3.界定和规划毗邻图
　　一个似乎显而易见的道理：一个公司的核心业务越强大，流动性越强，其附加的扩张机会的范围也就越宽泛。但是这并不意味着核心业务最强的公司，失去核心业务的牺牲就最大，也就会受到的分散注意力的诱惑。他们也面临着第二个成长悖论。因此，试图从衰退中触发新增长点或在不危及核心业务的情况下选择新的增长开端的公司，可以从有系统的编目和制定毗邻机会中获益。
　　毗邻扩张有3种基本类型：
　　（1）直接进入最临近的投资机会，这是到目前为止最大的毗邻业务类型。我们所看到的当地餐厅提供外卖服务就是一种简单的产品毗邻。
　　（2）购买与核心业务相关的企业的“期权”，对冲未来的不确定性。英特尔和微软公司将许多风险资本投资于网络公司，与其说是加强核心业务的即时利润或收入增长的来源，还不如说是对未来的预防措施。
　　（3）扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移。一个极端的案例是Worldcom决定收购MCI（远距离），然后收购sprint（无线）以完成其在电报和网络服务中的地位。
　　对围绕核心业务的毗邻和增长机会建立类目，然后对每个内容进行快速评价和分级。这种分级可以从下列各个要素进行定价和定量分析：潜在规模、由于核心业务的惟一性带来的优势、可能的竞争力、对核心的进攻性和防御性意义（阻挠侵入者）、多步转移的长期远景以及实施能力。实施分级常会引起一场对数据中的核心战略问题富有成效的管理争议。
　　最后，建立一套行动或战略设想，做好繁琐的财务和分析工作，据此建立发展战略。贝恩公司以475家公司为样本对公司运用的工具和技术进行年度调查，2000年，这项调查发现在效益最好的公司中，“成长战略”与其他标准，如“绩效工资”系统，“顾客满意度评定”一起，是第6位运用最广泛的工具，相比之下，在效绩最差的公司中“成长战略”排在10位之后。
　　我们的经验和我们对持续的价值创造者的评论表明，临近核心业务90%的增长动力是由少数几个被频繁使用的毗邻扩张方向构成的。最普通毗邻如下：
　　(连结客户和产品毗邻
　　(利润分享毗邻
　　(能力毗邻
　　(网络毗邻
　　(全新毗邻
　　（1）连结客户和产品毗邻
　　最普通的毗邻扩张是可能进入新的客户群体和新产品，使两者相互加强，一些行业几十年的增长事实充分证实了这种再投资方法。它常用的途径是通过改进一种产品进入新的客户群体，并深入了解这部分客户群体，开发新产品以便满足这部分客户的需求。
　　Scrvice Master曾经用这种方法取得了重大的成功。公司的起源可追溯到20世纪30年代由马克思·韦德——一名前小联赛棒球队队员，他们梦想建立一支大联赛球队——经营的防虫业务。战后美国掀起了一股在整个地板铺满地毯的浪潮，从那时起，它进入地毯清洗业。
　　在过去的40年里，它以每年21%的综合增长率增长，同时权益报酬率超过34%，甚至远远高于计算机服务业的领头企业。
　　Scrvice Master的成长战略在一个多世纪以来采用同一种方式，即从一种产品类别扩张到一种毗邻产品，然后进入紧密相关的顾客群体，依此类推，企业的业务从地毯清洗扩张到为居民和商业企业提供一般清洗，诸如公司在20世纪60年代开始从事医院清洗业务，并由此发展了一项场地管理业务，这项新服务后来面向Scrvice Master的最初居民和商业客户群体；清洗服务很自然产生了衣物清洗，场地管理引出害虫控制业务。这一系列服务又延伸到教育机构的战略等，一步一步地、一个年代接一个年代地扩张。
　　Scrvike Master的增长有75%以上是有组织的、有系统的获得的，然而，公司为获得新产品和新能力，曾战略性地进行企业收购；这些新产品和新能力与其核心顾客完全合拍，成为新增长点的催化剂。
　　（2）钱夹分享毗邻
　　第二种超越核心业务的原始界限的成长战略是进入利润分享毗邻。占领核心客户的大部分购物，然后增加其购买菜单，就有可能创造与客户的某种契约，从而大大提高他们对企业的忠诚度。这种以核心客户为基础的忠诚度在战略意义上有自我加强的经济效应。
