论文部分内容阅读
一年之中，每家企业都免不了办几场总结会、年会，但找到合适场地的成本不小，因为这个事儿没有标准。老板通常只要结果，至于找什么样的场地，花多少钱，都要下面的人费尽心思。
戴坤看到了其中的商机。2007年，他创办了广州会易佳商旅信息咨询有限公司（以下简称“会易佳”），帮助企业预订各类会议场地。他将各类酒店、度假村的会场资源整合起来，帮客户选择合适的场地，拿到优惠的价格，再从中赚取差价。这个模式和携程类似，不同的是携程上订的是房间，而会易佳订的是会场；携程更标准化，而会易佳对人的依赖更大。
刚开始还算顺利。2008年，会易佳在广州已经小有名气，戴坤也获得了第一笔几十万元的投资。
一些客户和戴坤提到想在广州之外的城市开会，“经济型连锁酒店有这么多家，为什么不能有一个全国经济型连锁会场呢？”戴坤这样想。他琢磨着，如果自己有五百个会议中心，那营业额就会不断上升，利润也会很稳定。
2010年，会易佳终于开始赢利，并获得了200多万元天使投资，有了“奔跑”的资本。戴坤认为公司规模成长的机会来了，开始着手实现经济型连锁会场的创业梦想。
戴坤规划的拓展模式是：先让会议服务变成一种标准化产品，除了场地，会易佳也提供各种会务支持，包括水牌、照明、音响、讲台、专业客服人员等，然后按照自己创业跑酒店和客户的套路，培训出与自己“能力相当”的一群销售员来拓展客户，进而到各地开分公司，把生意规模化。他当时的判断是，一个熟练员工到异地，坚持半年就能打开市场。
于是，只有十几名员工的会易佳开始扩张团队，但是戴坤很快发现，不是随便招一个人进来，培训三个月，就能复制成戴坤。客户选择会易佳不是因为所谓的产品，而是因为个人的谈判能力和专业度。戴坤跑过广州80%的酒店，给酒店打个电话，对方就能给一个很低的价格，换任何一个人去做，都没办法复制。
当招来的人不能按照预想的那样带动营收增长，会易佳的流动资金开始紧张。不过，戴坤当时尽量朝好的一面想，“冲上去就行了，业务量不够，就加人。”
2011年一年时间，戴坤把精力都放在了招聘和培训上。2011年年底，会易佳员工人数一度达到了60多人。虽然在深圳迈出的扩张第一步并不成功，戴坤还是计划在北京和上海设立办公室。他还在临近广州天河体育中心的黄金地段租了1100平米的办公室，因为那里除了办公场地，还有三个会议场地。
会易佳这一年的营业额达1800多万元，但亏损得厉害。每个月仅广州的办公场地租金就有15万元，人员工资最高一个月达35万元。会易佳的现金流越来越吃紧，戴坤每天都面对钱的压力，某个月账上的钱少了，就会被供应商追着跑，有时候员工的奖金都发不出来。
一些员工感觉看不到希望，开始流失。流失的员工会带走一些客户，现在广州有四五家同类公司，创始人都是从会易佳出去的。会易佳的业务受到进一步影响，于是整个团队人心惶惶。
回过头看，戴坤说，租下那个办公室就是失败的开始。“一步错，步步错，窟窿越来越大，我想让员工复制自己，但一旦有人复制成功的话，他为什么还要跟着我干呢？”
发现下盘不稳，戴坤也想了各种办法。为了融资，2011年底，他参加了《创业家》举办的黑马大赛，也通过同学去找一些融资渠道，但“锦上添花的人很多，雪中送炭基本上没有”。在自身业务没有拓展开的情况下，会易佳没能获得资本的认可。
2012年8月，戴坤发现公司完全转不动了，面临崩盘。他整个人就像被打入了水底，一棍子打进去之后，再也出不来，只有彻底转型了。戴坤解散了大部分员工，只保留了软件开发和大客户部两个部门，一共12个人。
