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【摘 要】 房地产企业实施成本精细化管理是房地产企业成本控制的有效途径，也是其当前以及未来发展的需要。本文主要对房地产企业施工项目的成本管理进行了分析探讨。
【关键词】 房地产；企业施工；成本管理；具体策略
房地产行业的飞速发展不仅仅有效地改善了我国居民的基本生活条件，也有效地提高了我国整体经济的增速。随着近几年我国房地产市场日趋成熟以及国家不断地出台新政策调控房地产行业的发展，我国房地产行业正式进入了转型期，企业之间的竞争越来越激烈，房地产的价格增速大幅降低，部分城市开始出现房价下滑的态势，房地产企业已经开始由过去粗放式发展转变为精细化发展，成本控制能力开始转变成为房地产企业的核心竞争力。
一、房地产项目成本控制的重要性
房地产企业项目成本控制对在其健康持续发展过程中起着比较重要的作用，对成本控制的效果如何将直接影响到其经济效益的好坏，从严重来说还会影响房地产企业的可持续发展，因此，开展项目成本控制的意义重大。首先，开展成本控制可能直接降低房地产企业的开发成本，增加经济利润。其次，开展房地产项目成本控制还可以降低其投资风险，降低投资风险来实现较高的回报率。再次，房地产企业开展成本控制可以最大限度的较早的收回投资，原因是房地产企业的风险因素很多，加强成本控制后可以尽快的回收资金。笔者认为，当前形势下，房地产企业只有加强对开发项目进行有效的成本管控，才能保证预期收回投资，优化企业资源并提高资源使用效率，将房地产项目的社会、经济、环境效益有效的统一在一起，这也正式目前房地产企业落实科学发发展观的内在要求。
二、成本控制的原则
1、目标成本最低化
进行项目成本控制要制定合理的目标成本，并进行科学有效的管理，可以根据实际的情况进行合理目标的制定，然后对于目标进行分解以及细化，实施责任制，对于目标的执行情况进行定期或者不定期的检查，根据实际情况进行实时的修订，不断的实现目标成本最低化。
2、效益最大化
效益最大化的原则是房地产企业成本控制的重要原则，即需要用最小的成本投入来换取最大的经济效益。
3、权责发生制原则
房地产开发项目属于一个复杂的大型的项目，其牵涉的人员相当复杂，因此明确权责是非常必要的。在项目开发过程中，工程项目经理、各班组负责人都肩负着重要的成本控制使命，拥有进行成本控制的相关权力，同时也承担着相应的经济责任。
4、综合成本管理
综合成本控制指的是整个房地产企业的开发和筹建过程以及房地产涉及的全体人员等。对综合成本进行管理也即通常所说的“三全”管理。进行综合成本控制就要对全员和全过程实行统一的管理和控制，要充分调动每位员工的积极性，提高单位经济效益。
5、全过程动态控制
房地产开发工程是一个一次性的项目，对于房地产企业的成本管控要重视整个过程，进行动态的管理控制。尤其是在房地产施工准备阶段进行成本控制必须按照事先涉及的内容进行，而后才能订立成本目标，编制相关的成本管控的计划，来最终确定科学、合理的施工方案。
三、房地产项目成本控制存在的问题及其成因分析
1、资金成本控制意识不浓
首先，房地产企业成本控制意识不浓，由于近年来我国房地产行业利润水平较高且行业发展迅速，这就使得房地产企业总体盈利较佳，企业职工特别是领导者的成本意识相对薄弱。其次，房地产项目本身成本控制意识不浓，部分项目领导者为加大项目主导权，积极争取资金的控制权，即使有资金空闲也不愿意在项目之间进行调剂，而资金短缺的项目则更多的需要争取银行等金融企业的支持，从而在房地产企业内部人为的拉高了资金成本。
2、资金使用缺乏长远规划性
首先，部分房地产企业资金总体供不应求，因而在资金使用计划上更多的是以年度为计划期限，缺乏更为长远的融资方案，这就与房地产项目本身的长周期存在差异，可能导致本年度资金的过度使用而下一年度资金相对缺乏，不得不花费更高的成本获取外部资金的支持。其次，从房地产企业资金管理模式来看，项目资金无法得到合理保障，一般而言，房地产企业会“多点开花”，同时运行多个项目，公司则通过资金集中统一管理甚至成立财务公司的模式来运行，这就可能导致某一项目的资金被“挪作他用”而无法得到保障，甚至项目无以为继。
3、资金成本控制措施空化
首先，房地产项目成本控制目标不明确，部分房地产项目在资金的追求上以越多越好等为目标，或者认为房地产项目只要融到了资就是赚钱，从而没有按照项目实际资金需求进行安排，从而导致资金成本过高。其次，资金使用过程中安排不合理，项目部没有与原材料供应商等单位就资金支付时间等进行协商，导致部分资金被提前支出，部分资金由于延后支出而增加了违约资金等，这也加大了资金成本。
四、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
1、实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础
