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1992年
还记得那个红裹肚吗？
1992年，大半个中国都曾为之痴迷。数千人排队等待进货，真真要将咸阳保健品厂的门槛踏破。谁人不知505神功元气袋？
这一年，握拳兴奋的不仅是505的发明者来辉武——他曾一度掷出豪言“505经久不衰，将与人类共存亡”——还有更多未来的企业家们。这一年的年初，“中国改革总设计师”邓小平南巡并发表重要讲话。随即党的十四大报告中正式宣布了社会主义市场经济体制改革目标的确立。“1992下海潮”由此发端，而更深刻的影响则来自众多上进青年内心的激荡。
无论对中国企业还是中国企业家，乃至那些“在中国的企业”来说，一个新的时代到来了！此后的20年，他们串起了中国市场经济首个20年的“商业断代史”，更成为解剖中国企业管理进程的最佳切面。他们各有短板，亦各有所长，合并呈现出的，既有“百病”，也有曾被认为“包治百病”的管理药理乃至药方。
在那个轰轰烈烈的时节里，热闹的当然不只是澡堂子里随处可见的红裹肚。
1993年
1993年2月16日，中国远洋运输集团宣告成立。同一年，从未接触过资本运作的魏家福，受命在新加坡注册成立中远控股公司，并成功借壳实现中远新加坡公司上市，开创了中远集团国际资本运作先河。尽管“船长”魏家福要在5年之后才能成为中远的总舵手，但“资本中远”以及“国际化中远”，其实在此时就已埋下了伏笔。
1994年
此时，一棵小小的种子也在萌芽。20岁的河北万全县小伙子贾峰，从只工作了3个月的家乡县医院辞职，投入瓷砖卫浴产品的销售生意。1994年，他为自己的小企业正式取名：华耐。此后的时光里，他出人意料地引领华耐成长为瓷砖分销行业内的佼佼者，其对商业的理解甚至能让诸多大佬黯然失色。那就是，始终把办企业作为探索社会进步的一项实践活动来对待，这使得华耐在很大程度上摆脱了劳动密集型企业的弊端，链接到了员工的内心。
1995年
1995年，当华耐从小县城迁址到张家口而翻开发展的新一页时，时任北京市计委副主任刘晓光的职业轨迹，亦改变了方向。跨40个行业的172个企业，拼凑成北京首都创业集团，刘晓光成了这个“烂摊子”的总经理。但不要为他担心，此后，他将国企掌握的资源整合到市场中去，“资本+市场”两轮发展，为首创这个“野孩子”趟出了一条高度市场化、股权结构多样化、国际化程度颇高的新国企道路。
1996年
同样在北京，“冯五块”这时正活跃在中关村电子市场里。因为每件商品只赚5元钱，卖电脑机箱和键盘的冯军得此雅号。他是邓小平“南巡讲话”后的第一批大学生创业者之一，从“搬箱子”这个产业链的最底端起步。但靠稳扎稳打，只用了3年，1996年时，他的华旗资讯已经成功完成了代理商的全部进化过程。善于总结管理心得，将“混搭”的管理理念运用于实战，华旗资讯因此在日后异军突起。但隐忧在于，“家长式”的管理风格，会否阻碍其再向上突破？
1997年
其实，这也许是民营企业所面临的共性问题。不同的所有制，各有利弊，对此中体会之深，恐怕非蒋锡培莫属。21年来，他一手创办的远东控股经历了3次危机，以及4次改制，在民营、集体、股份等多种体制中来回折腾。而1997年可谓节点之一。这一年，其所在地宜兴爆发了集资风波，民间传言远东巨亏，一夜之间远东公司门口有上百人来排队拿钱。远东初尝危机滋味。也是在这一年，远东二度戴回“红帽子”搞混合所有制。事实上，把远东的四次改制和三次波折的时间点放在一起对比时，一幅更加完整的，颇具代表性的民营企业发展画卷便赫然眼前。
