论文部分内容阅读
身为经营规模达2000多亿元的宝钢股份CFO，陈缨在动地而来的金融危机面前，所采取的应对策略核心在于守正，而非出奇。
2010年1月19日，宝钢股份发布了未经审计的业绩快报，2009年实现利润总额72.6亿元，在营业收入下滑26%的局面下，利润同比下降仅一成。换言之，这说明宝钢股份在后危机时期的盈利能力得到了增强。因此，在这份快报披露后，各大券商纷纷上调了宝钢股份的投资评级。
这意味着，原材料99%来自海外的宝钢股份已经基本上摆脱了全球金融危机的持续影响，凭借产品、技术和运营的综合优势，在全球钢铁业依旧疲软的态势下开始呈现独立的上行走势。
在浦东宝钢大厦的一间会议室里，宝钢股份副总经理兼董事会秘书陈缨接受了专访，为广大本土企业财务负责人深入解读这家“巨无霸”公司如何顺利渡过危机、重新步入快速增长轨道背后的财务管控与资本运营“秘笈”。
危机中的软着陆
钢铁行业历来在国内经济格局中扮演着重要的角色。去年上半年，无疑是整个行业最艰难的历史冰点。到了2009年5月，CRU（英国商品研究所）国际钢材价格指数跌至126.5的历史低谷，较2008年8月的高点（292.8）下跌近56.8%。整个国内钢铁行业都面临着需求急剧萎缩、出口不畅、订单严重不足、利润大幅下滑等严重不利局面。
而产品结构一直有着较大优势的宝钢股份，也遭遇了从未有过的困难。2008年，宝钢股份月订单的正常水平是在200万吨以上，可是这一数字到了四季度却一下子萎缩到了130万吨左右。到了2009年初，情况非但没有好转，反而进一步加重。与此同时，产品价格也一降再降，甚至冷轧产品的价格跌到了2008年四季度之前热轧产品的价格水平。
“从总的战略而言，宝钢以产品经营、成本改善、管理提升三条工作为主线进行了一系列应对危机的战略部署，相应地财务战略也要进行匹配。”陈缨并不认为应对危机需要什么特殊的策略，关键在于知行合一。
比如，在成本改善这个领域，宝钢股份梳理出九大专项成本改善项目，启动了一系列全员行动，并发起六个专项劳动竞赛。其中，原料供应成本改善竞赛累计降低成本8.75亿元，完成全年成本改善目标的135%；降低在制品、产成品库存专项竞赛取得总库存低于控制目标64.27万吨的好成绩；降低现货比率劳动竞赛全年实现效益4.45亿元，完成年度目标的148%，其中现货比率较去年实绩下降24.3%。此外，去年宝钢股份能源成本各项指标较上年明显改善，实现改善效益27.8亿元，超额完成年度目标。
同时，宝钢股份运用“产销平衡经济运行模式”，去年向高效益品种转移资源量达28.6万吨，通过科学测算，各制造单元互供料达22万吨，全年增效3.4亿元。现在这种应对危机的有效模式已固化为宝钢适应市场变化的一种长效机制。
此外，2008年宝钢股份存货资金占用快速上升的不利情况也引起了陈缨的高度关注。经过一年多的努力，目前库存资金占用已经迅速下降，存货库存金额从2009年初的356亿元下降为296亿元，释放了60亿元的资金空间，同时有效减少了资金占用成本。而且宝钢合并经营活动现金净流量在利润下降的情况下不降反升，从上年的263亿元上升为284亿元。这相当于增厚了过冬的“棉袄”。
“另一方面，我们看到这场金融危机的影响是非常大的，即便是宝钢这样规模的企业，也不能完全靠一己之力渡过危机，必须关注宏观经济转型所带来的机遇。”陈缨对此有着非常清醒的认识。
而去年中国宏观经济从极度深寒到全面复苏的大转折之中，最值得关注的变化就是投资与内需两大发动机的转换趋势。在刺激内需的整体基调下，汽车购置税下调、汽车下乡、家电下乡等积极财政政策密集出台。而作为国内汽车板、家电板的行业龙头，凭借产品结构的优势，宝钢股份当仁不让地分享了刺激内需带来的盛宴。2009年，中国汽车累计产销突破1300万辆，同比增长创历年最高，中国成为世界第一汽车生产和消费国。与之相匹配的，宝钢冷轧汽车板产销量去年突破330万吨，创历史新高，并已具备超高强汽车板大生产能力，实现了新的跨越。
