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企业内控与风险管理的思路很重要。思路对了，风险管理方能为企业的发展保驾护航。中联重科的内控建设紧密联系其工程机械行业特色，从关键业务流程框架的确定到关键风险点的提取，再到最佳控制时间的确定，都充分考虑工程机械的行业特点，很有借鉴意义。因此，《董事会》杂志记者就公司内控体系建设对中联重科副总裁孙昌军进行了专访。
《董事会》： 据悉中联重科内控与风险管理分为产业化阶段的“破土萌芽”，到规模化阶段的“蓬勃发展”，再到全球化阶段的“参天大树”和标准化阶段的“力争标杆”。具体怎么理解这几个阶段？
孙昌军：内控与风险管理的思路很重要。思路对了，风险管理就能够为企业的发展保驾护航。中联重科内控与管理风险的思路是“目标——风险——控制”。这个思路的核心就是，中联重科内控与管理风险始终要围绕公司的战略目标“做文章”，要与公司的发展战略保持高度一致。做到了这一点，公司的内控与管理风险必然会有与企业发展相匹配的特征，两者是相辅相成的。
中联重科的发展经历了一个从产业化到规模化，再到全球化发展的几个承前启后的阶段。每个阶段都有我们具体的战略目标，战略目标不同，我们面临的风险也不一样，需要采取的内控与风险管理的方式也就有差异。但由于我们的战略目标呈现的是一种承前继后的特征，与此对应我们的内控与风险管理也就体现出相应的成长特征。
所谓“破土萌芽”阶段的内控与风险管理对应的是企业的产业化发展阶段，其特征是内控与风险管理工作在企业刚刚起步，关注领域主要集中在财务风险控制。
“蓬勃发展”阶段的内控与风险管理对应的是企业规模化发展阶段，其主要特征是从内控与风险管理工作从组织架构上确定了多个内控部门（如审计、财务、普查、信息化、人力、法务、持续改进等），形成了一个多维度相互联动的内控部门群，内控与风险管理制度不断完善，流程更加顺畅，内控与风险管理队伍不断壮大。
“参天大树”阶段的内控与风险管理对应的是企业全球化发展初步阶段，主要特征是导入国际先进的内控与风险管理方法，实现公司内控与风险管理工作“质”的提升，主要体现在组织机构上，成立了专门的风险管理部，并在公司CEO办公会下设立了公司风险控制委员会、公司全面风险管理领导小组。在风控线、财务线、审计线、督查线、信息化线和人力资源线实现了总部向经营单元的委派制。在风险管理模式上形成了“点、线、面”三位一体的风险管理模式。在制度体系上，《中联宪章》的出台优化了中联重科内控与风险管理体系，三级制度体系真正形成。在管理流程上，制定了公司内控与风险管理的基本流程。在专门的内控与风险管理队伍上也逐步实现了“量”和“质”的双提升。
“力争标杆”阶段的内控与风险管理对应的是企业全球化发展深化阶段，主要特征是迈出了企业内控与风险管理标准化建设的步伐，即严格对照规范的标准化要求，坚持“适应性原则”，充分考虑公司实际，对中联重科内控与风险管理进行了全面的“对标梳理”，查漏补缺、纠偏补正，逐步实现内控与风险管理由“走便步”向“走正步”的转变。
所以，从一般意义上来说，是内控与风险管理成就了企业的发展；但从另一个角度来说，是企业的发展成就了企业内控与风险管理的不断完善。
《董事会》：在完善内控建设中，中联重科是如何紧密结合工程机械行业特点、并联系自身实际做好这项工作的？
孙昌军：首先中联重科的内控建设坚持了“适应性原则”，紧密地结合公司的战略需求开展，因此中联重科的战略特点就决定了企业的内控特点。而中联重科的战略内容之一就是始终关注主业，只做工程机械，因此中联重科本身的工程机械特征明显，那么根植于这种环境中的内控也自然高度契合了工程机械的行业特点。
其次，中联重科的内控建设，无论是从关键业务流程框架的确定上，还是在关键风险点的提取上，以至最佳控制实践的确定上，都充分考虑了工程机械的行业特点。比如信用销售方式的选取，在工程机械行业是操作惯例，是我们进行内控的重点。
第三，为了实现我们的内控建设不脱离行业，我们确立了“全员参与原则”和“分步融合方法”。通过全员参与内控建设，集中全员的智慧，营造一种文化，保障我们的内控不失我们工程机械企业的本色。通过分步骤实现内控与其他业务流程的融合，使内控嵌入我们的业务，从而保证我们内控的行业特色。