1998年
与此同时，来自世界各地的外企们，也开始在中国展开自己的足迹。当然，同样不容易，本土化的挑战甚至超出预期。就在1998年，在中国正式营业刚刚3年的安利，迎来了那场最著名的生死考验。一纸禁令之下，安利陷入了前所未有的压力，但亦被推入被动本土化的征程。而在后来的岁月里，被动本土化却演变为主动本土化，乃至反溯全球化，安利中国俨然已成为安利其他区域学习的范本。
1999年
在安利尚于磨难中挣扎之时，靠服装起家的民企杉杉已经达到了鼎盛时期，不过，在创始人郑永刚眼里，这只意味着幼儿园毕业。1999年，已是全国服装业老大的杉杉转战高科技行业，进军锂电池研究，由此走上争议极大的非相关多元化之路。时至今日，其呈现的是一个横跨六个行业的产业集团。问及秘诀，郑永刚会告诉你：“我只做决策，具体的事情让懂行的人管。”
2000年
懂行的人，除了技术专家，自然也包括外脑。到了2000年，在市场经济中打磨了近10年的中国企业，对跨国咨询公司的需求已经完成萌芽期。实际上，在整个过去的20年里，德勤咨询和许多跨国咨询公司一样，致力于帮助中国公司更好地了解自己。而在未来，中国公司还将通过他们，更好地了解世界。
2001年
而在这个过程中，中国大陆市场的吸引力也在日益增长。2001年，台湾ERP龙头企业鼎新电脑下定决心结束了在大陆地区开展部分服务业务的小打小闹，开始躬身深耕。它选择的方式是与神州数码全方位合作，更名为鼎捷软件。为了厘清企业短期与长期目标之间的关系，他们甚至不惜在2010年委身成为合作伙伴的合资子公司。
2002年
次年的冬天格外寒冷，2002年，互联网泡沫破裂，全球信息科技产业进入寒冬期，不少企业纷纷削减人员，包括微软这样实力雄厚的公司。但微软北京的研发团队却成为例外，反而得到总部的支持增加了50%的人手，这让次年微软工程院的成立成为了可能。而今9年过去，在微软（中国）有限公司董事长张亚勤眼里，微软中国已经不能称之为“分公司”，而是微软的第二个“家”。但这个“家”所以能为“家”，靠的不是具有吸引力的市场成绩，而是职业经理人对本土优势的发掘。这使得微软中国在外企中如此与众不同。
2003年
当然，相较于以上林林总总的中外资企业掌舵人，尹明善的起步要晚许多。这名前图书编辑的摩托车业54岁才开始启动；而直到2003年65岁时，他才迎来了力帆轿车制造厂的破土动工。但20年来，无论摩托车还是汽车，尹明善的战略一向明确，把住两个核心环节：技术创新+海外攻略。而其作为外行突入成熟行业的毅力与勇气，显然连许多年轻人都难免艳羡。
2004年
商界精英们驰骋在战场的同时，有一双眼睛在默默观察、记录、推广，那些来自实战的升华常可令战士们醍醐灌顶。没错，这是财经图书出版业。2004年，华章出版公司荣升中国经管图书市场第一，在此后至今的7年里，这一桂冠从未丢失过。这家机械工业出版社最早市场化的出版公司，不但创造了业界的诸多第一，比普通企业更有意思的是，它一边在介绍总结着全球最经典的管理知识，一边又在用自己的行动验证着它们的真伪和有效性。这实在让人好奇。
2005年
也是在华章首次坐上行业头把交椅的这一年，中国的GDP第一次实现两位数增长，达10.1%。随后的2005年，多年来始终在对自主品牌坚持中咬牙挣扎的九牧集团创始人林孝发欣喜地发现，中低端卫浴品的市场一下子打开了，还等什么？九牧开始真正发力。时至今日，在外资品牌林立的卫浴行业，九牧不但赢得了一席之地，甚至成为本土卫浴行业的第一品牌。