　　“钱夹分享”战略获得持续成功的最典型案例是迪斯尼的扩张轨道记录——深深扎根于卡通动画片，同时扩张其毗邻业务。该公司1923年开发卡通系列片，公司的核心业务一直集中于虚构的人物和最新技术的影响或最新的应用上。电影“威利轮船”配上音乐“稻草中的火鸡”成为世界上第一部同声卡通片。70多年以后，其最成功的产品，如“幻想2000”仍然保持着惊人的类似风格。
　　从第一部大型全彩卡通片到第一部长篇动画片——“白雪公主和七个小矮人”，再到第一部合成电影动画片——“谁杀了兔子罗杰？”——我们看到创新一直融合在迪斯尼核心业务的历史中。
　　随着核心资产的扩张，1955年迪斯尼长驱直入迪斯尼乐园的建设，并以影片“迪斯尼乐园和米老鼠俱乐部”进入电视业，每一个毗邻都引起更多相关的毗邻，如以迪斯尼乐园为基础产生的沃尔特·迪斯尼世界，早期的特许经营方式产生的一系列今天家喻户晓的迪斯尼产品，如书本、唱片、长毛绒动物和杂志。这些反过来又孕育了公司1987年产生的大量迪斯尼故事系列，这些故事系列于同年在迪斯尼家庭影院业中获得巨大的成功。公司通过快速试验，快速放弃失败者，为成功者提供各方面的融资支助。例如“狮子王”推出后，公司当期总利润的20%左右归因于票房收入，随后公司的主要利润来源由录像带销售转为产品零售，再转到改编的百老汇戏剧。
　　然而，公司出现了其他增长问题，使其投资偏离核心业务。为了拼命地寻找下一轮增长的主浪，迪斯尼收购了体育队、媒体公司、房地产投资和杂志公司。在这个收购期内，迪斯尼的股票不断衰弱，投资者极力要求企业返回到核心业上。
　　最近，公司一直在寻找能够开拓原始核心业务的合资企业，如在日本与移动通信网签订合约，丰富迪斯尼的产品内容，使其能够在各种无线环境的网络中播放。今天，这些推进核心业务的创举看上去很有前途，迪斯尼进入了一个剥离非核心资产的时期。
　　从迪斯尼公司中可得出以下的经验教训。第一，如果管理恰当，并经常对毗邻进行监控和评定，最初的核心业务仍然可以成为几十年，甚至更久的毗邻业务增长的来源；第二，即使是最强大的核心业务也需要不断改进，跟上顾客需求和技术的变化；最后，即使是最受关注的，杰出的公司也有可能选择那些以后会后悔的毗邻，最后只能返回到核心业务。
　　根据最近对客户盈利能力和忠诚度激励因素的商业分析数据，“钱夹分享”这一术语已经进入普通企业的词典。联邦快递把会员卡战略的基础定位为增加服务和增加会员卡的弹性，进而增加大多数可获利客户群的市场份额。戴尔公司将其市场份额定位在主要客户对计算机相关产品的购买上。工业公司，如PPG工业为客户在整个汽车生命周期使用公司的自动涂层产品，制定了一系列的程序，从涂底漆到上油漆、到清洗、到色彩搭配等探伤修补技术。它把产品和服务作为一个完整的系统打包销售。在最佳客户中寻找新的市场份额是最有价值的，这一思想的创新之处是通过“钱夹分享”追踪和推动企业成长的更为精炼的技术。
　　（3）能力毗邻
　　能力毗邻是从根植于深奥的组织技术的核心向外延伸。在我们的持续价值创造公司中，识别出3种能力为基础扩张。第一是以科学和技术为背景；第二来自于业务程序技术和业务运行管理模式；第三种是建立在如何从信息中存储、管理和获得价值的知识上，以及到达以上目的的特定经济行为上。
　　20世纪末摩托罗拉开创了企业快速成长的神话，它的增长显示了能力扩张的第一种形式，即无线设计系统中的先进技术。对无线工程的深入了解，并不断升华，成为70多年来摩托罗拉发展的支柱。在公司的成长过程中，它也尝试过向毗邻业务扩张，从8轨道唱片机，到按组式汽油机车加热器，但两次都失败了。从此又开始主攻电子工业。摩托罗拉几乎所有成功的毗邻扩张都建立在核心无线工程技术上，包括公司进入的家用收音机、无线传呼机、移动电话及系统的基本设施等市场。其扩张能够成功的因素是核心无线技术对企业所起的主要作用，以及在该技术的基础上，公司能够在广泛的空间建立市场竞争力和影响力。路透社是全球范围内主要新闻和电视节目的代理机构，是提供头条证券分析的金融信息的领头羊。公司在提供新闻和金融信息方面处于领导地位，这种领导地位成为路透社18%的经营利润和高资产报酬率的来源。
