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摘要：在复杂多变的市场环境下，转型外包为企业转型绩效的顺利实现或竞争优势的持续提升提供了一种新的途径。本文回顾了转型外包问题的提出背景，总结了其研究现状，并对未来的发展前景和潜在研究点进行了展望。
关键词：转型外包；传统外包；战略外包；战略联盟
一、引言
外包一词，最早出现在1990年哈默尔和普拉哈拉德的《企业的核心竞争力》论文中，定义为企业将生产链条中一些非核心性环节发包给第三方企业来做的生产经营方式。被誉为“现代管理学之父”的Peter F. Drucker曾预言：“在10-15 年之内，任何企业都会将所有‘支持性’而不‘产生收入的工作以及任何不提供向高级发展的机会的活动与业务外包出去”。在过去近30年的发展历程里，外包的迅速发展证实了大师们的预言，外包也成为当前企业界与理论界共同关心的热点问题。全球金融危机使更多中国企业充分认识到，引入外包不再是单纯的降低经营和业务成本，而是希望通过外包引入战略合作伙伴，将企业内部发展和外部资源整合相结合，使其业务更加灵活且更具弹性。同时依靠创新驱动来维持长期的竞争优势，实现企业转型升级的目标[1]。在这个背景下，转型外包走进中国企业的视野，并逐渐成为中国企业在不断变化的市场环境下求取生存和持续发展的重要的战略管理工具。
目前国内学术界对转型外包的研究尚处于刚刚兴起的阶段，企业转型外包的实践远远走在了学术界的前面，大量的企业在摸索中推进着转型外包活动。本研究将对转型外包问题的提出背景进行分析，并对其研究现状进行总结，最后指出进一步研究的若干方向。
二、转型外包问题的提出
（一）从传统外包到转型外包
传统上，外包作为一个战术型工具，利用规模经济控制成本开支，帮助企业提高产品和服务质量，获得新技术技能。进入20世纪90年代后，外包不再被简单地视为控制成本的一种方式，经营环境不断增长的复杂性、变动性和不确定性使得传统外包模式已不再适应市场竞争的要求，外包正从战术型、基于成本的模式向战略性、旨在加强企业经营地位的方向转变。外包的合作关系也从过去短期的合作演变成为全球网络的、长期的战略合作关系。经营环境不断增长的复杂性和变动性促使企业重估他们的战略能力资源，为迎接未来不确定性的挑战，需要从战略上考虑企业的外包，使企业面对快速变化的市场环境更具弹性和适应性[1]。同时，知识经济的深化和知识型人才全球市场的完善，使得业务流程外包的结构升级成为大势所趋，其中最明显的是转型业务流程外包对传统业务流程外包市场地位的取代[2]。
H?t?nen and Eriksson[3]指出企业外包实践和理论的演化经历了传统外包、战略外包和转型外包三个阶段。传统外包的主要目是为了降低和控制经营成本，战略外包的主要目是为了获取企业欠缺的能力，而转型外包则更多地出于战略与变革的考虑，用于改变企业范式，如促进组织重组、加速技术创新、提升核心能力、实现对市场的快速响应等。市场环境不确定性的增加使得“传统外包”模式已不适应市场竞争的要求，外包正从战术性、基于成本的模式向战略性、旨在加强企业经营地位的方向转变。外包的合作关系也从过去单向的、简单的、短期合作演变成为多向的、全球网络的、长期的战略合作关系。经济全球化和网络化的推进无疑使企业面临的经济环境更具竞争性和不确定性，要求企业具有更强的灵活性和应变能力，采取富有柔性的战略和管理模式来应对不断变动的市场需求[4]。转型外包正是这样环境下的新兴产物，并且受到企业界和学术界越来越多的关注。
（二）转型外包在中国的兴起
本世纪初，发达国家跨国企业主要是把“微笑曲线”两端的低附加值活动发包给中国等发展中国家，中国也因此成为OEM大国。中国企业凭借劳动禀赋优势加入全球生产网格，通过国际技术外溢不断提升产品的技术能力，主动积极地承接外包业务是发展中国家企业实现“被动型”产业升级的最佳手段和最低成本的途径之一。但是这种被动的升级，也会形成发展中国家企业被俘获的价值链，从而有可能被锁定在低端形成路径依赖，获取不均等的全球化收益。近年来，“微笑曲线”两端的高级生产者服务业出现了大规模的外包趋势，这意味着高附加值的知识产业在全球的扩散效应正在加强，也意味着中国企业有机会、有条件进入更深层次的全球经济一体化进程实现产业链向高端攀升[1]。