2006年
差不多同一时间，欣喜的还有泰豪科技。2006年，他们一举拿下了联合国维和部队的2亿元订单，并随之打开了中东、南非以及欧美市场。有谁能想到，这个处于偏远地区，一穷二白典型“仙人掌”型创业的企业，直到成立多年后才在东碰西撞中找到自己的方向，但他们扛过来了，不但通过进军军工行业找到了突破口，而且还是不折不扣的高科技。
2007年
虽说瞄准军工，但泰豪科技的董事长黄代放并没当过兵，不过，另一个与之相距甚远的行业里，却有人的确出自军营。这便是闫希军。2007年，其旗下的天士力制药向国际医疗审核权威机构美国FDA（美国食品药物管理局）提交了申请，以主打产品复方丹参滴丸叩关。3年后，成功通过美国FDA二期临床认证，有望成为以药品身份进入西方发达国家医药主流市场的第一例。行外很少有人知道，这其实是天士力第二次叩关FDA，距离第一次整整10年。两次努力间，“太中国”的天士力在国际化准备中尝到了太大的苦头，但是，其中甘甜，凡真正具有远见的企业均能领会。
2008年
随后的2008年，全球金融危机大爆发。但就在这一年，金蝶选择开始自己的第三次转型。立志于从做软件转向做服务，真正像一只蝴蝶飞进客户的窗口。其实对许多身处摩尔定律魔咒中挣扎的行业来说，成功周期很短，所以不断转型就是持续成功的惟一选择。但是，如何判定转型时机，以及如何推动转型的落实是门大学问。金蝶董事长徐少春会告诉你，化蛹成蝶要的从来都不仅是勇气。
2009年
当然不仅金蝶在琢磨服务，还有很多企业最初的使命就是服务，比如：4A广告公司。他们既是商业社会的旁观者，更是参与者，要比普通企业走得更前、更明白。2009年，奥美就发布了《深入中国》报告，究竟有多深？答案是针对4—6级中小型城市。对走出去的中国企业而言，还有谁比这个老师更值得借鉴？
2010年
当“渠道为王”成为各界在21世纪第一个十年对中国市场的共识时，没有人能忽略苏宁。多年来，这家企业曾一度被戏称为“千年老二”。不过在2010年，其一举超过了国美，领跑家电零售业。与速度相比，苏宁董事长张近东更相信定力。只不过，在满目诱惑中做到这一点要更为不易，更何况，前提还在于，要找到那个值得为之一“定”终身的核心。但苏宁的确做到了，而且在变与不变之间，堪称完美地演绎了辩证法的精妙。
2011年
当然，无论何时，对任何企业来说，都不应忘记海尔那句文化名言，“昔日是金牌，并不代表着是明天的金牌。只有摆脱‘昔日金牌’的束缚，才能有上升的空间，才能倍速发展”。其实多年来，海尔正因此始终屹立于中国家电业顶峰，而到了2011年，更在管理构架、全球化战略，以及多元化方式上开始了全面调整，并在心无旁骛地探索即便在全球都是前无古人的商业模式创新。这意味着，这家中国的龙头企业在创办26年之后，依然具有不断自我否定以开拓未来空间的自我更新能力。
20年，只是历史中沧海一粟。但刚刚过去的这个20年，于中国，却是5000年中所独有的意义非凡的20年。我们选取了以上20家成立20年左右的企业，它们来自各个行业，涵盖各种所有制形式，无论摸爬滚打或是辉煌炫目，它们用脚步所探索出的，都是我们下一个20年的方向！而海尔如今高举的“自以为非”，对于已风光走过20年的中国企业而言，是新成长的挑战，也是新成长的前提。505是否能真正做到经久不衰或不可知，但对那些胸怀商业梦想的人来说，对企业管理运作以及商业精神的探索，也许确将与人类共存亡。