　　然而，公司发现自己当前正处于其生命周期中最动荡的经营环境中，面临着很多的竞争者。路透社一直积极试图扩张进入美国市场以及信息网络传输的市场。这一战略意图在过去2年的快速兼并和收购上表现的一目了然，包括与道·琼斯公司建立合资企业，交互式传输商业数据，这些远离核心业务的毗邻扩张都是建立在核心信息管理技术上的。其中的诀窍是在向多种新的毗邻扩张时，仍保持核心业务的领导地位。
　　路透社和摩托罗拉的案例，极其充分地说明了把一套界定相对严密的企业能力运用到核心业务周边的新的商业机会中，对公司盈利增长所起的作用。
　　（4）网络毗邻
　　在网络经济中，增加一个用户对所有其他用户而言，增加了网络的价值，因此成比例的增加网络经济的报酬率，并相应地为依赖于网络扩张的业务创造更大的回报率。收益递增效应使扩大规模对领导者对比其他参与者更有价值，这就是为什么许多软件和通讯业具有自然垄断的特点。
　　另一种毗邻类型是积聚能够在同一信息平台或服务上共处的客户群体。成为用户或企业应用软件公认的标准具有极大的价值。微软的办公室的单面软件、i2的供应链管理软件技术、美国在线优化其即时信息软件AIM，所有这些发展战略都是根据对网络经济的预测，转向毗邻业务的。
　　（5）全新毗邻
　　就像火山爆发能够从海底产生新的杳无人迹的陆地一样，工业动荡也可以创造出新的无人涉足的商业领域。通常这种领域组成了全新的业务，也代表一种重要的投机性的毗邻扩张形式。例如，思科公司一发现它的许多客户一直在询问它是否愿意和有能力交流一些商业经验，尤其是与网络和信息技术的运用有关的经验，以助于他们改造内部程序并更有效率的经营。公司发现这种咨询能力不仅对企业本身而言颇有价值，同时还能增强公司的核心硬件业务。因此，公司积极在内部加强这种能力，同时通过合伙投资创建这种能力，例如它在毕马威咨询公司中占10%的股份。
　　
　　4.评估毗邻扩张机会
　　选择增长方向的逻辑在不断改变，工业动荡既增加了各种选择条件的不确定性，又缩短了反应的时间机制。以前，增长战略的选择主要聚集在核心业务周围的同心圆，而现在却包括更复杂、更基本的一系列毗邻机会——包括全新的业务和防御措施。
　　（1）多项转移的毗邻和选择
　　目前，风险和不确定越来越广泛地出现在经营期中。在这种环境下，毗邻扩张作为不确定性的防范措施，对公司未来的市场地位具有决定性作用。如英特尔微软和思科等公司就采用这种投资策略。当公司在其盈利核心市场占有极高的份额时，他们就在临近的市场极力寻找投资机会，收购“头寸”，抵御大量不确定性风险（假设科技以一定的速度发展）。
　　（2）毗邻和核心业务的选择
　　一系列丰富的毗邻业务和一个强大或占优势地位的核心业务，两者有机会结合起来，并伴随适当地积极再投资，可以形成一个强有力的、创造持续的盈利增长的增值反应堆。是否有丰富的毗邻围绕在有竞争力的核心周围，可能成为确定公司怎样集中精力及其集中方向、获得更高水平的决定性因素。
　　从很多案例可以看出，新的发展战略——集中于最强大的核心，并加倍投资于大量毗邻环绕的行业领导者地位——正在起作用。
　　
　　五、毗邻扩张的常见误区
　　
　　毗邻扩张对任何公司连续创造价值都是至关重要的，同时也是企业可以承担的最有风险的行为之一。我们发现了5个基本误区或风险因素。
　　误区1：向地位已经确立的市场扩张
　　利德尔·哈特在《战略》一书中回顾了罗德奔尼撒战争，分析了战役接管领土的成败经验。哈特发现军队去正面攻击一个已经确立的阵地，即便其拥有强大的军事力量，也几乎100%地丧失时机。他认为应间接逼近，亚历山大大帝利用这种战术率兵从出乎意料方向发动袭击，取得决定胜利。企业的毗邻扩张可以看到类似情况。向一个已经确立地位的市场发动直接攻击，而没有全新的攻击或差别视角，是很少能取胜的。追求公司有较小机会占领导地位或建立市场权力和影响力的市场领域，会消耗核心业务的资源并阻碍其他业务的增长。
