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在大多数人看不上的展柜装修行业，张林深耕细作12年；在一个没有高科技光环的行业，他坚持持续改良，把三星、联想等客户的国际化标准运用到企业管理中，实现了与国际企业一起成长。
12年后，他的公司成为“终端形象解决方案提供者”。
见到张林之前，他正在与一个制作公司讨论一份方案，这是他第20次提出修改意见。
他相信：总结不足之处，持续改善，第21次就能达到目标，做企业也是一样。
张林，隆之茂集团董事长。多年的行业历练让他养成了职业习惯，展柜的棱角是圆弧还是方形，哪种纹理和质感更醒目，橱窗里摆放哪种产品能在30秒钟内吸引顾客……走进一家卖场，敏锐地捕捉市场特点和客户需求，再总结自己品牌不足之处，反复改进。
在大多数人看不上的展柜装修行业，张林深耕细作12年；在一个没有高科技光环的行业，他坚持持续改良，把三星、联想等客户的国际化标准运用到企业管理中，实现了与国际企业一起成长。
12年后，他的公司将成为“终端形象解决方案提供者”。
细节的优势
隆之茂实力不是最强，知名度不算最大，只要专注做事，把每个细节做出优势，就赢得了市场。
很多人熟悉康佳，三星卖场专柜，却不知道这些作品出自何人之手。同品牌一样，张林服务于知名企业，却低调“潜伏”于这个行业。
1997年，张林大学毕业后，在郑州一家展示装饰公司做业务员。上世纪90年代，郑州市场展示装饰刚刚萌芽，郑州只有五六家公司在做市场展示装饰，竞争少且市场需求大，当时一个项目的利润能达到50%。
正是看到了该市场的巨大潜力，他决定自主创业，在1999年创办了隆之茂。在同行业，与隆之茂同时诞生的还有田川实业。
在同一起跑线上的两个品牌，有交叉也有不同。田川业务广泛，以品牌广告策划、标志用品设计与研发的经营方向，锁定中石化、中石油等央企客户。而隆之茂走差异化路线，以服务品牌店为核心任务，通过服务国内品牌，再进军三星等国际品牌。
之后，郑州陆续出现了环宇、港派天狼装饰等公司，市场上一度呈现广而多的特点。彼时，张林并没有因虎视眈眈的对手改变经营方向，而是把精力放在管理与服务上，完善业务流程环节，纵深发展。现在隆之茂的业务逐渐形成一体化，从设计、研发、生产到安装、售后服务，各个环节变得有序。
在行业里，隆之茂的实力不是最强，知名度不算最大，在业务范围上与同行业相差无几。
如何赢得市场份额及客户信赖？是管理者考虑的基本问题。
“把每个点做出优势，就比同行业优秀”。张林给出了这样的答案。
譬如，加一些元素迎合客户的审美观，如展柜棱角用色多少，门向外开还是向里开利于逃生等，还会在合适地方留下服务电话，以便与客户在第一时间沟通。
在隆之茂，还有一项要求写入服务流程中。员工要定期与客户汇报工作，填补了多数企业对客户服务的空白。目的是让客户知道你为他们做了哪些事情，进展情况如何，有哪些需要修改，反馈建议等。
经过市场的沉淀，部分品牌已销声匿迹，隆之茂以郑州为火源，不断点燃火种。目前，隆之茂已拥有广东、山西、内蒙古3家分公司，年利润超过3000万。
做“大”策略
“依附”大公司，审时度势，汲取大公司的营养成分，持续改善。
让张林最自豪的一件事，是广东分公司的一次竞标。当时包括上亿资产的公司在内，一共有12家公司竞标，经过一轮轮筛选，隆之茂最终胜出，这让整个团队兴奋许久。
“我们只做核心客户，像三星这种高投入的大客户”，与国际企业合作，是隆之茂快速成长的秘方。
像孩子在婴幼时期需要吸收营养一样，隆之茂“依附”大公司，审时度势，汲取大公司的营养成分，谋求生存空间的捷径。