全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。首先，围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。其次，以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。
2、科学测算项目资金需求夯实资金成本控制基石
首先，要科学的测算项目资金需求总量，房地产项目部要根据自身的建设水平、以往同类型项目建设资金支出以及市场中同类型項目建设资金支出情况，科学预测项目总体资金需求，并与自有资金相比较，初步确定项目资金缺口，指导项目融资，为资金成本控制控制奠定基础。其次，要科学的测算项目资金需求时间安排，项目部要根据项目建设进度安排预测资金支出情况，根据项目可回收资金时间节点等预测资金回收利用情况，以此测算出各时间节点的资金缺口或者盈余，为提高资金使用效率奠定基础。
3、要对房地产开发的建筑成本进行精细化的核算和管理
企业进行精细化管理最重要的一个方面就是对成本进行有效控制，精细化管理就能够将成本的控制达到一个最佳状态，主要就是因为通过精细化管理可以对产品的品质进行提高，使生产的流程得到优化，对财务进行精细化成本管理就是要细化财务管理的考核和管理目标，使财务的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜绝浪费。在建筑材料的报价和成本要进行有效控制，在施工的具体过程中应该控制材料的浪费。对成本进行控制关键点就是要将成本的控制指标严格地一级级地落实下去，对内部的成本考核机制进行重点完善，建立起对应的考核制度，将内部核算和预算管理制度进行有机结合，建立相应的成本核算激励机制，在企业成本支出的管理上做到更加科学和精细。
五、结束语
总而言之，房地产企业要想获得长远的发展，就必须从细化企业的管理着手，将企业管理的重点放在对于项目成本的管理控制上，在房地产成本管控的过程中集思广益，建立完善的成本管理体系，确定成本管理流程，把握好在项目设计、开发、结算等过程中的成本控制，这样房地产企业才能在激烈的市场经这个中获得更多的经济效益。
参考文献：
[1]李小光.如何有效控制房地产企业的开发成本[J].华章.2009（19）.
[2]刘玉生.浅谈房地产企业的成本控制[J].大陆桥视野.2009（03）.
[3]赵俊德.浅谈国有房地产开发企业经营管理中存在的问题和经营管理创新[J].陕西建筑.2008（10）.
【关键词】 房地产；企业施工；成本管理；具体策略
房地产行业的飞速发展不仅仅有效地改善了我国居民的基本生活条件，也有效地提高了我国整体经济的增速。随着近几年我国房地产市场日趋成熟以及国家不断地出台新政策调控房地产行业的发展，我国房地产行业正式进入了转型期，企业之间的竞争越来越激烈，房地产的价格增速大幅降低，部分城市开始出现房价下滑的态势，房地产企业已经开始由过去粗放式发展转变为精细化发展，成本控制能力开始转变成为房地产企业的核心竞争力。
一、房地产项目成本控制的重要性
房地产企业项目成本控制对在其健康持续发展过程中起着比较重要的作用，对成本控制的效果如何将直接影响到其经济效益的好坏，从严重来说还会影响房地产企业的可持续发展，因此，开展项目成本控制的意义重大。首先，开展成本控制可能直接降低房地产企业的开发成本，增加经济利润。其次，开展房地产项目成本控制还可以降低其投资风险，降低投资风险来实现较高的回报率。再次，房地产企业开展成本控制可以最大限度的较早的收回投资，原因是房地产企业的风险因素很多，加强成本控制后可以尽快的回收资金。笔者认为，当前形势下，房地产企业只有加强对开发项目进行有效的成本管控，才能保证预期收回投资，优化企业资源并提高资源使用效率，将房地产项目的社会、经济、环境效益有效的统一在一起，这也正式目前房地产企业落实科学发发展观的内在要求。
二、成本控制的原则
1、目标成本最低化
进行项目成本控制要制定合理的目标成本，并进行科学有效的管理，可以根据实际的情况进行合理目标的制定，然后对于目标进行分解以及细化，实施责任制，对于目标的执行情况进行定期或者不定期的检查，根据实际情况进行实时的修订，不断的实现目标成本最低化。
2、效益最大化
效益最大化的原则是房地产企业成本控制的重要原则，即需要用最小的成本投入来换取最大的经济效益。
3、权责发生制原则
房地产开发项目属于一个复杂的大型的项目，其牵涉的人员相当复杂，因此明确权责是非常必要的。在项目开发过程中，工程项目经理、各班组负责人都肩负着重要的成本控制使命，拥有进行成本控制的相关权力，同时也承担着相应的经济责任。
4、综合成本管理