《董事会》：内控考核与问责是内控工作的重要驱动力，这方面公司是怎么做的？并在实际工作中的运用取得了哪些显著提高？
孙昌军：内控考核与问责的确是内控工作的驱动力。为了保持这种驱动力，我们采用了“制度+流程+机构”三位一体的考核与问责机制。首先我们从制度上进行了规定，其次从流程上进行了固化，最后从机构上进行了保障，实行考核与问责职能相分离，考核由公司考核委员会进行，问责由公司督察部门执行。
通过考核机制的运用，有效保证了企业的稳健发展。主要体现在全体员工的风险控制意识逐步加强，实现了“要我控”到“我要控”的转变；风险控制文化逐步丰富，公司治理良性循环逐步形成。
对于如何完善考核方法，我们还在探讨中。但我觉得内控工作的动力源更多源自公司三种需求，即对股东负责的需求、参与国际竞争的需求和提升管理水平的需求。
《董事会》：风险控制委员会是公司内部控制与风险管理工作的最高协调及议事机构，其运作机制是怎样的？
孙昌军：风险控制委员会是中联重科CEO办公会下设的常设委员会之一，现在叫公司风险控制领导小组，主要负责对公司的重大风险控制策略进行决策。其运作机制可概括为以下几个方面：
第一，从委员会的成员组成来看，公司的风控、财务、营销、审计、人力、考核委员会等内控关键部门是该委员会的主要组成成员，范围覆盖人、财、物全方位的职能管理范围。
第二，从运作形式上来看，委员会主要以“联席会议”和各线“日常联动机制”的形成，进行风险管理措施的决策。
第三，从决策机制上来看，一般情况下委员会实行“全体成员一致通过”的决策原则，特殊情况下实行“2/3多数通过”的决策原则。 《董事会》： 在完善风险评估方面公司有哪些做法？并在实践中是如何运用？以及得到怎样的进一步的提高？
孙昌军：中联重科的风险评估做法可以概括为以下几点：
第一，坚持自评为主、他评为辅的原则；即主要由公司各部门对各自业务领域的风险进行自评，充分利用各部门的专业能力，确保风险点的识别准确，风险评级合理。同时，公司风险管理部门根据各部门的自评结果，确定抽查范围，进行复核评估，以防止各部门进行自评时出现不合理的主观倾向。
第二，评估频率上，实行“定期全面评估与不定期专项评估相结合”；即公司风险管理部门每年组织一次全业务流程的拉网式风险识别与评估，对公司实行全面的“风险体检”；同时，风险管理部还对日常监管到的重大专项风险，进行及时的深入调研和评估，确保重大风险被及时提示。
第三，运用定量与定性相结合的评估方法。我们对于所有重大风险的评估，均从“发生的可能性”和“危害程度”两个维度，分别进行定量分析和定性分析。同时考虑风险的补偿措施。综合考虑最终确定风险等级。
第四，以流程为风险评估的载体，实行“顺藤摸瓜”式的评估方法，确保所有重大风险无遗漏地被识别。
《董事会》： 中联重科有300人左右的专职风险管控人员，对于这项工作的投入应该是比较大的，您如何看待上市公司在内控建设方面的成本？
孙昌军：控制成本与效益的综合平衡，是内控与风险管理的重要目标。不计成本地进行风险控制，本身就是个大风险。这也是中联重科进行内控与风险管理必须谨慎的一个“陷阱”。
上市公司必须控制内控建设成本，但这个成本不是看绝对值，而是要看相对值，以及相对值的变化趋势。从人力成本来看，目前中联重科的风险人员队伍绝对数量大，但要注意的是，一方面中联重科风控人员的配置也是随着企业规模的扩大逐步增加的，而且风控人员的增速相对于企业规模的增速是逐年递减的；另一方面我们也要看到随着队伍的扩大，实现了风控人员较细的专业化分工，极大提高了风险效益。总之，只要是与企业发展规模相匹配的控制人员配备，随着企业规模的扩大，风险控制的成本仍然遵循边际成本递减的规律。
当然，我们也在采取系列措施，如提高内控与风险管理精细化水平、提高风控人员的工作效率，来逐步降低内控建设的相对人力成本。
《董事会》： 贵公司聘请外部中介机构作为专业咨询机构，协助实施内部控制评价工作。请问为何选“外脑”？
孙昌军：利用外脑的原因：
（1）“借智”，充分利用专业机构的专业水平，快速使企业的内控与风险管理水平上台阶。
