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3月19日，雨水给深圳带来了春天的色泽。这座有着各类银行信用卡中心的城市里，130名年轻人，化着淡妆的女孩和穿着正装的男孩，身穿一次性雨衣，站在雨中，眼睛里闪耀着光芒。
他们刚刚打赢一场“发卡战争”，来参加属于自己的武汉大学开学典礼。这是中信银行信用卡中心与武汉大学合作的“专升本”在职学历教育开学典礼。
2010年突破1000万张发卡量后，这家国内以最短的时间和最少的资本投入进入赢利周期、以及国内首家已经收回前期建设投入的信用卡中心，向着“世界级信用卡中心”的愿景又迈出了坚实的一步。从“跑马圈地”量变到“深耕细作”的质变，进入讲求“质量”和“精细”的“后规模时代”，这家信用卡中心正积极地进行着自我的“二次转型”，其中的重点之一就是培养属于自己的“青年近卫军”。
所有战争的成败归根到底都取决于最终执行人的态度。雅典之所以在跟斯巴达的伯罗奔尼撒战争中惨败，无非是商业化的雅典人过于理性地购买兵役服务，但雇佣军不会有城邦的归属感和荣誉感。中信银行信用卡中心的领导层显然也明白这个道理。与常见的内部培训不同，不光可以让年轻的员工学到工作岗位的知识技能，也能让他们的文凭“鸟枪换炮”，这种将员工个人和组织的成长融合在一起的“员工培训创新”，被中信银行信用卡中心总裁陈劲用管理学家彼得·德鲁克的一句名言做了通俗易懂的概括：“我们不仅仅是让他们来工作，用手来工作，而是应该雇佣整个人在工作。”
典礼上，陈劲的演讲富有鼓动力。这位擅长表达的总裁用具有旋律跳动感的音线和本地化的用词，牢牢抓住那些80后下属的年轻的心。“共同成长”，这样的词语不仅被他用于鼓舞员工，他更希望以此赢得更多客户的认同。
《商务周刊》：在您看来，信用卡业务的竞争力未来多大程度上会体现在人力资本方面？
陈劲：前不久，一位老同学给我短信，说了自己对中信信用卡的使用体验。她说了三点，但最后一点她强调了客服，强调打进客服中心的流程比较简单，而且客服的声音很甜美、很有亲和力。我们这一行本质上还是个金融服务性的行业。
怎么让客户感受到信用卡中心的服务是优质的？最重要最根本的还是要让员工发自内心地想做好这份工作。首先，员工得有这个意识；其次，员工得有这方面的知识；再次，还得有这样的技术基础。当然，最重要的是，企业得打造这种服务的文化氛围。这就需要不断地营造和培训。
像服务这种软实力，我们没办法用流程来规范的，必须来自于员工的认识。企业要让员工真实的认识到：服务好自己的客户，是自己最重要的本分，是最值得荣耀的工作。只有这样，才能让整个企业有别于其他信用卡或者银行，才能真正地从优秀走向卓越。
《商务周刊》：中信银行信用卡中心也有着“T型人才发展”等内部培训项目，这次项目的特殊之处在哪里？
陈劲：我们在全国有30家分中心，一线的营销队员是我们非常重要的一个战斗队伍。目前，我们信用卡中心也在进行着二次转型。我们这次“专升本”在职学历教育的项目主要是针对一线员工，希望提高他们的综合素质，促进他们整体发展。
这次“专升本”项目是我们跟武汉大学共同合作的项目。不同于传统的员工职业技能培训，此计划旨在激励一线员工投身到与其切身利益直接相关的学历教育，解决他们专业和理论水平提升的瓶颈难题，尤其满足大专学历员工强烈的求知欲和学历提升的需求。
其中比较关键的几个地方在于：第一我们将个人和组织共同成长的理念融合在一起了。在这个“专升本”项目中，除了教育部本身要求掌握的知识外，我们也将我们组织对他们的要求融入进去了，这就好像是跟武汉大学合作的半定制化的服务项目。我们希望能够将这些职业知识通过教育真正地转化为员工的行为，最后能够创造更好的效果。
其次，就好像彼得·德鲁克所言，“我们不仅仅是让他们来工作，用手来工作，而是应该雇佣整个人在工作”。我们希望我们的员工能够以中信银行信用卡中心为家，员工和组织共同成长。不光是学有所获，更多的是希望员工感受到“家”的文化。我们的员工也非常关心与自身相关的学习和成长，就比如这次一位员工刚开始没报上名，非常着急，几次给我们打电话和发邮件，说自己上晚班而没报上名，要求补报名额。
《商务周刊》：中信银行客服中心有一个亮点，就是服务转营销。您曾经说过，发卡量达到一定规模之后，竞争力很大程度取决于客户的资质，你们会怎样去增强持卡人的忠诚度？
陈劲：这个说起来很复杂，但最主要的一点是要占据客户的大脑，也就是让客户记住我们。只要让我们的信用卡占据了客户的脑子，他需要金融服务时自然会想到我们。当然，这是非常难的一件事情，但也是我们最想做的事情。