转型的第一步是赚钱，会易佳现在重点关注一百人以上的会议，保证有钱赚。现在，公司一个月净利润大概有几万块钱，基本上能保证正常运转。
戴坤一度觉得，假如团队不流失还是有可能熬过那个困难期的。现在回头看，他认为其实还是自己的问题，其中最大的教训是没做好成本控制，没把握好发展节奏，给自己挖了一个很大的“坑”。
创始人反思
我所在的行业可能确实没有办法产生巨头，它适合小而美。我用5年的时间证明，它（经济型连锁会场）是一个远景。
当初之所以想把量冲上去，是因为我们的模式一头是酒店，一头是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。如果要做大，你一定要有自己可以掌控的东西，但会议这种东西没有，客户掌控不了，酒店也掌握不了。
2B的生意不是不好做，而是以什么方式做。我一直想把产品标准化，但是发现这是不可能的事。从预订到跟客户的沟通和交流，到谈单，再到最后的成交和维护客户关系，整个过程全部依靠社交和个人能力。客户不是因为你的产品成交，而是因为你个人的谈判能力和专业度才成交。
公司发展的前景不太好的时候，人心会变，人心变了，团队会散，团队散完了之后就会整个崩盘。成本控制是我得到的最大的教训，一定要严格、严格、再严格，这是最重要的。
我发现创业要成功，最重要的是运气，其次才是经验。创业有N多环节，每一个环节都可以搞死你。创业者的最大耻辱是不赚钱，活得好再谈发展，这才是最重要的。做点小生意，赚点小钱，其实也很好。如果你要去强求的话，有时候会出问题，欲速则不达。
苦难是磨刀石，也是照妖镜，磨刀石是磨自己，照妖镜是照旁人。当你遇到困难的时候，才会发现谁是真正的朋友，谁是真正的伙伴。这就是一种过程，一种历练和成长，经过困难之后，你会发现在自己身边最坚定的永远是你的父母和家人。
戴坤看到了其中的商机。2007年，他创办了广州会易佳商旅信息咨询有限公司（以下简称“会易佳”），帮助企业预订各类会议场地。他将各类酒店、度假村的会场资源整合起来，帮客户选择合适的场地，拿到优惠的价格，再从中赚取差价。这个模式和携程类似，不同的是携程上订的是房间，而会易佳订的是会场；携程更标准化，而会易佳对人的依赖更大。
刚开始还算顺利。2008年，会易佳在广州已经小有名气，戴坤也获得了第一笔几十万元的投资。
一些客户和戴坤提到想在广州之外的城市开会，“经济型连锁酒店有这么多家，为什么不能有一个全国经济型连锁会场呢？”戴坤这样想。他琢磨着，如果自己有五百个会议中心，那营业额就会不断上升，利润也会很稳定。
2010年，会易佳终于开始赢利，并获得了200多万元天使投资，有了“奔跑”的资本。戴坤认为公司规模成长的机会来了，开始着手实现经济型连锁会场的创业梦想。
戴坤规划的拓展模式是：先让会议服务变成一种标准化产品，除了场地，会易佳也提供各种会务支持，包括水牌、照明、音响、讲台、专业客服人员等，然后按照自己创业跑酒店和客户的套路，培训出与自己“能力相当”的一群销售员来拓展客户，进而到各地开分公司，把生意规模化。他当时的判断是，一个熟练员工到异地，坚持半年就能打开市场。
于是，只有十几名员工的会易佳开始扩张团队，但是戴坤很快发现，不是随便招一个人进来，培训三个月，就能复制成戴坤。客户选择会易佳不是因为所谓的产品，而是因为个人的谈判能力和专业度。戴坤跑过广州80%的酒店，给酒店打个电话，对方就能给一个很低的价格，换任何一个人去做，都没办法复制。