还记得那个红裹肚吗？
1992年，大半个中国都曾为之痴迷。数千人排队等待进货，真真要将咸阳保健品厂的门槛踏破。谁人不知505神功元气袋？
这一年，握拳兴奋的不仅是505的发明者来辉武——他曾一度掷出豪言“505经久不衰，将与人类共存亡”——还有更多未来的企业家们。这一年的年初，“中国改革总设计师”邓小平南巡并发表重要讲话。随即党的十四大报告中正式宣布了社会主义市场经济体制改革目标的确立。“1992下海潮”由此发端，而更深刻的影响则来自众多上进青年内心的激荡。
无论对中国企业还是中国企业家，乃至那些“在中国的企业”来说，一个新的时代到来了！此后的20年，他们串起了中国市场经济首个20年的“商业断代史”，更成为解剖中国企业管理进程的最佳切面。他们各有短板，亦各有所长，合并呈现出的，既有“百病”，也有曾被认为“包治百病”的管理药理乃至药方。
在那个轰轰烈烈的时节里，热闹的当然不只是澡堂子里随处可见的红裹肚。
1993年
1993年2月16日，中国远洋运输集团宣告成立。同一年，从未接触过资本运作的魏家福，受命在新加坡注册成立中远控股公司，并成功借壳实现中远新加坡公司上市，开创了中远集团国际资本运作先河。尽管“船长”魏家福要在5年之后才能成为中远的总舵手，但“资本中远”以及“国际化中远”，其实在此时就已埋下了伏笔。
1994年
此时，一棵小小的种子也在萌芽。20岁的河北万全县小伙子贾峰，从只工作了3个月的家乡县医院辞职，投入瓷砖卫浴产品的销售生意。1994年，他为自己的小企业正式取名：华耐。此后的时光里，他出人意料地引领华耐成长为瓷砖分销行业内的佼佼者，其对商业的理解甚至能让诸多大佬黯然失色。那就是，始终把办企业作为探索社会进步的一项实践活动来对待，这使得华耐在很大程度上摆脱了劳动密集型企业的弊端，链接到了员工的内心。
1995年
1995年，当华耐从小县城迁址到张家口而翻开发展的新一页时，时任北京市计委副主任刘晓光的职业轨迹，亦改变了方向。跨40个行业的172个企业，拼凑成北京首都创业集团，刘晓光成了这个“烂摊子”的总经理。但不要为他担心，此后，他将国企掌握的资源整合到市场中去，“资本+市场”两轮发展，为首创这个“野孩子”趟出了一条高度市场化、股权结构多样化、国际化程度颇高的新国企道路。
1996年
同样在北京，“冯五块”这时正活跃在中关村电子市场里。因为每件商品只赚5元钱，卖电脑机箱和键盘的冯军得此雅号。他是邓小平“南巡讲话”后的第一批大学生创业者之一，从“搬箱子”这个产业链的最底端起步。但靠稳扎稳打，只用了3年，1996年时，他的华旗资讯已经成功完成了代理商的全部进化过程。善于总结管理心得，将“混搭”的管理理念运用于实战，华旗资讯因此在日后异军突起。但隐忧在于，“家长式”的管理风格，会否阻碍其再向上突破？
1997年
其实，这也许是民营企业所面临的共性问题。不同的所有制，各有利弊，对此中体会之深，恐怕非蒋锡培莫属。21年来，他一手创办的远东控股经历了3次危机，以及4次改制，在民营、集体、股份等多种体制中来回折腾。而1997年可谓节点之一。这一年，其所在地宜兴爆发了集资风波，民间传言远东巨亏，一夜之间远东公司门口有上百人来排队拿钱。远东初尝危机滋味。也是在这一年，远东二度戴回“红帽子”搞混合所有制。事实上，把远东的四次改制和三次波折的时间点放在一起对比时，一幅更加完整的，颇具代表性的民营企业发展画卷便赫然眼前。