（2）“借视”，引入专业咨询机构，利用其不同的视角，打破企业内控与风险管理的“思维模式”，力求在变化中求提升。
（3）“借力”，即借助第三方中介机构的力量，破除现有内控管理体系中的难题。
要用好外脑，我认为要做到以下几点：
（1）“清晰表达企业的需求”，要让咨询机构能够清晰地把握企业想要达到的目标。
（2）“理性表达企业的需求”，企业确定的需求必须具体可操作性。
（3）要以企业自身为主，咨询公司只能放在辅助的位置，而不能完全依赖咨询公司。
《董事会》：作为一个子公司众多的大型跨国企业，中联重科在完善内控建设方面遇到过哪些较大难点？是如何克服的？特别在企业文化方面的差异是如何磨合？
孙昌军：遇到的主要难点是：
（1） 缺乏行业的内控体系标准作指引。目前国家出台的一系列规范和指引还比较宏观，没有针对各个行业特点出台操作性更强的指引标准。各企业更多的是结合自身企业的特点进行摸索，特别是在某些模糊地带，无法把握政策导向，针对这一问题，目前我们一方面坚持“适应性原则”，另一方面也在与我们咨询公司共同推动内控行业标准的制定。
（2） 其次全员对内控价值的认识。内控是一个必须全员参与的管理过程，员工对内控的认识也就十分关键。作为集团企业，由于不同分子公司的阶段性目标不一致，面临的风险不一致，员工对内控的认识也就有了差异。这种差异会导致各分子公司内控体系建设上步调不一致。从整个集团角度来看，内控体系建设进度较慢的公司，可能会影响企业集团整体的内控水平，出现所谓的“短板”。但问题是这种“短板”还不能轻易地对其进行否定性评价，毕竟这是与其发展目标相匹配的。
解决文化差异的磨合问题，正如我们詹董事长所说，我们坚持的是“包容、共享、责任”一个要点。
所谓包容，就是尊重、理解和主动适应；我们要通过改变自己而不是试图改变对方，来融入当地人文；要海纳对方优秀的成果为我所用，提高我们自身整合资源的能力。
所谓共享，意味着坦诚和开放，意味着合作与共赢。就是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同发展。
所谓责任，意味着企业在发展过程中，要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。
《董事会》： 据悉中联重科内控与风险管理分为产业化阶段的“破土萌芽”，到规模化阶段的“蓬勃发展”，再到全球化阶段的“参天大树”和标准化阶段的“力争标杆”。具体怎么理解这几个阶段？
孙昌军：内控与风险管理的思路很重要。思路对了，风险管理就能够为企业的发展保驾护航。中联重科内控与管理风险的思路是“目标——风险——控制”。这个思路的核心就是，中联重科内控与管理风险始终要围绕公司的战略目标“做文章”，要与公司的发展战略保持高度一致。做到了这一点，公司的内控与管理风险必然会有与企业发展相匹配的特征，两者是相辅相成的。
中联重科的发展经历了一个从产业化到规模化，再到全球化发展的几个承前启后的阶段。每个阶段都有我们具体的战略目标，战略目标不同，我们面临的风险也不一样，需要采取的内控与风险管理的方式也就有差异。但由于我们的战略目标呈现的是一种承前继后的特征，与此对应我们的内控与风险管理也就体现出相应的成长特征。
所谓“破土萌芽”阶段的内控与风险管理对应的是企业的产业化发展阶段，其特征是内控与风险管理工作在企业刚刚起步，关注领域主要集中在财务风险控制。
“蓬勃发展”阶段的内控与风险管理对应的是企业规模化发展阶段，其主要特征是从内控与风险管理工作从组织架构上确定了多个内控部门（如审计、财务、普查、信息化、人力、法务、持续改进等），形成了一个多维度相互联动的内控部门群，内控与风险管理制度不断完善，流程更加顺畅，内控与风险管理队伍不断壮大。