　　误区2：高估利润总额
　　依靠一个正在扩大的深利润池行业增长，比依靠一个浅利润池行业，前者的成功机会大得多。开发一种增长策略时，制订当前和将来的利润池计划是很有必要的。利润池可以评判从事一项活动时获得的潜在市场规模和客户价值，也可以调整行业结构。
　　误区3：错误捆绑
　　一些经过理论的充分证明而实际上却失败了的毗邻扩张案例，可追究于对捆绑的经济效果的无效假定。美国航空公司、谢拉顿酒店、娱乐场等预计建立一步到位的商店，能够为消费者提供打包旅行服务，无疑是为消费者行为预期的基础上进行的巨额投资。
　　误区4：前线的意外入侵者
　　发现无人问及的新的市场领域，经常会引来没有预料到的各个方面的侵入者。对新竞争者缺乏了解的公司往往会低估竞争者的实力、特性和进攻角度。绘制毗邻图不仅需要由内而外地观察市场，而且也需要由外而内地观察是否有公司在你背后积聚力量。在这个节奏越来越快，关系越来越密切的世界里，竞争也会越来越常见。
　　误区5：一心一意追求高端毗邻
　　正如克莱顿·克里斯坦森在《改革者的两难选择》一书中所证明的，在追求毗邻扩张时，企业最强大的核心业务倾向于越来越高的市场档次，把目标定为更先进的高获利空间的产品，以便可以支付更多的企业管理费用。这种方法的危害是容易使自己的低档次产品遭到新的成本竞争者的攻击。
　　
　　六、控制危险毗邻的风险：诊断性的问题
　　
　　显然，毗邻扩张的错误将导致该项亏损，它将会分散核心战略的精力，占据管理者的注意力及干扰投资者的选择，并对所有的危害产生乘数效应。我们没有专门的公式来消除这种风险。的确，许多看上去快速地从一个毗邻扩张到另一个毗邻并做得很好的公司，在制订发展战略前也只进行有限的试验来检验，但是，风险可以进行管理。决策的风险越大，就越需要考虑替代的策略，如进入小份额市场或联合以防范风险。
　　
　　七、结论
　　
　　最成功的持续增长公司几乎总是遵循一定扩张模式——以一种有规则、有组织的方法由一两个强大的核心扩张到一系列毗邻业务。这种模式与树木的生长较相似，从中心往外发散并扩张，加强核心业务。
　　对于任何一个追求持续增长的公司而言，决定从事哪些与核心业务相关的毗邻及其投资额的大小是最重要、最根本的决策。
　　我们看到有些公司试验性地进入重要的毗邻，却只提供很少的管理人才和财务资源。通常这些公司同时从事不太相关的业务创新，从而更加危及核心业务。我们也看到有些公司能够通过系统地解决投资核心与积极进入毗邻业务的冲突，引起一浪接一浪的新增长。
　　最成功的公司每天都有大量的新毗邻降临。成功促使机会成倍增加。不断增加的机会使决策和优先化过程复杂化，进而使风险加大。这一点似乎自相矛盾——你的工作越出色，在做决策时的风险反而越大。
　　当然，有时核心本身也会在一定条件下遭受动荡，如技术革新、用户需求的变化。由此，我们转向发展战略的需要——核心的再定位。
　　
　　
　　第四章 再定为的两难境地
　　
　　当今世界纷繁芜杂，环境不断变迁，这使得企业要想获得生存，必须为自己进行重新定位。
　　我们已经发现导致产生动荡的5个主要原因。首先，将电话联接到互联网上的零成本的技术，对于通讯业产生了日益强大的冲击力。其次，各种新技术同时汇集在一起，促成一种新型低成本的商业运作模型的出现。再次，政府规定会造成竞争的加剧和减弱。第四，顾客在自身愿望驱动下，需求本性的非连续性的变化。
　　将过去10年的持续价值创造者，与那个年代最后3年里以最快速度创造市场价值的公司（虽然创造价值，而非持续价值）做一个对比，可以发现，产业动荡在优胜劣汰中发挥的巨大作用是显而易见的。那些从1997年到2000年获得最高业绩水平的公司，是因为充分利用产业动荡冲进一个其核心业务以远远大于以往业务拓展的速度进行根本性变革。其实，在后者中约有一串的业绩最优者充分关注新市场，并在其业务的重新定位中找到了自己的位置。