1998年
与此同时，来自世界各地的外企们，也开始在中国展开自己的足迹。当然，同样不容易，本土化的挑战甚至超出预期。就在1998年，在中国正式营业刚刚3年的安利，迎来了那场最著名的生死考验。一纸禁令之下，安利陷入了前所未有的压力，但亦被推入被动本土化的征程。而在后来的岁月里，被动本土化却演变为主动本土化，乃至反溯全球化，安利中国俨然已成为安利其他区域学习的范本。
1999年
在安利尚于磨难中挣扎之时，靠服装起家的民企杉杉已经达到了鼎盛时期，不过，在创始人郑永刚眼里，这只意味着幼儿园毕业。1999年，已是全国服装业老大的杉杉转战高科技行业，进军锂电池研究，由此走上争议极大的非相关多元化之路。时至今日，其呈现的是一个横跨六个行业的产业集团。问及秘诀，郑永刚会告诉你：“我只做决策，具体的事情让懂行的人管。”
2000年
懂行的人，除了技术专家，自然也包括外脑。到了2000年，在市场经济中打磨了近10年的中国企业，对跨国咨询公司的需求已经完成萌芽期。实际上，在整个过去的20年里，德勤咨询和许多跨国咨询公司一样，致力于帮助中国公司更好地了解自己。而在未来，中国公司还将通过他们，更好地了解世界。
2001年
而在这个过程中，中国大陆市场的吸引力也在日益增长。2001年，台湾ERP龙头企业鼎新电脑下定决心结束了在大陆地区开展部分服务业务的小打小闹，开始躬身深耕。它选择的方式是与神州数码全方位合作，更名为鼎捷软件。为了厘清企业短期与长期目标之间的关系，他们甚至不惜在2010年委身成为合作伙伴的合资子公司。
2002年
次年的冬天格外寒冷，2002年，互联网泡沫破裂，全球信息科技产业进入寒冬期，不少企业纷纷削减人员，包括微软这样实力雄厚的公司。但微软北京的研发团队却成为例外，反而得到总部的支持增加了50%的人手，这让次年微软工程院的成立成为了可能。而今9年过去，在微软（中国）有限公司董事长张亚勤眼里，微软中国已经不能称之为“分公司”，而是微软的第二个“家”。但这个“家”所以能为“家”，靠的不是具有吸引力的市场成绩，而是职业经理人对本土优势的发掘。这使得微软中国在外企中如此与众不同。
2003年
当然，相较于以上林林总总的中外资企业掌舵人，尹明善的起步要晚许多。这名前图书编辑的摩托车业54岁才开始启动；而直到2003年65岁时，他才迎来了力帆轿车制造厂的破土动工。但20年来，无论摩托车还是汽车，尹明善的战略一向明确，把住两个核心环节：技术创新+海外攻略。而其作为外行突入成熟行业的毅力与勇气，显然连许多年轻人都难免艳羡。
2004年
商界精英们驰骋在战场的同时，有一双眼睛在默默观察、记录、推广，那些来自实战的升华常可令战士们醍醐灌顶。没错，这是财经图书出版业。2004年，华章出版公司荣升中国经管图书市场第一，在此后至今的7年里，这一桂冠从未丢失过。这家机械工业出版社最早市场化的出版公司，不但创造了业界的诸多第一，比普通企业更有意思的是，它一边在介绍总结着全球最经典的管理知识，一边又在用自己的行动验证着它们的真伪和有效性。这实在让人好奇。
2005年
也是在华章首次坐上行业头把交椅的这一年，中国的GDP第一次实现两位数增长，达10.1%。随后的2005年，多年来始终在对自主品牌坚持中咬牙挣扎的九牧集团创始人林孝发欣喜地发现，中低端卫浴品的市场一下子打开了，还等什么？九牧开始真正发力。时至今日，在外资品牌林立的卫浴行业，九牧不但赢得了一席之地，甚至成为本土卫浴行业的第一品牌。
