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摘 要：薪酬作为企业的一大重要的支出，受到企业管理者乃至每个部门员工的高度关注。对房产中介公司来说房产经纪人无疑是企业生存、持续发展的重要因素。“低门槛，高薪水”是吸引人才、留住人才重要手段，但同样员工流动性大、专业素质差、诚信度低、公司单一的薪酬结构削减公司的竞争力。应如何使用薪酬这把“双刃剑”，才能最大限度地调动员工的积极性，发挥其最大的潜力，在员工获得其满意的薪酬待遇的同时又能使企业获得最大的经济效益，从而实现企业和个人之间的双赢。
关键词：房产中介；薪酬制度；全面薪酬
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-03-0031-02
所谓薪酬制度也称工资制度，是指企业用于规定薪酬的分配方式、划分薪酬标准的基本准则，是企业内部薪酬分配的基础，是确定和调整企业各类人员薪酬关系的依据。合理的薪酬分配同时也有利于培育和增强企业的核心竞争能力，有利于营造响应变革和实施变革的文化。是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。
一、温州群豪房产营销公司的薪酬制度现状
（一）温州群豪房产营销公司背景
温州群豪房产公司是温州典型的个体房产中介公司发展起来的，企业综合考虑各种因素的影响，改革自身的薪酬管理制度，充分利用薪酬这个杠杆，对不同的房产经纪人实行不同工资分配形式并与其工作业绩有效结合，实现对员工的有效激励，提高员工的工作效率。
“群豪”目前在温州已建立16家分公司，200多位经纪人、高级销售精英团和梦之队团，拥有房地产投资的专业经验。随着公司的不断壮大，经纪人不断充实，加之各同行公司的不断竞争，国家政策不断变化的影响，原有的单一薪酬结构即无底薪、高提成已经开始制约公司的发展。为公司可持续发展，根据公司的自身特点，迫切需要对公司原有的薪酬管理制度进行改革。
（二）温州群豪房产营销公司的薪酬结构
温州群豪房产营销有限公司的经纪人薪酬包括保底工资、提成、补贴等。具体算法如下：
员工的总收入=基本工资+提成+业绩奖励-经纪人保留金-纪律处罚
其中：基本工资=保底工资×实际上班天数/月天数（旷工不计工资）
佣金提成=业务佣金×提成比率
经纪人保留金=佣金提成×10%（注：预留工资在年底返还一半，另一半在次年第一月发工资全部返还）
纪律处罚=迟到或早退次数×5元+（工作时间内上网看电影、看小说或玩游戏等跟工作无关的事）×5元+（事假天数-1）×5元+（病假天数-1）×5元
（三）与原先的薪酬管理制度相比，该公司改进之处。
2010年开始，群豪房产公司根据自身发展状况和市场行情，对其薪酬管理体系作了如下四个方面的调整和改进：
首先，群豪房产对薪酬结构中的固定薪酬和浮动薪酬做了调整，原先的薪酬管理体系属于高弹性薪酬模型。目前公司采用调和性薪酬模型，即能减少经纪人的恐慌，对其提供稳定的基本收入，又能刺激的提成，以吸引和留住人才。
其次，温州群豪房产营销有限公司发放薪酬力求及时和公开透明，经纪人通过薪酬制度表很清楚自己工资结算方法，让员工从内心感觉到公平、合理、满意，同样能够激励员工，并提高竞争力。
再次，通过根据业绩提升经纪人职位和薪酬的员工职位升级制度，事实上是一种以成就工资的形式激励人员的做法，即当经纪人工作卓有成效时，企业以提高保底工资、提成率和职位的形式肯定员工的成绩，该做法可以充分发挥薪酬在调动员工积极性方面的激励作用，使员工获得工作成就感和晋升的优越感。
最后，为了防范员工不顾公司利益，外带客户的风险，企业在薪酬管理时按提成佣金的10%预留了保留金，这也对员工起到了一定的约束管理作用。
二、温州群豪房产营销公司薪酬制度存在的问题
从薪酬制度的改善来说，其体系比较健全合理、科学完善的，能够刺激、激励员工的积极性，发挥其一定的潜力，在员工获得其满意的薪酬待遇的同时又能使企业获得更大的经济效益，从而实现企业和个人之间的双赢。但事实上经纪人的流动性仍然很高，急剧增加了企业的经营成本，并制约着公司的发展。随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
（一）薪酬结构设置过于简单，无法正确树立员工和企业的感情观，不利于员工与企业之间的整体发展