其实，隆之茂第一个客户不是三星，而是国内品牌康佳。随着客户优化提升，双方中断合作关系。在张林看来，国内和国际客户投入量差别很大，跟着国际公司能学到很多东西。
国际公司能达到一种高度，对于一套识别系统或终端形象的方案，能精准把握潮流的引进、产品导向特点，同时对设计的元素、客户体验需求精益求精。国内公司很难做到这些。对于规范性要求，国际公司比国内公司更严格，细化。
国际公司对卖场的管理，交给第三方公司去做，比如一套终端形象方案，由第三方公司垂直管理装饰公司，而不是市场部负责人，这样能保证专人专事。他们将工作细分，对于一步完成的工作分成四五步。
合作中，张林发现，数据管理在国际公司最常用。对方通过卖场信息、执行订单情况，了解卖场方方面面的信息，从数据上做决策。有时，他们会要求提供两年前的数据，目的是持续改善。
基业长青最核心的内容是持续改善，这让张林获益匪浅。这一点，恰恰是很多小企业发展的弱点。
与三星建立合作关系之后，让他开始懂得大公司的规模和流程管理。现在，隆之茂团队中也能找到三星的影子。
打造大客户的配套服务体系，是隆之茂商业模式的体现。国际公司提供包括样式、LOGO、颜色在内的标准化方案。隆之茂根据当地市场特点进行二次设计，比如根据卖场环境、产品特点、人流量、消费者喜好特点，进行数据分析，反馈给客户，再经过审批，执行项目。
在服务过程中，国际公司有多个部门参与，方案审议、审查、财务信息提供、验收、抽查、点检。
在其他公司看来繁琐的环节，隆之茂则看到了学习的机会。
它不断汲取系统、规范化管理的营养、消化，持续改善。经过2年多的持续改善，完善服务环节，现在隆之茂形成一套终端形象解决方案流程：测量，信息反馈，审批，执行，提交项目完工资料，上传系统，然后提交财务审批手续，检查，数据统计。
与大公司一同进步，隆之茂快速成长。
独特留人之道
留住人才，并培养、储备人才，利于打造稳定团队，实现企业健康发展。
在隆之茂，有一句话常常被提及——看得到，想得到，拿得到。这是张林的一句座右铭。
与其说是管理者对员工的头脑风暴营销，不如说是实实在在的激励机制。
张林谈到，老板用人格魅力凝聚团队的时代过去。他提倡，三个方面稳定团队。一是要给物质，多发钱；二是要培训他们，让他们知不足，而后知道公司成长空间；三是要让他们看到公司的未来。
隆之茂团队的职位、职责与薪水实行等级化、透明化。每一级别有相应的职责要求，让员工知道自己所处位置，意识到自己的不足之处，无形要求员工自我提升，向上一级职位努力。
物质和精神都得到满足，员工便有了归宿感。现在，46人的企业，近一半的员工工作6年。“隆之茂员工待遇比同行高，企业实行股权改革，未来核心人员持股。”张林总结留人之道。
这也是基于企业持续发展的长远考虑。
实现公司做专做强的目标，张林信心十足。他坦言，开拓市场相当于二次创业，需要投资财力和人力。眼前，最重要的是培养人才。
为此，他萌生出成立隆之茂商学院的想法，从今年3月底开始，为未来人才储备、候补做准备工作。每年选几个员工作为培养对象，将自己所学到的心态管理、佛学、易经等精髓传授给他们，使其成为出色的管理者。
这种想法得到多数企业家的支持，也带来一些疑问：培养对象羽翼丰满后会不会选走高飞？“他们在这儿是个人价值体现，离开了，我会祝福他们。”话语中，感受到张林的豁达。
有了人才保障，隆之茂框架变大。从原来的设计团队和施工团队，扩展为设计中心、人力中心、运营中心、财务管理中心四大块，各个公司独立化运作，实行集团化管理。
对于高利润的行业，他并没有头脑膨胀，而是专心把企业打造成百年老店。走在创业路上，他的目标在延续，下一步计划在2年内拓展8~10个省，成立分公司进行集团化管理。