2006年
差不多同一时间，欣喜的还有泰豪科技。2006年，他们一举拿下了联合国维和部队的2亿元订单，并随之打开了中东、南非以及欧美市场。有谁能想到，这个处于偏远地区，一穷二白典型“仙人掌”型创业的企业，直到成立多年后才在东碰西撞中找到自己的方向，但他们扛过来了，不但通过进军军工行业找到了突破口，而且还是不折不扣的高科技。
2007年
虽说瞄准军工，但泰豪科技的董事长黄代放并没当过兵，不过，另一个与之相距甚远的行业里，却有人的确出自军营。这便是闫希军。2007年，其旗下的天士力制药向国际医疗审核权威机构美国FDA（美国食品药物管理局）提交了申请，以主打产品复方丹参滴丸叩关。3年后，成功通过美国FDA二期临床认证，有望成为以药品身份进入西方发达国家医药主流市场的第一例。行外很少有人知道，这其实是天士力第二次叩关FDA，距离第一次整整10年。两次努力间，“太中国”的天士力在国际化准备中尝到了太大的苦头，但是，其中甘甜，凡真正具有远见的企业均能领会。
2008年
随后的2008年，全球金融危机大爆发。但就在这一年，金蝶选择开始自己的第三次转型。立志于从做软件转向做服务，真正像一只蝴蝶飞进客户的窗口。其实对许多身处摩尔定律魔咒中挣扎的行业来说，成功周期很短，所以不断转型就是持续成功的惟一选择。但是，如何判定转型时机，以及如何推动转型的落实是门大学问。金蝶董事长徐少春会告诉你，化蛹成蝶要的从来都不仅是勇气。
2009年
当然不仅金蝶在琢磨服务，还有很多企业最初的使命就是服务，比如：4A广告公司。他们既是商业社会的旁观者，更是参与者，要比普通企业走得更前、更明白。2009年，奥美就发布了《深入中国》报告，究竟有多深？答案是针对4—6级中小型城市。对走出去的中国企业而言，还有谁比这个老师更值得借鉴？
2010年
当“渠道为王”成为各界在21世纪第一个十年对中国市场的共识时，没有人能忽略苏宁。多年来，这家企业曾一度被戏称为“千年老二”。不过在2010年，其一举超过了国美，领跑家电零售业。与速度相比，苏宁董事长张近东更相信定力。只不过，在满目诱惑中做到这一点要更为不易，更何况，前提还在于，要找到那个值得为之一“定”终身的核心。但苏宁的确做到了，而且在变与不变之间，堪称完美地演绎了辩证法的精妙。
2011年
当然，无论何时，对任何企业来说，都不应忘记海尔那句文化名言，“昔日是金牌，并不代表着是明天的金牌。只有摆脱‘昔日金牌’的束缚，才能有上升的空间，才能倍速发展”。其实多年来，海尔正因此始终屹立于中国家电业顶峰，而到了2011年，更在管理构架、全球化战略，以及多元化方式上开始了全面调整，并在心无旁骛地探索即便在全球都是前无古人的商业模式创新。这意味着，这家中国的龙头企业在创办26年之后，依然具有不断自我否定以开拓未来空间的自我更新能力。
20年，只是历史中沧海一粟。但刚刚过去的这个20年，于中国，却是5000年中所独有的意义非凡的20年。我们选取了以上20家成立20年左右的企业，它们来自各个行业，涵盖各种所有制形式，无论摸爬滚打或是辉煌炫目，它们用脚步所探索出的，都是我们下一个20年的方向！而海尔如今高举的“自以为非”，对于已风光走过20年的中国企业而言，是新成长的挑战，也是新成长的前提。505是否能真正做到经久不衰或不可知，但对那些胸怀商业梦想的人来说，对企业管理运作以及商业精神的探索，也许确将与人类共存亡。