　　
　　一、业务转型成功的稀有性
　　
　　虽然我们没有对公司群体的数量进行详尽的调查，但研究表明只有大概5%—10%的成长型公司在过去的10年里对其核心业务进行了根本性转换或者重新定位。如果设想一个公司的历史和传统的核心业务所拥有的深深的根基，就会奇怪为什么这种大规模的变动会很少获得成功了。
　　核心业务的再定位不仅极少获得成功（可供参考的案例也很少），而且它们因环境的不同会有很大的差异。
　　
　　二、公司死亡率的“精算表”
　　
　　公司的死亡率及衰败率表明一些公司的生命周期被缩短，或者其健康状况遭到损害，大部分是因为不能适应瞬息万变的成长环境。
　　阿里·德·格斯（Arie de Geus）在经历了充满高风险的两年时期后，已经开始扩张的大型公司，能够再持续平均20到30年。这些研究成果与其他公司生命力学说的观点是一致的。比如经济学家引用数据证实了现在欧洲和日本公司的平均寿命还不到13年。
　　公司的生命力取决于其是否能在几个最关键的时期对其核心业务进行变革。就像达尔文所说的“生存下来的既不是四肢最强大的，也不是头脑最聪明的，而是那些最有能力适应变化了的环境的物种。”这也恰如其分地刻画了企业的生存和发展状态。
　　
　　三、日益增长的公司“发病率”
　　
　　我们的研究分析表明有很多公司的资金回报率在一段时间内远远低于资金成本率。有很多公司曾在他们所在行业里占有绝对的优势。而现在他们眼睁睁地看着大量的利润流向那些具有更强的环境适应力的后起之秀。
　　公司机制不健全的一个衡量标准是股票在股东间的换手率。大约20年前，公司的股票还会像糖蜜一样在股东之间慢慢流动，而今天情形不一样，股票像水一样快速流动。
　　有证据表明，对产业领头羊的投资，其经济价值增长率举步维艰，而且，行业泰斗的地位很容易被取代。
　　从20世纪80年代中期到今天，经济资源在这些行业中各公司间飞速流动，全部工业价值（以股票市值来衡量）在行业大范围内不断转移，股票不断易手。很多大型公司发现要维持公司市场价值越来越难。
　　
　　四、公司再定位的成功机会
　　
　　重新定位一项强大的核心业务需要对市场做出迅速和灵敏的反应。为了深入了解公司再定位获得成功和失败的可能性，我们挑选了20家公司。这些公司一度是行业的领头羊，在核心业务中有着出色的业绩，而且从产业动荡浪潮的开始便是盈利型企业。但是后来公司没有主动去适应环境，导致产业动荡期过后经营业绩越来越差。有很多竞争者和新进入者利用老牌企业“船大难调头”的弱点获得成功。
　　
　　五、再定位的速度问题
　　
　　在20世纪80年代，公司将重点放在业务重组上，并把它视为拯救业务低增长率和填补利润缺口的万全之计。虽然管理咨询公司起起落落，但所有的管理公司都依赖于这些主要的重组程序，以转变公司类型、消除层次重叠、加快决策速度及充分利用新型信息技术。
　　企业重组是为了从企业内部开始对其核心业务进行变革。事实表明，这些改革措施中有75%是无效的甚至是有害的，余下25%也远远没有达到各自的目标。
　　哈佛工商管理学院的约翰·科特对280家公司的改革程序进行研究，得出的结论是90%的失败率。失败的主要原因是缺乏持久的改革信念和活力。但人们总是怀着美好的愿望期待给改革能有效地发挥作用，尝试从内到外地建立另外一种截然不同的组织结构。
　　
　　六、面对核心业务再定位保持清醒的头脑
　　
　　改变一个具有战略性的核心业务流程，并需要与核心业务相结合的业务再定位，最好是在公司内部完成。
　　从何时起从把新业务置于与原有核心业务紧密不可分割的地位，但却不会取而代之，最好的方案要依赖于以下问题的答案中所内含的战略平衡：
　　1.新业务模式作为一个联合体是否比单枪匹马地经营业务更能吸引公司发展所需的人才？
　　2.新业务模式是否获得了来自外部股票市场的很高的评价，股市上筹集的资金是否用来吸引更多的人才，或进行再投资？