员工为企业服务、贡献的时间长度决定其工龄的长短，因此，工龄的长短表明员工对企业的忠诚程度，而工龄工资及其多少体现了企业对忠诚于自己的员工的认可。基本工资是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资，应该体现出公平性和人性关怀性。在“群豪”薪酬结构中，每位员工每个月固定不变的工资只有基本工资部分，且不同级别的员工，其基本工资又有差别，本来在收入上应该有所区别以便产生竞争意识，但不能体现在基本工资上。这样的薪酬结构过于简单化，使销售人员与公司间的关系变成了几乎纯粹的金钱关系，拉大了员工与公司之间的距离，员工与员工之间的距离，不利于发挥团队的优势。此外，薪酬结构中的浮动部分没有体现出对高学历人才的重视，不利于公司内部人才结构的优化。
（二）激励机制形式单一，无法长效调动员工积极性，不利于建立团队协作精神
公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是只强调个人销售业绩的贡献，而忽略了员工之间的团队协作精神，造成员工之间的关系疏远，员工与公司之间的关系疏远，甚至于抢夺客户和为利益分配不均而产生争吵等损害团队工作效率的问题，从而导致薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。
三、构建适用于中小型房地产中介公司的薪酬制度
企业薪酬设计与调整问题已上升成为企业人力资源管理中的一个首要的难题，甚至成为企业发展的桎梏。如何吸引和保留优秀人才，关键是要能够正确分析出企业人才的需求，并将这些需求体现在薪酬制度中。因而吸引企业所需人才的方法，既要涉及人的基本的生存、安全需要等低层次需要，又要考虑能满足人们进社会需要、尊重需要和自我实现需要等高层次需要，才能使人才的自我满足和自我价值得到实现的机会。因此，薪酬制度的改进需要体现在以下两个方面：
（一）构建原则
1、避免薪酬制度的短期性
虽然中小型房产中介公司在薪酬制度上逐步完善，但大多时候仍只考虑到企业短期利润、眼前的发展状况，只考虑员工业绩的提升，所以该模式是一种短期激励。是一个战术层次上的薪酬，企业有经验的老员工，尤其是高、中层人员，他们的需求是追求成就感，实现个人价值。因此，除了给他们高薪酬和相应的中等水平的福利，来充分鼓励他们发挥经验和技能外，更要给他们提供发展机会、股票期权等长期激励薪酬，让他们个人发展和企业发展融合一起和谐发展。只有这样，才能给这些员工信心，从而留住人才。
2、避免薪酬制度的单一性
在调查分析中发现，类似此类房产中介公司的中小型企业，都过分地注重和相信货币类薪酬的作用，而忽略了非货币类薪酬的激励因素。事实上，仅靠货币类的薪酬来满足员工需求是远远不够的，经纪人除了高薪酬的需求外，还有福利、工作和生活的平衡，绩效管理与赏识和认可，成长和职业发展的机会方面的要求，所以要实施“全面薪酬”战略。“全面薪酬”是指公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。“外在”的薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、公司配车，等等。“内在”的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意，等等。
（二）薪酬构建
1、基本模式的改进
（1）底薪的改进
底薪也需要考核。考核指标包括：房源、客源、看房次数、接洽次数。上述四项都是为成交打下良好的基础。尤其是对新人的考核。根据大数原则只要上述四项达到一定数量之后，交易一定会成功的，如果还是不能成交。企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。对于底薪进行的考核不但是考核“结果”，更要考核“过程”，业绩是“结果”，上述四项指标是“过程”，“过程”做好了，“结果”自然是对的。底薪考核中也是对团队成员成长的一种关注。
（2）提成方面的改进
提成比率不应一成不变，应根据经纪人的业绩按差额累进计算提成，从而激励经纪人去创造利润，挑战高薪。至于差额累进的分段界限应根据不同的地区进行确定。相同的提成比率会使员工缺乏进取的动力，然而在业绩越高提成比率越大的条件下可以激发员工的潜能，创造更高的效益从而达到企业和个人的双赢。