当招来的人不能按照预想的那样带动营收增长，会易佳的流动资金开始紧张。不过，戴坤当时尽量朝好的一面想，“冲上去就行了，业务量不够，就加人。”
50万最烧钱时，会易佳仅房租与人工成本一个月就要五十万元。
2011年一年时间，戴坤把精力都放在了招聘和培训上。2011年年底，会易佳员工人数一度达到了60多人。虽然在深圳迈出的扩张第一步并不成功，戴坤还是计划在北京和上海设立办公室。他还在临近广州天河体育中心的黄金地段租了1100平米的办公室，因为那里除了办公场地，还有三个会议场地。
会易佳这一年的营业额达1800多万元，但亏损得厉害。每个月仅广州的办公场地租金就有15万元，人员工资最高一个月达35万元。会易佳的现金流越来越吃紧，戴坤每天都面对钱的压力，某个月账上的钱少了，就会被供应商追着跑，有时候员工的奖金都发不出来。
一些员工感觉看不到希望，开始流失。流失的员工会带走一些客户，现在广州有四五家同类公司，创始人都是从会易佳出去的。会易佳的业务受到进一步影响，于是整个团队人心惶惶。
回过头看，戴坤说，租下那个办公室就是失败的开始。“一步错，步步错，窟窿越来越大，我想让员工复制自己，但一旦有人复制成功的话，他为什么还要跟着我干呢？”
发现下盘不稳，戴坤也想了各种办法。为了融资，2011年底，他参加了《创业家》举办的黑马大赛，也通过同学去找一些融资渠道，但“锦上添花的人很多，雪中送炭基本上没有”。在自身业务没有拓展开的情况下，会易佳没能获得资本的认可。
2012年8月，戴坤发现公司完全转不动了，面临崩盘。他整个人就像被打入了水底，一棍子打进去之后，再也出不来，只有彻底转型了。戴坤解散了大部分员工，只保留了软件开发和大客户部两个部门，一共12个人。
转型的第一步是赚钱，会易佳现在重点关注一百人以上的会议，保证有钱赚。现在，公司一个月净利润大概有几万块钱，基本上能保证正常运转。
戴坤一度觉得，假如团队不流失还是有可能熬过那个困难期的。现在回头看，他认为其实还是自己的问题，其中最大的教训是没做好成本控制，没把握好发展节奏，给自己挖了一个很大的“坑”。
创始人反思
我所在的行业可能确实没有办法产生巨头，它适合小而美。我用5年的时间证明，它（经济型连锁会场）是一个远景。
当初之所以想把量冲上去，是因为我们的模式一头是酒店，一头是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。如果要做大，你一定要有自己可以掌控的东西，但会议这种东西没有，客户掌控不了，酒店也掌握不了。
2B的生意不是不好做，而是以什么方式做。我一直想把产品标准化，但是发现这是不可能的事。从预订到跟客户的沟通和交流，到谈单，再到最后的成交和维护客户关系，整个过程全部依靠社交和个人能力。客户不是因为你的产品成交，而是因为你个人的谈判能力和专业度才成交。
公司发展的前景不太好的时候，人心会变，人心变了，团队会散，团队散完了之后就会整个崩盘。成本控制是我得到的最大的教训，一定要严格、严格、再严格，这是最重要的。
我发现创业要成功，最重要的是运气，其次才是经验。创业有N多环节，每一个环节都可以搞死你。创业者的最大耻辱是不赚钱，活得好再谈发展，这才是最重要的。做点小生意，赚点小钱，其实也很好。如果你要去强求的话，有时候会出问题，欲速则不达。
苦难是磨刀石，也是照妖镜，磨刀石是磨自己，照妖镜是照旁人。当你遇到困难的时候，才会发现谁是真正的朋友，谁是真正的伙伴。这就是一种过程，一种历练和成长，经过困难之后，你会发现在自己身边最坚定的永远是你的父母和家人。