自1980年代以来，企业实践在经历了“重组”、“再造”两大变革热潮之后，于1990年代中后期进入到以“转型”为主流的变革时代。经历金融危机后世界把眼光投向了中国与其他新兴经济体的发展模式上，以改革促转型升级是未来五年新兴经济体企业普遍采取的战略方针。作为企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，企业战略转型是企业重塑竞争优势、提升社会价值、达到新的企业形态的过程，其路径可大体分为四类[4]：1、企业亲自对自身机构进行变革，例如郭士纳对IBM的变革；2、通过收购兼并实现转型，例如加拿大酿酒巨头西格拉姆公司通过收购兼并将自己从一家酒品公司转型为一家媒体和娱乐公司；3、与另一家机构组成联合体实现转型；4、通过外包将关键的业务和流程转包给有能力进行这方面变革的公司以实现转型及价值创造。学者对前三种战略转型手段的研究较多，而对企业通过转型外包实现战略转型的研究还有待加强。
企业战略转型的内涵是转变商业运营的旧有模式，或者说战略转型的成功需要有与之相匹配的商业模式。但是，商业模式转变充满了风险并具有极大的破坏性，处理不当会导致转型失败，甚至组织的崩溃。如何在变革同时尽量减少对组织的冲击成为企业转型时需要考虑的重要问题。2003年埃森哲研究所对美国企业的高级职员调查发现，54%的应答者同意或者强烈赞同“转型外包的出现为企业提供了实现快速变革的途径”[4]。在国家“十二五”规划明确将现代服务业列为重点发展的战略产业的背景下，越来越多的中国接包方企业选择将承接转型外包作为新的业务增长点。例如，软通动力承接瑞银集团全球证券衍生品交易运营业务，“博彦科技为Broadcom公司开发战略性客户支持系统等[2]。ORN（Offshoring Research Network）研究机构预测未来几年内，中国接包方企业将在全球转型外包市场扮演更为重要的角色[5]。 三、转型外包研究的现状
目前学术研究对转型外包实践的指导仍然有限，企业转型外包的理论研究还有很大的拓展和深入空间。与传统外包不同，转型外包的产生并不直接和主要针对节约成本或获取企业内部稀缺资源，因此例如交易费用理论视角（TCE）和资源基础观（RBV）等传统外包研究视角已不能完全解释目前的转型外包现象。转型外包更加关注新的组织结构，合作者之间的关系等问题，学者们尝试基于其他相关理论视角来解释转型外包这种新的企业外包实践（参见表1）。
表1 转型外包主要理论研究梳理
资料来源：根据相关文献整理。
四、结论与展望
国内外学者和企业管理者对转型外包产生了浓厚兴趣，并不断加入到理论与实践研究的行列之中。在当今经济全球化背景下，转型外包理论更适应全球化、网络化发展趋势，从而更有潜力去推动创新理论发展。但就目前对转型外包的研究总量与研究深度和广度而言，都有待进一步发展。本文认为，现有研究体现的不足如下：
第一，转型外包从过去单向的“供应商-客户”关系演变成为多向的、全球网络的、供应商和合作伙伴的关系。徐建中 and 吕希琛 [8]等学者分析了转型外包中关系质量对外包创新绩效的影响，同时也指出外包活动中团队间成员的关系网络具有动态性和周期性，后续研究中应采用跟踪调研方式选取大容量纵贯样本数据。
第二，Kedia and Lahiri [9]指出大多数转型外包难以实现预期创新绩效的重要原因之一就在于外包合作关系管理失败。转型外包业务复杂性较高，且与发包方内部流程相互依赖的特性决定了外包双方需要展开深层次合作以保证创新绩效，例如，更多的知识共享、更频繁的互动等。倘若处理不好这种复杂关系，造成双方失和，则势必会破坏创新绩效[2]。在转型外包研究领域，现有研究大多只关注到合作中的一方对创新绩效的影响，尚未有研究明确合作关系治理对创新绩效的影响。
第三，转型外包模式具有知识含量高、业务流程复杂的特点，其运作形式是发包方和接包方团队通过结成战略联盟，共享和整合彼此的显性与隐性知识，在发挥知识杠杆作用基础上，优化发包方企业的技术框架，提升其创新能力[10]。在这个过程中，如果我们未能将获得的知识整合成有机的知识体系，这些知识就可能难以发挥其应有的作用，更谈不上创新能力了。然而，目前有关企业外包知识管理的研究中， 如何通过外部获取知识已经得到了广泛关注，但如何通过组织内学习进行知识整合和吸收还未能引起足够的重视。
参考文献：
[1]刘志彪.服务业外包与中国新经济力量的战略崛起 [J]. 南京大学学报 （哲学人文科学社会科学）， 2007，（4）： 49-58.