综合成本控制指的是整个房地产企业的开发和筹建过程以及房地产涉及的全体人员等。对综合成本进行管理也即通常所说的“三全”管理。进行综合成本控制就要对全员和全过程实行统一的管理和控制，要充分调动每位员工的积极性，提高单位经济效益。
5、全过程动态控制
房地产开发工程是一个一次性的项目，对于房地产企业的成本管控要重视整个过程，进行动态的管理控制。尤其是在房地产施工准备阶段进行成本控制必须按照事先涉及的内容进行，而后才能订立成本目标，编制相关的成本管控的计划，来最终确定科学、合理的施工方案。
三、房地产项目成本控制存在的问题及其成因分析
1、资金成本控制意识不浓
首先，房地产企业成本控制意识不浓，由于近年来我国房地产行业利润水平较高且行业发展迅速，这就使得房地产企业总体盈利较佳，企业职工特别是领导者的成本意识相对薄弱。其次，房地产项目本身成本控制意识不浓，部分项目领导者为加大项目主导权，积极争取资金的控制权，即使有资金空闲也不愿意在项目之间进行调剂，而资金短缺的项目则更多的需要争取银行等金融企业的支持，从而在房地产企业内部人为的拉高了资金成本。
2、资金使用缺乏长远规划性
首先，部分房地产企业资金总体供不应求，因而在资金使用计划上更多的是以年度为计划期限，缺乏更为长远的融资方案，这就与房地产项目本身的长周期存在差异，可能导致本年度资金的过度使用而下一年度资金相对缺乏，不得不花费更高的成本获取外部资金的支持。其次，从房地产企业资金管理模式来看，项目资金无法得到合理保障，一般而言，房地产企业会“多点开花”，同时运行多个项目，公司则通过资金集中统一管理甚至成立财务公司的模式来运行，这就可能导致某一项目的资金被“挪作他用”而无法得到保障，甚至项目无以为继。
3、资金成本控制措施空化
首先，房地产项目成本控制目标不明确，部分房地产项目在资金的追求上以越多越好等为目标，或者认为房地产项目只要融到了资就是赚钱，从而没有按照项目实际资金需求进行安排，从而导致资金成本过高。其次，资金使用过程中安排不合理，项目部没有与原材料供应商等单位就资金支付时间等进行协商，导致部分资金被提前支出，部分资金由于延后支出而增加了违约资金等，这也加大了资金成本。
四、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
1、实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础
全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。首先，围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。其次，以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。
2、科学测算项目资金需求夯实资金成本控制基石
首先，要科学的测算项目资金需求总量，房地产项目部要根据自身的建设水平、以往同类型项目建设资金支出以及市场中同类型項目建设资金支出情况，科学预测项目总体资金需求，并与自有资金相比较，初步确定项目资金缺口，指导项目融资，为资金成本控制控制奠定基础。其次，要科学的测算项目资金需求时间安排，项目部要根据项目建设进度安排预测资金支出情况，根据项目可回收资金时间节点等预测资金回收利用情况，以此测算出各时间节点的资金缺口或者盈余，为提高资金使用效率奠定基础。
3、要对房地产开发的建筑成本进行精细化的核算和管理
企业进行精细化管理最重要的一个方面就是对成本进行有效控制，精细化管理就能够将成本的控制达到一个最佳状态，主要就是因为通过精细化管理可以对产品的品质进行提高，使生产的流程得到优化，对财务进行精细化成本管理就是要细化财务管理的考核和管理目标，使财务的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜绝浪费。在建筑材料的报价和成本要进行有效控制，在施工的具体过程中应该控制材料的浪费。对成本进行控制关键点就是要将成本的控制指标严格地一级级地落实下去，对内部的成本考核机制进行重点完善，建立起对应的考核制度，将内部核算和预算管理制度进行有机结合，建立相应的成本核算激励机制，在企业成本支出的管理上做到更加科学和精细。
五、结束语
总而言之，房地产企业要想获得长远的发展，就必须从细化企业的管理着手，将企业管理的重点放在对于项目成本的管理控制上，在房地产成本管控的过程中集思广益，建立完善的成本管理体系，确定成本管理流程，把握好在项目设计、开发、结算等过程中的成本控制，这样房地产企业才能在激烈的市场经这个中获得更多的经济效益。
参考文献：
[1]李小光.如何有效控制房地产企业的开发成本[J].华章.2009（19）.
[2]刘玉生.浅谈房地产企业的成本控制[J].大陆桥视野.2009（03）.
[3]赵俊德.浅谈国有房地产开发企业经营管理中存在的问题和经营管理创新[J].陕西建筑.2008（10）.