如果说这是张林的短期目标，那么他的最终目标是做一个使者，总结国际企业优秀系统，向中小企业传播，带领行业进步。
12年后，他的公司成为“终端形象解决方案提供者”。
见到张林之前，他正在与一个制作公司讨论一份方案，这是他第20次提出修改意见。
他相信：总结不足之处，持续改善，第21次就能达到目标，做企业也是一样。
张林，隆之茂集团董事长。多年的行业历练让他养成了职业习惯，展柜的棱角是圆弧还是方形，哪种纹理和质感更醒目，橱窗里摆放哪种产品能在30秒钟内吸引顾客……走进一家卖场，敏锐地捕捉市场特点和客户需求，再总结自己品牌不足之处，反复改进。
在大多数人看不上的展柜装修行业，张林深耕细作12年；在一个没有高科技光环的行业，他坚持持续改良，把三星、联想等客户的国际化标准运用到企业管理中，实现了与国际企业一起成长。
12年后，他的公司将成为“终端形象解决方案提供者”。
细节的优势
隆之茂实力不是最强，知名度不算最大，只要专注做事，把每个细节做出优势，就赢得了市场。
很多人熟悉康佳，三星卖场专柜，却不知道这些作品出自何人之手。同品牌一样，张林服务于知名企业，却低调“潜伏”于这个行业。
1997年，张林大学毕业后，在郑州一家展示装饰公司做业务员。上世纪90年代，郑州市场展示装饰刚刚萌芽，郑州只有五六家公司在做市场展示装饰，竞争少且市场需求大，当时一个项目的利润能达到50%。
正是看到了该市场的巨大潜力，他决定自主创业，在1999年创办了隆之茂。在同行业，与隆之茂同时诞生的还有田川实业。
在同一起跑线上的两个品牌，有交叉也有不同。田川业务广泛，以品牌广告策划、标志用品设计与研发的经营方向，锁定中石化、中石油等央企客户。而隆之茂走差异化路线，以服务品牌店为核心任务，通过服务国内品牌，再进军三星等国际品牌。
之后，郑州陆续出现了环宇、港派天狼装饰等公司，市场上一度呈现广而多的特点。彼时，张林并没有因虎视眈眈的对手改变经营方向，而是把精力放在管理与服务上，完善业务流程环节，纵深发展。现在隆之茂的业务逐渐形成一体化，从设计、研发、生产到安装、售后服务，各个环节变得有序。
在行业里，隆之茂的实力不是最强，知名度不算最大，在业务范围上与同行业相差无几。
如何赢得市场份额及客户信赖？是管理者考虑的基本问题。
“把每个点做出优势，就比同行业优秀”。张林给出了这样的答案。
譬如，加一些元素迎合客户的审美观，如展柜棱角用色多少，门向外开还是向里开利于逃生等，还会在合适地方留下服务电话，以便与客户在第一时间沟通。
在隆之茂，还有一项要求写入服务流程中。员工要定期与客户汇报工作，填补了多数企业对客户服务的空白。目的是让客户知道你为他们做了哪些事情，进展情况如何，有哪些需要修改，反馈建议等。
经过市场的沉淀，部分品牌已销声匿迹，隆之茂以郑州为火源，不断点燃火种。目前，隆之茂已拥有广东、山西、内蒙古3家分公司，年利润超过3000万。
做“大”策略
“依附”大公司，审时度势，汲取大公司的营养成分，持续改善。
让张林最自豪的一件事，是广东分公司的一次竞标。当时包括上亿资产的公司在内，一共有12家公司竞标，经过一轮轮筛选，隆之茂最终胜出，这让整个团队兴奋许久。
“我们只做核心客户，像三星这种高投入的大客户”，与国际企业合作，是隆之茂快速成长的秘方。
像孩子在婴幼时期需要吸收营养一样，隆之茂“依附”大公司，审时度势，汲取大公司的营养成分，谋求生存空间的捷径。
其实，隆之茂第一个客户不是三星，而是国内品牌康佳。随着客户优化提升，双方中断合作关系。在张林看来，国内和国际客户投入量差别很大，跟着国际公司能学到很多东西。