[2]王良，刘益，张磊楠.转型业务流程外包中企业间竞合关系类型、知识共享与创新绩效关系研究 [J]. 科技进步与对策， 2012， 30 （7）： 84-89.
[3]H T NEN J， ERIKSSON T. 30+ years of research and practice of outsourcing Exploring the past and anticipating the future [J]. Journal of International Management， 2009， 15 （2）： 142-155.
[4]LINDER J C. Transformational Outsourcing [J]. MIT Sloan Management Review， 2004， 45 （2）： 52-58.
[5]COUTO V， LEWIN A Y， MANI M， et al. North Carolina： Offshoring Research Network（ORN）， 2007.
[6]LI Y， LIU Y， LI M， et al. Transformational offshore outsourcing： Empirical evidence from alliances in China [J]. Journal of Operations Management， 2008， 26 （2）： 257-274.
[7]CHOU T， CHEN J， PAN S. The impacts of social capital on information technology outsourcing decisions： A case study of a Taiwanese high-tech firm [J]. International Journal of Information Management， 2006， 26 （3）： 249-256.
[8]徐建中， 吕希琛. 关系质量对制造企业团队创新绩效影响研究—业务转型外包情境视角 [J]. 科学学与科学技术管理， 2014， 35 （9）： 141-151.
[9]KEDIA B L， LAHIRI S. International outsourcing of services： A partnership model [J]. Journal of International Management， 2007， 13 （1）： 22–37.
[10]李柏洲， 周森. 企业外部知识获取方式与转包绩效关系的研究 [J]. 科学学研究， 2012， 30 （10）： 1564-1572.
关键词：转型外包；传统外包；战略外包；战略联盟
一、引言
外包一词，最早出现在1990年哈默尔和普拉哈拉德的《企业的核心竞争力》论文中，定义为企业将生产链条中一些非核心性环节发包给第三方企业来做的生产经营方式。被誉为“现代管理学之父”的Peter F. Drucker曾预言：“在10-15 年之内，任何企业都会将所有‘支持性’而不‘产生收入的工作以及任何不提供向高级发展的机会的活动与业务外包出去”。在过去近30年的发展历程里，外包的迅速发展证实了大师们的预言，外包也成为当前企业界与理论界共同关心的热点问题。全球金融危机使更多中国企业充分认识到，引入外包不再是单纯的降低经营和业务成本，而是希望通过外包引入战略合作伙伴，将企业内部发展和外部资源整合相结合，使其业务更加灵活且更具弹性。同时依靠创新驱动来维持长期的竞争优势，实现企业转型升级的目标[1]。在这个背景下，转型外包走进中国企业的视野，并逐渐成为中国企业在不断变化的市场环境下求取生存和持续发展的重要的战略管理工具。
目前国内学术界对转型外包的研究尚处于刚刚兴起的阶段，企业转型外包的实践远远走在了学术界的前面，大量的企业在摸索中推进着转型外包活动。本研究将对转型外包问题的提出背景进行分析，并对其研究现状进行总结，最后指出进一步研究的若干方向。
二、转型外包问题的提出
（一）从传统外包到转型外包
传统上，外包作为一个战术型工具，利用规模经济控制成本开支，帮助企业提高产品和服务质量，获得新技术技能。进入20世纪90年代后，外包不再被简单地视为控制成本的一种方式，经营环境不断增长的复杂性、变动性和不确定性使得传统外包模式已不再适应市场竞争的要求，外包正从战术型、基于成本的模式向战略性、旨在加强企业经营地位的方向转变。外包的合作关系也从过去短期的合作演变成为全球网络的、长期的战略合作关系。经营环境不断增长的复杂性和变动性促使企业重估他们的战略能力资源，为迎接未来不确定性的挑战，需要从战略上考虑企业的外包，使企业面对快速变化的市场环境更具弹性和适应性[1]。同时，知识经济的深化和知识型人才全球市场的完善，使得业务流程外包的结构升级成为大势所趋，其中最明显的是转型业务流程外包对传统业务流程外包市场地位的取代[2]。
