置给善于理财的夫妻任何一方，这样才能保证资源能得到充分利用，实现利益最大化。厂商关系也相似于夫妻关系，分别有各自的利益，但也有共同的利益。如果把厂商利益链比作蛋糕，只有蛋糕做得更大，厂、商才都能分到更大块的蛋糕。毫无疑问，要把蛋糕做大，只有把做蛋糕的资源给到最善于做蛋糕的人。
1）商家资源优势
人脉资源：商家一般都是长期生活在那个固定的区域，与当地政府、装修公司、房地产商有千丝万缕的关系，这种资源优势是天然的，也是厂家无法取代的。
2）厂家资源优势
A. 理念优势
B. 人才优势
C. 管理优势
5. 利益分配
如果：总成本S1= 总成本S2，店面租金S1=店面租金S2。管理成本S1> 管理成本S2，那么，采购成本S2> 采购成本S1。也就是因为随着职能的变化，资源的分配发生了变化，商家在获取总利润不变的情况下，采购价格（出厂价）会有所提高。但是，如果厂家使用资源的能力超过了商家，同样的资源下会创造更大的价值，即使提高了出厂价，厂家和商家获得的总利益都会提高，实现了双赢的局面。
现代营销理论的一大突破就是价值链的构建。传统营销是销售产品，现代营销实现的是销售需求，提供价值（4P 与4C 的差别）。整个价值链和利益链通过厂家和商家的合作实现重叠与分享。在价值链构建过程中体现利益分享，价值和利益的重合度决定厂、商合作的基石。这种价值链与利益链的重叠表现在厂家在生产价值中不能影响到商家利益的实现，以及商家在传导价值中不能影响到厂家利益的实现。
渠道构建理论模型
1. 目标决定行为
2. 行为的质量决定价值
3 价值的大小决定利益的多少
4. 以获得利益实现目标
厂家创造的价值传导到消费者的整个过程就是渠道。那么，在价值链中，厂家是生产价值者，商家是传导价值者。厂家生产的价值是品牌、产品和服务。
1. 厂家职能
厂家是价值的生产者，价值包含了品牌、产品和服务。厂家的职能就是最大限度的生产价值，就是构建品牌、传播品牌、生产产品、提供优质服务。具体表现在研发产品、保障产品品质、广告、终端形象建设、促销活动和售前、售中、售后服务等。
2. 商家职能
商家是价值的传导者，商家的职能就是在传导价值的过程中使价值损耗最小。具体表现在：维护品牌形象、保障货源充足等。
（ 一）渠道目标
1. 厂家目标
厂家通过生产最大化价值实现最大化的利益，这是永远不变的目标。这也意味着生产的价值越大，获得的利益也越大。而厂家生产的价值包含品牌、产品、服务，那么在产品价值一定的情况下，要生产更多的价值就只能来源于品牌和服务。当然这是建立在完全竞争市场的前提下，不适合垄断产业。而品牌和服务的价值都需要较长时间的沉淀，所以厂家的目标是通过生产价值实现短期和长期的利益。根据厂家的差异，短期利益与长期利益的比例会有所差异，但我们发现更注重长期利益的厂家比注重短期利益的厂家更有未来，总体利益也会更大。这或许就是西方品牌比中国品牌更有生命力的地方。
2. 商家目标
商家是通过最小损耗传导价值实现最大化利益（传导路径越长损耗就越大）。商家并不生产价值，当然那些已有商家品牌的商家除外，比如：沃尔玛、苏宁等商家。商家的目标就是通过最大化地降低传导价值的损耗来实现利益的最大化，这种利益一般是短期的。
我们通常关心商家的时候，一般是问“生意”怎么样？生意是什么？生意就是赚了多少钱，赚钱多叫生意好，赚钱少叫生意差。这种赚钱的思路就是短期利益。
而当我们关心厂家的时候，一般问“发展”怎么样？发展是长期利益和短期利益的集合表现。没有短期利益解决不了企业生存和开发新产品的源泉，而长期利益是企业持续发展的根本。
以上分析得出厂家的利益与商家的利益有重叠但不能完全一致。重叠部分就是所谓的共赢，不重叠的部分必然会有矛盾和冲突。前面提到的代理制和厂商联营制因都赋予了商家的部分厂家职能，都不能解决这个矛盾。代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。厂商联营制，厂
家通过投入股份捆绑商家，使其与自己目标一致，为商家提供获得长期利益的表面保障。分公司制是扩大了厂家职能，将生产价值和传导价值两项职能完全由厂家承担。