2、设立新的奖项
新设立的奖项共分为两部分，一部分是常规的（奖项1-奖项4），另一部分是关于新人培养的（奖项5-奖项6）。
（1）合作奖
一个月内在住宅买卖成交中，一个员工和其他员工的合作次数达到一定次数（比如三次以上），给予合作鼓励奖，从而促进团队中的合作积极性，避免争抢客户，从而发挥团队的优势。
（2）团队业绩奖
当团队的业绩达到某一程度时，每个团队成员都要得到一份奖励。当月对公司收入没有业绩贡献的员工也要支付团队提成是非常必要的，因为这些员工也为公司的发展尤其是团队绩效的取得付出了辛勤的劳动，由于房地产交易价值量巨大所以中介服务的周期相对比较长，不是那么快能够立竿见影的。房地产交易的成功需要一定的时间投入，客户关系良好的维持，才可能开花结果。况且在带领客户看房时，不论结果成功与否都会对客户的认识产生影响，合理地把握这种影响也是一种销售技巧，通过看房的引导才会逐步走向成交。
（3）每月最先业绩奖
在每个月最先做出业绩的销售人员应得到额外的奖励以促进整个团队的上进心，从而促进其他销售人员加快自己的工作进程创造更好的业绩。
（4）新人培养奖
房地产交易，数额巨大、手续繁琐，需要广泛的专业知识。新人的培养的确是需要一定的过程，新老经纪人要结成一帮一的对子，老员工在带领新人时肯定要花费一定的时间和精力，同时也为整个企业做出了贡献，为了明确这一贡献应在薪酬制度上有所体现。当然也不是每个老员工都有责任带新员工，根据自愿及双向选择原则来确定一帮一的对子，从而增进团结。培养的新人业绩出色，老员工还有额外奖励。
3、实施弹性福利薪酬
传统的福利往往大同小异，所有的员工都享受同样的福利，结果公司是“吃力不讨好现象”。如何将单一的福利方案由保健因素转变为激励因素，根据不同类型的员工对福利的需求不同，让员工可以选择属于自己的专属福利套餐。弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。另外，实施弹性福利薪酬，并不是让员工毫无限制的挑选福利措施，公司根据不同的岗位级别、不同的职称的等因素设定员工可获得的福利薪酬限额。通过弹性福利薪酬计划不仅让经纪人感受企业的关怀，也有利于加强福利成本管理。这种灵活的方案实施达到福利比高薪更有效的功效。
参考文献：
[1]周德胜,宋艳涛.中小房产中介的管理和战略选择[J].经济研究导刊,2009,(25).
[2]文新跃.房地产业销售队伍规范性管理分析[J].企业经济,2004,(9):103-104.
关键词：房产中介；薪酬制度；全面薪酬
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-03-0031-02
所谓薪酬制度也称工资制度，是指企业用于规定薪酬的分配方式、划分薪酬标准的基本准则，是企业内部薪酬分配的基础，是确定和调整企业各类人员薪酬关系的依据。合理的薪酬分配同时也有利于培育和增强企业的核心竞争能力，有利于营造响应变革和实施变革的文化。是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。
一、温州群豪房产营销公司的薪酬制度现状
（一）温州群豪房产营销公司背景
温州群豪房产公司是温州典型的个体房产中介公司发展起来的，企业综合考虑各种因素的影响，改革自身的薪酬管理制度，充分利用薪酬这个杠杆，对不同的房产经纪人实行不同工资分配形式并与其工作业绩有效结合，实现对员工的有效激励，提高员工的工作效率。
“群豪”目前在温州已建立16家分公司，200多位经纪人、高级销售精英团和梦之队团，拥有房地产投资的专业经验。随着公司的不断壮大，经纪人不断充实，加之各同行公司的不断竞争，国家政策不断变化的影响，原有的单一薪酬结构即无底薪、高提成已经开始制约公司的发展。为公司可持续发展，根据公司的自身特点，迫切需要对公司原有的薪酬管理制度进行改革。
（二）温州群豪房产营销公司的薪酬结构
温州群豪房产营销有限公司的经纪人薪酬包括保底工资、提成、补贴等。具体算法如下：
员工的总收入=基本工资+提成+业绩奖励-经纪人保留金-纪律处罚
其中：基本工资=保底工资×实际上班天数/月天数（旷工不计工资）
佣金提成=业务佣金×提成比率
经纪人保留金=佣金提成×10%（注：预留工资在年底返还一半，另一半在次年第一月发工资全部返还）