国际公司能达到一种高度，对于一套识别系统或终端形象的方案，能精准把握潮流的引进、产品导向特点，同时对设计的元素、客户体验需求精益求精。国内公司很难做到这些。对于规范性要求，国际公司比国内公司更严格，细化。
国际公司对卖场的管理，交给第三方公司去做，比如一套终端形象方案，由第三方公司垂直管理装饰公司，而不是市场部负责人，这样能保证专人专事。他们将工作细分，对于一步完成的工作分成四五步。
合作中，张林发现，数据管理在国际公司最常用。对方通过卖场信息、执行订单情况，了解卖场方方面面的信息，从数据上做决策。有时，他们会要求提供两年前的数据，目的是持续改善。
基业长青最核心的内容是持续改善，这让张林获益匪浅。这一点，恰恰是很多小企业发展的弱点。
与三星建立合作关系之后，让他开始懂得大公司的规模和流程管理。现在，隆之茂团队中也能找到三星的影子。
打造大客户的配套服务体系，是隆之茂商业模式的体现。国际公司提供包括样式、LOGO、颜色在内的标准化方案。隆之茂根据当地市场特点进行二次设计，比如根据卖场环境、产品特点、人流量、消费者喜好特点，进行数据分析，反馈给客户，再经过审批，执行项目。
在服务过程中，国际公司有多个部门参与，方案审议、审查、财务信息提供、验收、抽查、点检。
在其他公司看来繁琐的环节，隆之茂则看到了学习的机会。
它不断汲取系统、规范化管理的营养、消化，持续改善。经过2年多的持续改善，完善服务环节，现在隆之茂形成一套终端形象解决方案流程：测量，信息反馈，审批，执行，提交项目完工资料，上传系统，然后提交财务审批手续，检查，数据统计。
与大公司一同进步，隆之茂快速成长。
独特留人之道
留住人才，并培养、储备人才，利于打造稳定团队，实现企业健康发展。
在隆之茂，有一句话常常被提及——看得到，想得到，拿得到。这是张林的一句座右铭。
与其说是管理者对员工的头脑风暴营销，不如说是实实在在的激励机制。
张林谈到，老板用人格魅力凝聚团队的时代过去。他提倡，三个方面稳定团队。一是要给物质，多发钱；二是要培训他们，让他们知不足，而后知道公司成长空间；三是要让他们看到公司的未来。
隆之茂团队的职位、职责与薪水实行等级化、透明化。每一级别有相应的职责要求，让员工知道自己所处位置，意识到自己的不足之处，无形要求员工自我提升，向上一级职位努力。
物质和精神都得到满足，员工便有了归宿感。现在，46人的企业，近一半的员工工作6年。“隆之茂员工待遇比同行高，企业实行股权改革，未来核心人员持股。”张林总结留人之道。
这也是基于企业持续发展的长远考虑。
实现公司做专做强的目标，张林信心十足。他坦言，开拓市场相当于二次创业，需要投资财力和人力。眼前，最重要的是培养人才。
为此，他萌生出成立隆之茂商学院的想法，从今年3月底开始，为未来人才储备、候补做准备工作。每年选几个员工作为培养对象，将自己所学到的心态管理、佛学、易经等精髓传授给他们，使其成为出色的管理者。
这种想法得到多数企业家的支持，也带来一些疑问：培养对象羽翼丰满后会不会选走高飞？“他们在这儿是个人价值体现，离开了，我会祝福他们。”话语中，感受到张林的豁达。
有了人才保障，隆之茂框架变大。从原来的设计团队和施工团队，扩展为设计中心、人力中心、运营中心、财务管理中心四大块，各个公司独立化运作，实行集团化管理。
对于高利润的行业，他并没有头脑膨胀，而是专心把企业打造成百年老店。走在创业路上，他的目标在延续，下一步计划在2年内拓展8~10个省，成立分公司进行集团化管理。
如果说这是张林的短期目标，那么他的最终目标是做一个使者，总结国际企业优秀系统，向中小企业传播，带领行业进步。