在代理体制下，为了解决这种矛盾，厂家在选择商家时的一个重要条件就是要求商家必须认同厂家的价值理念，即获取长期利益的理念。并告诉商家：只要你认同和在执行中坚持这种获得长期利益的理念，那么厂商就能长期合作，并共同获取长期利益。这个愿望是美好的，许多诚信的厂家也是这样做的，这就建立了新型的长期利益共同体。但是我们已经讲过：行为由目标决定，商家的目标已决定了他们的行为不可能去担任厂家的职能，他们追求的是短期利益。很多厂家很苦恼商家为什么不理解厂家的战略意图，如：某个工程知名度很高，抢占了这个工程就能提高品牌知名度，从而获取长期利益，但商家就是不愿降低价格牺牲短期利益，从而导致工程项目无法中标。厂家可以放弃全部短期利益而获取长期利益，但商家不能。如果要使商家放弃部分短期利益，厂家就必须在其它方面给予补偿。
在厂商联营制下，同样因为厂商的理念和操作水平毕竟有差异，强行捆绑并不能根本解决目标差异带来的实际操作上的差异。厂商最后走向离异的道路是这种体制的必然。家电行业的格力是大家认同的一个成功企业，而格力同样是采用的厂商联营制，似乎成为这种体制获得成功的正面案例。格力采用这种体制是迫不得已，当时空调行业老大——春兰、海尔将有实力的商家全部收归到帐下，空调产品具有特殊性，实行的是淡季打款，对商家的资金实力要求太高，格力作为上市公司，流动资金还比较充足，采用与商家成立合资公司降低了对商家资金的要求程度。在合资公司内商家职能与厂家职能也是完全分开的，也就是商家履行一部分商家职能，厂家除承担全部厂家职能外，还承担部分商家职能。双方目标基本没有被模糊和扭曲，厂家并没要求商家利益完全与厂家捆绑。格力的渠道模式并代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。不能等同于建材行业的厂商一体制。
那么什么样的渠道模式才能真正实现厂商各自目标和利益达成，而又能在双方目标不一致导致的离异不会影响到厂家利益呢？只能是厂商职能完全分离，各自实现各自的利益。在操作上怎么才能实现呢？ （二）厂商职能分离模式（价值模式）
1. 职能分离
厂商职能分离模式就厂商明确分工，将价值链和利益链两个环节完全分割，而价值链与利益链有完全吻合，厂、商各自获取自己的利益，实现各自的目标。厂家生产（创造）价值，对品牌、产品创新与品质和提供优质服务负责，获得由产品带来的短期利益和由品牌、服务带来的长期利益。商家传导价值，对品牌、产品和服务等价值的维护负责，实现价值传导过程中衰减到最小，获得短期利益。具体表现在不能损害厂家品牌和服务理念，配置合理库存，确保为消费者提供产品（商品）的及时性等。
2. 职能分离的理论依据
1） 获得更多的利益是因为承担了更多的责任——责任与利益成正比。
2）厂家比商家在资源投放、管理上更专业——专业的人做专业的事。
3）高效的行动来自于准确的目标——行动与目标一致。
4）一个团队首先是目标一致，厂、商具有不同的目标，是两个不同的团队。
3. 成本模型
注：厂家出厂前的费用（原材料成本、生产成本、生产管理成本等）不计入，总成本指营销总成本。代理模式下的商家成本
4. 资源配置
原则来讲资源配置的关键在于把有限资源优先配置给最善于使用资源的一方。就如一个家庭，经济大权应配置给善于理财的夫妻任何一方，这样才能保证资源能得到充分利用，实现利益最大化。厂商关系也相似于夫妻关系，分别有各自的利益，但也有共同的利益。如果把厂商利益链比作蛋糕，只有蛋糕做得更大，厂、商才都能分到更大块的蛋糕。毫无疑问，要把蛋糕做大，只有把做蛋糕的资源给到最善于做蛋糕的人。
1）商家资源优势
人脉资源：商家一般都是长期生活在那个固定的区域，与当地政府、装修公司、房地产商有千丝万缕的关系，这种资源优势是天然的，也是厂家无法取代的。
2）厂家资源优势
A. 理念优势
B. 人才优势
C. 管理优势
5. 利益分配
如果：总成本S1= 总成本S2，店面租金S1=店面租金S2。管理成本S1> 管理成本S2，那么，采购成本S2> 采购成本S1。也就是因为随着职能的变化，资源的分配发生了变化，商家在获取总利润不变的情况下，采购价格（出厂价）会有所提高。但是，如果厂家使用资源的能力超过了商家，同样的资源下会创造更大的价值，即使提高了出厂价，厂家和商家获得的总利益都会提高，实现了双赢的局面。