H?t?nen and Eriksson[3]指出企业外包实践和理论的演化经历了传统外包、战略外包和转型外包三个阶段。传统外包的主要目是为了降低和控制经营成本，战略外包的主要目是为了获取企业欠缺的能力，而转型外包则更多地出于战略与变革的考虑，用于改变企业范式，如促进组织重组、加速技术创新、提升核心能力、实现对市场的快速响应等。市场环境不确定性的增加使得“传统外包”模式已不适应市场竞争的要求，外包正从战术性、基于成本的模式向战略性、旨在加强企业经营地位的方向转变。外包的合作关系也从过去单向的、简单的、短期合作演变成为多向的、全球网络的、长期的战略合作关系。经济全球化和网络化的推进无疑使企业面临的经济环境更具竞争性和不确定性，要求企业具有更强的灵活性和应变能力，采取富有柔性的战略和管理模式来应对不断变动的市场需求[4]。转型外包正是这样环境下的新兴产物，并且受到企业界和学术界越来越多的关注。
（二）转型外包在中国的兴起
本世纪初，发达国家跨国企业主要是把“微笑曲线”两端的低附加值活动发包给中国等发展中国家，中国也因此成为OEM大国。中国企业凭借劳动禀赋优势加入全球生产网格，通过国际技术外溢不断提升产品的技术能力，主动积极地承接外包业务是发展中国家企业实现“被动型”产业升级的最佳手段和最低成本的途径之一。但是这种被动的升级，也会形成发展中国家企业被俘获的价值链，从而有可能被锁定在低端形成路径依赖，获取不均等的全球化收益。近年来，“微笑曲线”两端的高级生产者服务业出现了大规模的外包趋势，这意味着高附加值的知识产业在全球的扩散效应正在加强，也意味着中国企业有机会、有条件进入更深层次的全球经济一体化进程实现产业链向高端攀升[1]。
自1980年代以来，企业实践在经历了“重组”、“再造”两大变革热潮之后，于1990年代中后期进入到以“转型”为主流的变革时代。经历金融危机后世界把眼光投向了中国与其他新兴经济体的发展模式上，以改革促转型升级是未来五年新兴经济体企业普遍采取的战略方针。作为企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，企业战略转型是企业重塑竞争优势、提升社会价值、达到新的企业形态的过程，其路径可大体分为四类[4]：1、企业亲自对自身机构进行变革，例如郭士纳对IBM的变革；2、通过收购兼并实现转型，例如加拿大酿酒巨头西格拉姆公司通过收购兼并将自己从一家酒品公司转型为一家媒体和娱乐公司；3、与另一家机构组成联合体实现转型；4、通过外包将关键的业务和流程转包给有能力进行这方面变革的公司以实现转型及价值创造。学者对前三种战略转型手段的研究较多，而对企业通过转型外包实现战略转型的研究还有待加强。
企业战略转型的内涵是转变商业运营的旧有模式，或者说战略转型的成功需要有与之相匹配的商业模式。但是，商业模式转变充满了风险并具有极大的破坏性，处理不当会导致转型失败，甚至组织的崩溃。如何在变革同时尽量减少对组织的冲击成为企业转型时需要考虑的重要问题。2003年埃森哲研究所对美国企业的高级职员调查发现，54%的应答者同意或者强烈赞同“转型外包的出现为企业提供了实现快速变革的途径”[4]。在国家“十二五”规划明确将现代服务业列为重点发展的战略产业的背景下，越来越多的中国接包方企业选择将承接转型外包作为新的业务增长点。例如，软通动力承接瑞银集团全球证券衍生品交易运营业务，“博彦科技为Broadcom公司开发战略性客户支持系统等[2]。ORN（Offshoring Research Network）研究机构预测未来几年内，中国接包方企业将在全球转型外包市场扮演更为重要的角色[5]。 三、转型外包研究的现状
目前学术研究对转型外包实践的指导仍然有限，企业转型外包的理论研究还有很大的拓展和深入空间。与传统外包不同，转型外包的产生并不直接和主要针对节约成本或获取企业内部稀缺资源，因此例如交易费用理论视角（TCE）和资源基础观（RBV）等传统外包研究视角已不能完全解释目前的转型外包现象。转型外包更加关注新的组织结构，合作者之间的关系等问题，学者们尝试基于其他相关理论视角来解释转型外包这种新的企业外包实践（参见表1）。
表1 转型外包主要理论研究梳理
资料来源：根据相关文献整理。
四、结论与展望