纪律处罚=迟到或早退次数×5元+（工作时间内上网看电影、看小说或玩游戏等跟工作无关的事）×5元+（事假天数-1）×5元+（病假天数-1）×5元
（三）与原先的薪酬管理制度相比，该公司改进之处。
2010年开始，群豪房产公司根据自身发展状况和市场行情，对其薪酬管理体系作了如下四个方面的调整和改进：
首先，群豪房产对薪酬结构中的固定薪酬和浮动薪酬做了调整，原先的薪酬管理体系属于高弹性薪酬模型。目前公司采用调和性薪酬模型，即能减少经纪人的恐慌，对其提供稳定的基本收入，又能刺激的提成，以吸引和留住人才。
其次，温州群豪房产营销有限公司发放薪酬力求及时和公开透明，经纪人通过薪酬制度表很清楚自己工资结算方法，让员工从内心感觉到公平、合理、满意，同样能够激励员工，并提高竞争力。
再次，通过根据业绩提升经纪人职位和薪酬的员工职位升级制度，事实上是一种以成就工资的形式激励人员的做法，即当经纪人工作卓有成效时，企业以提高保底工资、提成率和职位的形式肯定员工的成绩，该做法可以充分发挥薪酬在调动员工积极性方面的激励作用，使员工获得工作成就感和晋升的优越感。
最后，为了防范员工不顾公司利益，外带客户的风险，企业在薪酬管理时按提成佣金的10%预留了保留金，这也对员工起到了一定的约束管理作用。
二、温州群豪房产营销公司薪酬制度存在的问题
从薪酬制度的改善来说，其体系比较健全合理、科学完善的，能够刺激、激励员工的积极性，发挥其一定的潜力，在员工获得其满意的薪酬待遇的同时又能使企业获得更大的经济效益，从而实现企业和个人之间的双赢。但事实上经纪人的流动性仍然很高，急剧增加了企业的经营成本，并制约着公司的发展。随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
（一）薪酬结构设置过于简单，无法正确树立员工和企业的感情观，不利于员工与企业之间的整体发展
员工为企业服务、贡献的时间长度决定其工龄的长短，因此，工龄的长短表明员工对企业的忠诚程度，而工龄工资及其多少体现了企业对忠诚于自己的员工的认可。基本工资是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资，应该体现出公平性和人性关怀性。在“群豪”薪酬结构中，每位员工每个月固定不变的工资只有基本工资部分，且不同级别的员工，其基本工资又有差别，本来在收入上应该有所区别以便产生竞争意识，但不能体现在基本工资上。这样的薪酬结构过于简单化，使销售人员与公司间的关系变成了几乎纯粹的金钱关系，拉大了员工与公司之间的距离，员工与员工之间的距离，不利于发挥团队的优势。此外，薪酬结构中的浮动部分没有体现出对高学历人才的重视，不利于公司内部人才结构的优化。
（二）激励机制形式单一，无法长效调动员工积极性，不利于建立团队协作精神
公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是只强调个人销售业绩的贡献，而忽略了员工之间的团队协作精神，造成员工之间的关系疏远，员工与公司之间的关系疏远，甚至于抢夺客户和为利益分配不均而产生争吵等损害团队工作效率的问题，从而导致薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。
三、构建适用于中小型房地产中介公司的薪酬制度
企业薪酬设计与调整问题已上升成为企业人力资源管理中的一个首要的难题，甚至成为企业发展的桎梏。如何吸引和保留优秀人才，关键是要能够正确分析出企业人才的需求，并将这些需求体现在薪酬制度中。因而吸引企业所需人才的方法，既要涉及人的基本的生存、安全需要等低层次需要，又要考虑能满足人们进社会需要、尊重需要和自我实现需要等高层次需要，才能使人才的自我满足和自我价值得到实现的机会。因此，薪酬制度的改进需要体现在以下两个方面：
（一）构建原则
1、避免薪酬制度的短期性
虽然中小型房产中介公司在薪酬制度上逐步完善，但大多时候仍只考虑到企业短期利润、眼前的发展状况，只考虑员工业绩的提升，所以该模式是一种短期激励。是一个战术层次上的薪酬，企业有经验的老员工，尤其是高、中层人员，他们的需求是追求成就感，实现个人价值。因此，除了给他们高薪酬和相应的中等水平的福利，来充分鼓励他们发挥经验和技能外，更要给他们提供发展机会、股票期权等长期激励薪酬，让他们个人发展和企业发展融合一起和谐发展。只有这样，才能给这些员工信心，从而留住人才。