“参天大树”阶段的内控与风险管理对应的是企业全球化发展初步阶段，主要特征是导入国际先进的内控与风险管理方法，实现公司内控与风险管理工作“质”的提升，主要体现在组织机构上，成立了专门的风险管理部，并在公司CEO办公会下设立了公司风险控制委员会、公司全面风险管理领导小组。在风控线、财务线、审计线、督查线、信息化线和人力资源线实现了总部向经营单元的委派制。在风险管理模式上形成了“点、线、面”三位一体的风险管理模式。在制度体系上，《中联宪章》的出台优化了中联重科内控与风险管理体系，三级制度体系真正形成。在管理流程上，制定了公司内控与风险管理的基本流程。在专门的内控与风险管理队伍上也逐步实现了“量”和“质”的双提升。
“力争标杆”阶段的内控与风险管理对应的是企业全球化发展深化阶段，主要特征是迈出了企业内控与风险管理标准化建设的步伐，即严格对照规范的标准化要求，坚持“适应性原则”，充分考虑公司实际，对中联重科内控与风险管理进行了全面的“对标梳理”，查漏补缺、纠偏补正，逐步实现内控与风险管理由“走便步”向“走正步”的转变。
所以，从一般意义上来说，是内控与风险管理成就了企业的发展；但从另一个角度来说，是企业的发展成就了企业内控与风险管理的不断完善。
《董事会》：在完善内控建设中，中联重科是如何紧密结合工程机械行业特点、并联系自身实际做好这项工作的？
孙昌军：首先中联重科的内控建设坚持了“适应性原则”，紧密地结合公司的战略需求开展，因此中联重科的战略特点就决定了企业的内控特点。而中联重科的战略内容之一就是始终关注主业，只做工程机械，因此中联重科本身的工程机械特征明显，那么根植于这种环境中的内控也自然高度契合了工程机械的行业特点。
其次，中联重科的内控建设，无论是从关键业务流程框架的确定上，还是在关键风险点的提取上，以至最佳控制实践的确定上，都充分考虑了工程机械的行业特点。比如信用销售方式的选取，在工程机械行业是操作惯例，是我们进行内控的重点。
第三，为了实现我们的内控建设不脱离行业，我们确立了“全员参与原则”和“分步融合方法”。通过全员参与内控建设，集中全员的智慧，营造一种文化，保障我们的内控不失我们工程机械企业的本色。通过分步骤实现内控与其他业务流程的融合，使内控嵌入我们的业务，从而保证我们内控的行业特色。
《董事会》：内控考核与问责是内控工作的重要驱动力，这方面公司是怎么做的？并在实际工作中的运用取得了哪些显著提高？
孙昌军：内控考核与问责的确是内控工作的驱动力。为了保持这种驱动力，我们采用了“制度+流程+机构”三位一体的考核与问责机制。首先我们从制度上进行了规定，其次从流程上进行了固化，最后从机构上进行了保障，实行考核与问责职能相分离，考核由公司考核委员会进行，问责由公司督察部门执行。
通过考核机制的运用，有效保证了企业的稳健发展。主要体现在全体员工的风险控制意识逐步加强，实现了“要我控”到“我要控”的转变；风险控制文化逐步丰富，公司治理良性循环逐步形成。
对于如何完善考核方法，我们还在探讨中。但我觉得内控工作的动力源更多源自公司三种需求，即对股东负责的需求、参与国际竞争的需求和提升管理水平的需求。
《董事会》：风险控制委员会是公司内部控制与风险管理工作的最高协调及议事机构，其运作机制是怎样的？
孙昌军：风险控制委员会是中联重科CEO办公会下设的常设委员会之一，现在叫公司风险控制领导小组，主要负责对公司的重大风险控制策略进行决策。其运作机制可概括为以下几个方面：
第一，从委员会的成员组成来看，公司的风控、财务、营销、审计、人力、考核委员会等内控关键部门是该委员会的主要组成成员，范围覆盖人、财、物全方位的职能管理范围。
第二，从运作形式上来看，委员会主要以“联席会议”和各线“日常联动机制”的形成，进行风险管理措施的决策。
第三，从决策机制上来看，一般情况下委员会实行“全体成员一致通过”的决策原则，特殊情况下实行“2/3多数通过”的决策原则。 《董事会》： 在完善风险评估方面公司有哪些做法？并在实践中是如何运用？以及得到怎样的进一步的提高？
孙昌军：中联重科的风险评估做法可以概括为以下几点：
第一，坚持自评为主、他评为辅的原则；即主要由公司各部门对各自业务领域的风险进行自评，充分利用各部门的专业能力，确保风险点的识别准确，风险评级合理。同时，公司风险管理部门根据各部门的自评结果，确定抽查范围，进行复核评估，以防止各部门进行自评时出现不合理的主观倾向。