国内外学者和企业管理者对转型外包产生了浓厚兴趣，并不断加入到理论与实践研究的行列之中。在当今经济全球化背景下，转型外包理论更适应全球化、网络化发展趋势，从而更有潜力去推动创新理论发展。但就目前对转型外包的研究总量与研究深度和广度而言，都有待进一步发展。本文认为，现有研究体现的不足如下：
第一，转型外包从过去单向的“供应商-客户”关系演变成为多向的、全球网络的、供应商和合作伙伴的关系。徐建中 and 吕希琛 [8]等学者分析了转型外包中关系质量对外包创新绩效的影响，同时也指出外包活动中团队间成员的关系网络具有动态性和周期性，后续研究中应采用跟踪调研方式选取大容量纵贯样本数据。
第二，Kedia and Lahiri [9]指出大多数转型外包难以实现预期创新绩效的重要原因之一就在于外包合作关系管理失败。转型外包业务复杂性较高，且与发包方内部流程相互依赖的特性决定了外包双方需要展开深层次合作以保证创新绩效，例如，更多的知识共享、更频繁的互动等。倘若处理不好这种复杂关系，造成双方失和，则势必会破坏创新绩效[2]。在转型外包研究领域，现有研究大多只关注到合作中的一方对创新绩效的影响，尚未有研究明确合作关系治理对创新绩效的影响。
第三，转型外包模式具有知识含量高、业务流程复杂的特点，其运作形式是发包方和接包方团队通过结成战略联盟，共享和整合彼此的显性与隐性知识，在发挥知识杠杆作用基础上，优化发包方企业的技术框架，提升其创新能力[10]。在这个过程中，如果我们未能将获得的知识整合成有机的知识体系，这些知识就可能难以发挥其应有的作用，更谈不上创新能力了。然而，目前有关企业外包知识管理的研究中， 如何通过外部获取知识已经得到了广泛关注，但如何通过组织内学习进行知识整合和吸收还未能引起足够的重视。
参考文献：
[1]刘志彪.服务业外包与中国新经济力量的战略崛起 [J]. 南京大学学报 （哲学人文科学社会科学）， 2007，（4）： 49-58.
[2]王良，刘益，张磊楠.转型业务流程外包中企业间竞合关系类型、知识共享与创新绩效关系研究 [J]. 科技进步与对策， 2012， 30 （7）： 84-89.
[3]H T NEN J， ERIKSSON T. 30+ years of research and practice of outsourcing Exploring the past and anticipating the future [J]. Journal of International Management， 2009， 15 （2）： 142-155.
[4]LINDER J C. Transformational Outsourcing [J]. MIT Sloan Management Review， 2004， 45 （2）： 52-58.
[5]COUTO V， LEWIN A Y， MANI M， et al. North Carolina： Offshoring Research Network（ORN）， 2007.
[6]LI Y， LIU Y， LI M， et al. Transformational offshore outsourcing： Empirical evidence from alliances in China [J]. Journal of Operations Management， 2008， 26 （2）： 257-274.
[7]CHOU T， CHEN J， PAN S. The impacts of social capital on information technology outsourcing decisions： A case study of a Taiwanese high-tech firm [J]. International Journal of Information Management， 2006， 26 （3）： 249-256.
[8]徐建中， 吕希琛. 关系质量对制造企业团队创新绩效影响研究—业务转型外包情境视角 [J]. 科学学与科学技术管理， 2014， 35 （9）： 141-151.
[9]KEDIA B L， LAHIRI S. International outsourcing of services： A partnership model [J]. Journal of International Management， 2007， 13 （1）： 22–37.
[10]李柏洲， 周森. 企业外部知识获取方式与转包绩效关系的研究 [J]. 科学学研究， 2012， 30 （10）： 1564-1572.