目前，宝钢股份稳健重点发展是其独有及领先产品，产量占比达到了40%，其中冷轧薄板产品比例达到了35%。现在来看，这部分产品仍然有着巨大的增长潜力。目前，宝钢股份冷轧产品国内市场占有率19%，冷轧汽车板国内市场占有率50%。此外，宝钢还是上海世博会建设的钢材总供应商，除临时场馆和基建用的长材之外，主要场馆的结构用钢均由宝钢供应或代采购，这也给宝钢带来了得天独厚的发展空间。
“按照国际上钢铁行业的发展规律来看，国内的钢铁保有量远远未达到饱和的程度，作为上游的国内钢铁行业仍然有着巨大的发展空间。我们希望在2012-2015年，达到3300万吨的产能。”陈缨对未来的发展前景充满乐观。
“向海而生”的财务战略
与国内绝大多数央企不同的是，与改革开放同龄的宝钢是个不折不扣的“向海而生”的产物。
1978年12月23日，即三中全会闭幕的次日，上海宝钢钢铁厂在上海长江口破土动工。宝钢一期工程的原料输入→炼焦→烧结→炼铁→炼钢→初轧的成套设备和技术都是从日本引进的。不仅如此，当年曾引发巨大争议的宝钢依港口而建的模式已经成为如今国内新建钢厂的一个标准。2005年国家出台的钢铁产业政策也明确表示，新建钢厂项目必须沿海依港口而建。
选址在非矿山地域也就意味着宝钢将更多地采用进口模式来解决上游的铁矿石原料供应问题。而近年来铁矿石价格连续飙升、去年又大幅震荡的国际铁矿石价格无疑给陈缨制造了不小的麻烦。
“目前国内炒得很热的铁矿石价格问题应该一分为二地来看。一方面，和宝钢股份有着最大竞争关系的这些国际钢铁巨头拿到的铁矿石价格和我们是一样的，这样就保证了我们的竞争力不会输在起点上；另一方面，铁矿石的到岸价格中有一部分是海运的费用，这部分我们已经通过长期合同价格进行了锁定，也就规避了短期的波动风险。”陈缨对铁矿石价格波动的理解非常独到。
而由于庞大的原料进口量，必然带来对外汇敞口风险的管控。
“我们一直高度关注外汇的敞口风险，针对不同的全球金融形势采取不同的应对策略，以确保财务成本的最优化。比如，在2005年到2006年，人民币固定汇率刚刚转为浮动汇率，单边升势非常清楚，因此我们在这一阶段完全敞口，充分享受人民币升值红利。这段时间最多的一年仅汇兑损益就实现10多亿元的收益。而到了2008年，人民币汇率开始出现双向波动的苗头，我们就采取半敞口的方式管理，一方面利用美元贷款利率较低的优势，增大美元负债；另一方面，积极联合金融机构开展业务创新进行风险锁定处理。”高度关注着国际市场的汇率走势的陈缨在强化宝钢专业外汇管理团队的同时，也积极地借助内外资银行的管道来进行专业操作。
为了强化财务体系的管理职能，陈缨在去年把日常核算与支持性的财务职能剥离，单独成立了宝钢股份的财务服务中心，通过集中提供专业化服务、设置标准服务流程，来提高管理效率、财务服务质量和服务水平，财务服务中心近期将逐步完成对宝钢股份下属主要钢铁单元的财务服务业务覆盖。而剥离了事务性职能的宝钢财务管理体系，明显在全面预算控制、成本管理、内部风险控制、资金管理等核心领域加强了管理力度。
“比如，在成本管理上，我们提出了‘同工序成本对标’的措施，引入了竞争对手分析并设立了追求业绩业界最优的标杆，根据主要的竞争者进行自身定位、外部分析和建立标准，推进宝钢下属各制造单元之间，以及宝钢与国内外主要竞争对手如浦项、新日铁、JFE等诸项成本和盈利能力对标分析工作，对相关工序成本和主要技术经济指标进行系统梳理和分析，找出差距，明确相关工序以及下一步成本改善的潜力点、成本改进目标及改进措施。”在陈缨看来，信息掌握更加全面的财务部门应该加强对业务部门的具体支持，“同工序成本对标”就是很好的例子。