　　3.新业务与旧业务的分离是否要求顾客群范围限定在两个模式中较为优越的那一个，由此形成了新旧模式之间必要的竞争。
　　经济学家约瑟夫·舒姆彼得（Joseph Schum Peter）在著述中论证，任何一个工业企业的盈利能力会随着时间的消逝而逐步削弱。我们将这一结论扩展，应用于今天的企业，发现：任何核心业务如果不能随时进行改革，那么它的获利能力和市场竞争力必将受到削弱。
　　有时核心业务的再定位需要将资源从夕阳产业向朝阳产业进行快速和大规模地转移。在能够创造可持续经济价值的公司中，只有3%属于“逐渐萎缩的价值创造者”。有些公司进行了大规模的机构性重组可以取代原有的核心业务，同时围绕着新的核心有效率和有效果地开展业务。
　　有时通过结构性改革实现的再定位要在更长的时间内完成，还要牵涉到一系列更大范围的退出和才能的获取问题，这样一种策略常伴有高难度性和由此带来的高失败率。
　　核心业务的转型造就了拥有高度集中化的新核心（旨在新面貌和新业务主导市场潮流）的新公司。对核心业务结构性再定位究竟采取哪种方式取决于以下几个先决条件的总体考虑：欲转向的理想化核心业务模式。投资者青睐先行者的市场增长环境，对未来发展新趋势有着远见卓识的管理团队，最重要的是这支队伍实施高难度战略的能力水准。
　　
　　七、结论
　　
　　再定位是很棘手的：大部分经理人以前从未做过类似的事情，因而公司相应承担了更高的风险。
　　从经验中我们可以得出具有指导意义规律：
　　1.在没有一套清晰的、管理层取得共识的战略原则之前，不要进行核心业务转型。
　　2.经济变革会产生什么影响？如何在市场定位才能获取最大竞争优势？对这些问题没有形成统一认识前，不要进行核心业务再定位。
　　3.再定位需要防御性策略和诊断技术，以便不断进行对“战略仪表板”进行测量，进行中途修正。
　　在一个所有体系都极力保护和依附于现状社会中，试图对公司基本业务进行再定位，需要有一个能力非凡的领导集体。正是从这一点，我们看到了最尖锐的企业成长的第三个悖论：不作为成本越大的管理层，越是难以启动核心业务再定位工程。
　　
　　
　　第五章 从核心业务中获得成长
　　
　　一、是组织机构问题还是战略问题
　　
　　在高级管理者绞尽脑汁思考的成长问题或挫折中，一个关键问题是确定：是企业的战略出问题，还是企业的组织机构不能有效执行战略。有时这两个问题同时存在，很难分开。
　　在一个高度发展的市场领域里，组织机构与战略竞争者的最普遍问题是管理成长战略的能力不足，不能快速决策，加之缺乏核心业务的发展方向，导致许多边缘的、分散化的创新业务侵蚀企业资源。
　　在低速发展的市场中，最普遍的问题是过分挖掘核心业务，同时未能预见到新兴的投资领域和投资的可能性。通常资深的管理者们在创建并不断发展企业的核心业务上成就卓越，但相随而来的是他们总是存有坚守核心业务的偏见和旧习，以至难以预见到战略投资转移的需要。解决的办法通常要求企业在重新定位战略时注入新的管理才能。
　　
　　二、管理层的关键问题
　　
　　虽然把战略比作军事行动，在目前不受欢迎。但我们仍被森一特租在《战争艺术》中对这一中肯的洞见深深打动：“我抓住越多的机会，越多的机会就摆在我的面前。”这种现象就是成长战略的核心，它体现了保护与驶向越来越多的毗邻业务之间的基础矛盾。
　　（季红摘编自《主营利润》 中信出版社出版）
　　“这本回归本源的著作来得恰到好处，不管对旧公司还是对新经济公司的首席执行官和管理者来说，只要他们在寻求增长，本书都极有价值。他们的重点应该防在对核心业务的内部或围绕核心业务的扩张和改革上，而不是泛泛追逐那些为资本市场所热衷的经营模式。”
　　——KPCB公司风险投资人布鲁克·拜尔斯
　　任何曾经办过一家成功企业的创业者都知道，核心业务概念是制定合理战略的重中之重。核心业务和价值创造出密不可分的双胞胎。
　　——贝塔斯曼总裁兼首席执行官马克·沃斯纳