目前，我们最新的客户定位为“新、富、贵”。所谓“新”是说新新一族、年轻一族，具体指刚步入社会的新人。关于这类客户，我们想以网络平台为核心进行一些品牌打造和营销工作，提高这部分客群的客户忠诚度。
所谓“富”是指相对有钱的，消费能力强的人士。越是有钱的人，越有资金的需求，他们的脑海里一般都有自己的资产负债表，对他们而言，信用卡不光用于消费，而且还是消费信贷的工具。关于这类客户，除了可以提供高尔夫卡等高端增值服务外，我们可以帮助他们理财，包括提供一些出国留学服务以及高端车的消费信贷服务。
所谓“贵”则是指社会精英阶层。他们属于意见领袖，他们的意见会影响很多人。我们未来将积极扩大这类客群的数量，让他们把自己获得的独特体验传递并影响到更广泛的人群。举个例子，现在银联走出国门了，在该网络内的境外交易都能用人民币结算。但如果某张信用卡能够不限地域和网络地实现人民币结算，那么国内精英们肯定能够记住这张卡。
《商务周刊》：2011年，中信银行信用卡中心有什么目标？
陈劲：我们要以二次转型为核心，以做“最好的支付和消费金融品牌”为目标，实现从单一以支付为主的业务重心向消费金融为重点的多元业务转变。消费金融并不是一个新概念，只是在新的时代背景下，我们对其赋予其更多现实意义。在个人及家庭旅游、婚庆、教育、装修、家用电器等耐用消费品的更新换代等等领域，消费金融都有很大的开拓空间。
作为银行的信用卡中心，我们将以更加开放的姿态迎接市场的新兴需求，在加大消费金融产品开发力度的同时，不断加强与消费金融领域相关机构的交流与合作，共同推动产业发展。如何根据市场需求及时做出调整，开发出让广大消费者满意的消费金融产品与服务，是我们在未来发展过程中的重要责任。
“自信，创造美好生活”，是中信信用卡的核心品牌理念，我们赋予了它更多自信的内涵，倡导以自信的人生态度创造更美好的生活。从现行的信用卡支付到未来的消费金融，中信信用卡将致力于帮助员工、1000万客户共同成长，共同开创美好生活。
如果说，中信信用卡以前是一辆奔跑的汽车，从2011年起，我希望给这辆车插上两个翅膀和一个加速器，这两个翅膀，一个是大零售的融合，一个是新一代的消费金融，而一个加速器就是银行卡平台上的电子商务。拥有了这些，我相信中信信用卡未来能够跑得更快、飞得更高，全速向世界级信用卡中心迈进。
他们刚刚打赢一场“发卡战争”，来参加属于自己的武汉大学开学典礼。这是中信银行信用卡中心与武汉大学合作的“专升本”在职学历教育开学典礼。
2010年突破1000万张发卡量后，这家国内以最短的时间和最少的资本投入进入赢利周期、以及国内首家已经收回前期建设投入的信用卡中心，向着“世界级信用卡中心”的愿景又迈出了坚实的一步。从“跑马圈地”量变到“深耕细作”的质变，进入讲求“质量”和“精细”的“后规模时代”，这家信用卡中心正积极地进行着自我的“二次转型”，其中的重点之一就是培养属于自己的“青年近卫军”。
所有战争的成败归根到底都取决于最终执行人的态度。雅典之所以在跟斯巴达的伯罗奔尼撒战争中惨败，无非是商业化的雅典人过于理性地购买兵役服务，但雇佣军不会有城邦的归属感和荣誉感。中信银行信用卡中心的领导层显然也明白这个道理。与常见的内部培训不同，不光可以让年轻的员工学到工作岗位的知识技能，也能让他们的文凭“鸟枪换炮”，这种将员工个人和组织的成长融合在一起的“员工培训创新”，被中信银行信用卡中心总裁陈劲用管理学家彼得·德鲁克的一句名言做了通俗易懂的概括：“我们不仅仅是让他们来工作，用手来工作，而是应该雇佣整个人在工作。”
典礼上，陈劲的演讲富有鼓动力。这位擅长表达的总裁用具有旋律跳动感的音线和本地化的用词，牢牢抓住那些80后下属的年轻的心。“共同成长”，这样的词语不仅被他用于鼓舞员工，他更希望以此赢得更多客户的认同。
《商务周刊》：在您看来，信用卡业务的竞争力未来多大程度上会体现在人力资本方面？
陈劲：前不久，一位老同学给我短信，说了自己对中信信用卡的使用体验。她说了三点，但最后一点她强调了客服，强调打进客服中心的流程比较简单，而且客服的声音很甜美、很有亲和力。我们这一行本质上还是个金融服务性的行业。
怎么让客户感受到信用卡中心的服务是优质的？最重要最根本的还是要让员工发自内心地想做好这份工作。首先，员工得有这个意识；其次，员工得有这方面的知识；再次，还得有这样的技术基础。当然，最重要的是，企业得打造这种服务的文化氛围。这就需要不断地营造和培训。