第二，评估频率上，实行“定期全面评估与不定期专项评估相结合”；即公司风险管理部门每年组织一次全业务流程的拉网式风险识别与评估，对公司实行全面的“风险体检”；同时，风险管理部还对日常监管到的重大专项风险，进行及时的深入调研和评估，确保重大风险被及时提示。
第三，运用定量与定性相结合的评估方法。我们对于所有重大风险的评估，均从“发生的可能性”和“危害程度”两个维度，分别进行定量分析和定性分析。同时考虑风险的补偿措施。综合考虑最终确定风险等级。
第四，以流程为风险评估的载体，实行“顺藤摸瓜”式的评估方法，确保所有重大风险无遗漏地被识别。
《董事会》： 中联重科有300人左右的专职风险管控人员，对于这项工作的投入应该是比较大的，您如何看待上市公司在内控建设方面的成本？
孙昌军：控制成本与效益的综合平衡，是内控与风险管理的重要目标。不计成本地进行风险控制，本身就是个大风险。这也是中联重科进行内控与风险管理必须谨慎的一个“陷阱”。
上市公司必须控制内控建设成本，但这个成本不是看绝对值，而是要看相对值，以及相对值的变化趋势。从人力成本来看，目前中联重科的风险人员队伍绝对数量大，但要注意的是，一方面中联重科风控人员的配置也是随着企业规模的扩大逐步增加的，而且风控人员的增速相对于企业规模的增速是逐年递减的；另一方面我们也要看到随着队伍的扩大，实现了风控人员较细的专业化分工，极大提高了风险效益。总之，只要是与企业发展规模相匹配的控制人员配备，随着企业规模的扩大，风险控制的成本仍然遵循边际成本递减的规律。
当然，我们也在采取系列措施，如提高内控与风险管理精细化水平、提高风控人员的工作效率，来逐步降低内控建设的相对人力成本。
《董事会》： 贵公司聘请外部中介机构作为专业咨询机构，协助实施内部控制评价工作。请问为何选“外脑”？
孙昌军：利用外脑的原因：
（1）“借智”，充分利用专业机构的专业水平，快速使企业的内控与风险管理水平上台阶。
（2）“借视”，引入专业咨询机构，利用其不同的视角，打破企业内控与风险管理的“思维模式”，力求在变化中求提升。
（3）“借力”，即借助第三方中介机构的力量，破除现有内控管理体系中的难题。
要用好外脑，我认为要做到以下几点：
（1）“清晰表达企业的需求”，要让咨询机构能够清晰地把握企业想要达到的目标。
（2）“理性表达企业的需求”，企业确定的需求必须具体可操作性。
（3）要以企业自身为主，咨询公司只能放在辅助的位置，而不能完全依赖咨询公司。
《董事会》：作为一个子公司众多的大型跨国企业，中联重科在完善内控建设方面遇到过哪些较大难点？是如何克服的？特别在企业文化方面的差异是如何磨合？
孙昌军：遇到的主要难点是：
（1） 缺乏行业的内控体系标准作指引。目前国家出台的一系列规范和指引还比较宏观，没有针对各个行业特点出台操作性更强的指引标准。各企业更多的是结合自身企业的特点进行摸索，特别是在某些模糊地带，无法把握政策导向，针对这一问题，目前我们一方面坚持“适应性原则”，另一方面也在与我们咨询公司共同推动内控行业标准的制定。
（2） 其次全员对内控价值的认识。内控是一个必须全员参与的管理过程，员工对内控的认识也就十分关键。作为集团企业，由于不同分子公司的阶段性目标不一致，面临的风险不一致，员工对内控的认识也就有了差异。这种差异会导致各分子公司内控体系建设上步调不一致。从整个集团角度来看，内控体系建设进度较慢的公司，可能会影响企业集团整体的内控水平，出现所谓的“短板”。但问题是这种“短板”还不能轻易地对其进行否定性评价，毕竟这是与其发展目标相匹配的。
解决文化差异的磨合问题，正如我们詹董事长所说，我们坚持的是“包容、共享、责任”一个要点。
所谓包容，就是尊重、理解和主动适应；我们要通过改变自己而不是试图改变对方，来融入当地人文；要海纳对方优秀的成果为我所用，提高我们自身整合资源的能力。
所谓共享，意味着坦诚和开放，意味着合作与共赢。就是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同发展。
所谓责任，意味着企业在发展过程中，要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。