2、避免薪酬制度的单一性
在调查分析中发现，类似此类房产中介公司的中小型企业，都过分地注重和相信货币类薪酬的作用，而忽略了非货币类薪酬的激励因素。事实上，仅靠货币类的薪酬来满足员工需求是远远不够的，经纪人除了高薪酬的需求外，还有福利、工作和生活的平衡，绩效管理与赏识和认可，成长和职业发展的机会方面的要求，所以要实施“全面薪酬”战略。“全面薪酬”是指公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。“外在”的薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、公司配车，等等。“内在”的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意，等等。
（二）薪酬构建
1、基本模式的改进
（1）底薪的改进
底薪也需要考核。考核指标包括：房源、客源、看房次数、接洽次数。上述四项都是为成交打下良好的基础。尤其是对新人的考核。根据大数原则只要上述四项达到一定数量之后，交易一定会成功的，如果还是不能成交。企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。对于底薪进行的考核不但是考核“结果”，更要考核“过程”，业绩是“结果”，上述四项指标是“过程”，“过程”做好了，“结果”自然是对的。底薪考核中也是对团队成员成长的一种关注。
（2）提成方面的改进
提成比率不应一成不变，应根据经纪人的业绩按差额累进计算提成，从而激励经纪人去创造利润，挑战高薪。至于差额累进的分段界限应根据不同的地区进行确定。相同的提成比率会使员工缺乏进取的动力，然而在业绩越高提成比率越大的条件下可以激发员工的潜能，创造更高的效益从而达到企业和个人的双赢。
2、设立新的奖项
新设立的奖项共分为两部分，一部分是常规的（奖项1-奖项4），另一部分是关于新人培养的（奖项5-奖项6）。
（1）合作奖
一个月内在住宅买卖成交中，一个员工和其他员工的合作次数达到一定次数（比如三次以上），给予合作鼓励奖，从而促进团队中的合作积极性，避免争抢客户，从而发挥团队的优势。
（2）团队业绩奖
当团队的业绩达到某一程度时，每个团队成员都要得到一份奖励。当月对公司收入没有业绩贡献的员工也要支付团队提成是非常必要的，因为这些员工也为公司的发展尤其是团队绩效的取得付出了辛勤的劳动，由于房地产交易价值量巨大所以中介服务的周期相对比较长，不是那么快能够立竿见影的。房地产交易的成功需要一定的时间投入，客户关系良好的维持，才可能开花结果。况且在带领客户看房时，不论结果成功与否都会对客户的认识产生影响，合理地把握这种影响也是一种销售技巧，通过看房的引导才会逐步走向成交。
（3）每月最先业绩奖
在每个月最先做出业绩的销售人员应得到额外的奖励以促进整个团队的上进心，从而促进其他销售人员加快自己的工作进程创造更好的业绩。
（4）新人培养奖
房地产交易，数额巨大、手续繁琐，需要广泛的专业知识。新人的培养的确是需要一定的过程，新老经纪人要结成一帮一的对子，老员工在带领新人时肯定要花费一定的时间和精力，同时也为整个企业做出了贡献，为了明确这一贡献应在薪酬制度上有所体现。当然也不是每个老员工都有责任带新员工，根据自愿及双向选择原则来确定一帮一的对子，从而增进团结。培养的新人业绩出色，老员工还有额外奖励。
3、实施弹性福利薪酬
传统的福利往往大同小异，所有的员工都享受同样的福利，结果公司是“吃力不讨好现象”。如何将单一的福利方案由保健因素转变为激励因素，根据不同类型的员工对福利的需求不同，让员工可以选择属于自己的专属福利套餐。弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。另外，实施弹性福利薪酬，并不是让员工毫无限制的挑选福利措施，公司根据不同的岗位级别、不同的职称的等因素设定员工可获得的福利薪酬限额。通过弹性福利薪酬计划不仅让经纪人感受企业的关怀，也有利于加强福利成本管理。这种灵活的方案实施达到福利比高薪更有效的功效。
参考文献：
[1]周德胜,宋艳涛.中小房产中介的管理和战略选择[J].经济研究导刊,2009,(25).
[2]文新跃.房地产业销售队伍规范性管理分析[J].企业经济,2004,(9):103-104.