像服务这种软实力，我们没办法用流程来规范的，必须来自于员工的认识。企业要让员工真实的认识到：服务好自己的客户，是自己最重要的本分，是最值得荣耀的工作。只有这样，才能让整个企业有别于其他信用卡或者银行，才能真正地从优秀走向卓越。
《商务周刊》：中信银行信用卡中心也有着“T型人才发展”等内部培训项目，这次项目的特殊之处在哪里？
陈劲：我们在全国有30家分中心，一线的营销队员是我们非常重要的一个战斗队伍。目前，我们信用卡中心也在进行着二次转型。我们这次“专升本”在职学历教育的项目主要是针对一线员工，希望提高他们的综合素质，促进他们整体发展。
这次“专升本”项目是我们跟武汉大学共同合作的项目。不同于传统的员工职业技能培训，此计划旨在激励一线员工投身到与其切身利益直接相关的学历教育，解决他们专业和理论水平提升的瓶颈难题，尤其满足大专学历员工强烈的求知欲和学历提升的需求。
其中比较关键的几个地方在于：第一我们将个人和组织共同成长的理念融合在一起了。在这个“专升本”项目中，除了教育部本身要求掌握的知识外，我们也将我们组织对他们的要求融入进去了，这就好像是跟武汉大学合作的半定制化的服务项目。我们希望能够将这些职业知识通过教育真正地转化为员工的行为，最后能够创造更好的效果。
其次，就好像彼得·德鲁克所言，“我们不仅仅是让他们来工作，用手来工作，而是应该雇佣整个人在工作”。我们希望我们的员工能够以中信银行信用卡中心为家，员工和组织共同成长。不光是学有所获，更多的是希望员工感受到“家”的文化。我们的员工也非常关心与自身相关的学习和成长，就比如这次一位员工刚开始没报上名，非常着急，几次给我们打电话和发邮件，说自己上晚班而没报上名，要求补报名额。
《商务周刊》：中信银行客服中心有一个亮点，就是服务转营销。您曾经说过，发卡量达到一定规模之后，竞争力很大程度取决于客户的资质，你们会怎样去增强持卡人的忠诚度？
陈劲：这个说起来很复杂，但最主要的一点是要占据客户的大脑，也就是让客户记住我们。只要让我们的信用卡占据了客户的脑子，他需要金融服务时自然会想到我们。当然，这是非常难的一件事情，但也是我们最想做的事情。
目前，我们最新的客户定位为“新、富、贵”。所谓“新”是说新新一族、年轻一族，具体指刚步入社会的新人。关于这类客户，我们想以网络平台为核心进行一些品牌打造和营销工作，提高这部分客群的客户忠诚度。
所谓“富”是指相对有钱的，消费能力强的人士。越是有钱的人，越有资金的需求，他们的脑海里一般都有自己的资产负债表，对他们而言，信用卡不光用于消费，而且还是消费信贷的工具。关于这类客户，除了可以提供高尔夫卡等高端增值服务外，我们可以帮助他们理财，包括提供一些出国留学服务以及高端车的消费信贷服务。
所谓“贵”则是指社会精英阶层。他们属于意见领袖，他们的意见会影响很多人。我们未来将积极扩大这类客群的数量，让他们把自己获得的独特体验传递并影响到更广泛的人群。举个例子，现在银联走出国门了，在该网络内的境外交易都能用人民币结算。但如果某张信用卡能够不限地域和网络地实现人民币结算，那么国内精英们肯定能够记住这张卡。
《商务周刊》：2011年，中信银行信用卡中心有什么目标？
陈劲：我们要以二次转型为核心，以做“最好的支付和消费金融品牌”为目标，实现从单一以支付为主的业务重心向消费金融为重点的多元业务转变。消费金融并不是一个新概念，只是在新的时代背景下，我们对其赋予其更多现实意义。在个人及家庭旅游、婚庆、教育、装修、家用电器等耐用消费品的更新换代等等领域，消费金融都有很大的开拓空间。
作为银行的信用卡中心，我们将以更加开放的姿态迎接市场的新兴需求，在加大消费金融产品开发力度的同时，不断加强与消费金融领域相关机构的交流与合作，共同推动产业发展。如何根据市场需求及时做出调整，开发出让广大消费者满意的消费金融产品与服务，是我们在未来发展过程中的重要责任。
“自信，创造美好生活”，是中信信用卡的核心品牌理念，我们赋予了它更多自信的内涵，倡导以自信的人生态度创造更美好的生活。从现行的信用卡支付到未来的消费金融，中信信用卡将致力于帮助员工、1000万客户共同成长，共同开创美好生活。
如果说，中信信用卡以前是一辆奔跑的汽车，从2011年起，我希望给这辆车插上两个翅膀和一个加速器，这两个翅膀，一个是大零售的融合，一个是新一代的消费金融，而一个加速器就是银行卡平台上的电子商务。拥有了这些，我相信中信信用卡未来能够跑得更快、飞得更高，全速向世界级信用卡中心迈进。