此外，资本结构和资金管理的重要性也在金融危机之下凸显出来。“我们围绕资产负债率50%的目标资本结构，一方面加强对资本性支出规模的控制，同时灵活运用各项融资工具降低融资综合成本。比如去年我们抓住利率处于低位的历史机遇，择机分批发行中期票据100亿元，发行票面利率仅为2.66%，改善了负债结构。”对资金成本极为关注的陈缨同时认为国资委从今年开始采用EVA（经济附加值）的方式考核央企是一件非常好的举措，“从运营资本管控的角度来看，一个集团公司的各项资产的盈利能力是明显有差异的，如果不考虑资金成本，那么每个业务单元都有做大资产规模的冲动，显然这与财务管理的基本原则是相悖的，因为资源必然要向高价值创造的区域富集。而新的考核机制要求我们不仅要考虑分子（利润规模），同时也要考虑分母（资产规模），这样一来一些盈利性不强的资产自然就会得到遏制，甚至剥离。事实上，我们去年对集团内各个业务单元的资产情况也进行了全面的摸底，并把资产的归属划拨到各个业务单元，使其资产负债表完整起来，这样他们对于资本的需求自然就会合理化。”
大盘蓝筹IR之道
由于宝钢股份自上市以来就无可争议地成为大盘蓝筹股的代表，因此身兼董秘的陈缨也要拿出相当的精力来和投资者进行沟通。
“目前我的工作精力分配大概是IR这部分要占到10%，日常财务管理要占到20%，而对业务单元的财务分析、管控等财务管理的核心领域要占50%左右，其余还有资本运营等等。”显然对于宝钢这样规模的企业，一个CFO拿出10%的精力应对IR可谓高度重视。
“做好投资者关系的第一要务在于告诉投资者真实的情况，也就是说要做到及时准确的信息披露，在这方面宝钢股份治理结构的优势，董事会的组成非常均衡，也是国内上市公司中独立董事最多的董事会，因此大环境决定了我们能做到及时准确的披露，在这方面也一直受到投资人的高度认可。”陈缨坦承董秘的角色是否能够充分发挥，更多取决于董事会。
宝钢股份历来高度重视公司治理建设，确立了由董事会审议批准的公司基本管理制度框架，明确重大经营决策事宜分级授权决策，通过董事会决议闭环管理，确保董事会决议事项的高效执行。宝钢股份的独立董事制度比较完善，专门委员会分工细致、运作高效。近年来，宝钢董事会又不断深化、拓展专门委员会职能，增加战略委员会风险管理的职能、审计委员会接受财务报告舞弊或管理层越权方面的投诉和举报职能。同时宝钢股份董事会高度重视自身建设，不断学习公司治理和董事会治理理论和最佳实践，创造性地建立了外部董事沟通会、董事高管交流会、审计委员会和内部审计及外部审计三方互动沟通会等交流机制，较好地促进了公司治理建设。
日前，宝钢股份、中信证券、招商银行等九家上市公司同时获得上海证券交易所评出的“2009年度董事会奖”。宝钢股份董事长徐乐江在领奖现场的主题演讲中表示，企业外部经营环境的变化和宝钢下一步发展内在要求决定了宝钢股份的公司治理需要从合规为主的公司治理逐步演进为战略主导型公司治理，即一切以战略为导向，以价值创造为基点，以持续发展为目的，建立具有宝钢特色、兼具行业特色和中国特色的战略主导型公司治理模式。
同时，在“精品+规模”的整体战略之下，目前产能2400万吨的宝钢股份在近10年里一直处于较强的扩张冲动之下。1998年11月，宝钢与上钢、梅钢实现联合重组。2006年重组新疆八一钢厂。2008年与广钢、韶钢重组，成立广东钢铁，在淘汰落后产能的同时筹建湛江钢铁制造基地。日前又传出与国内最大的民营钢铁企业——沙钢进行重组的传闻。
“目前，宝钢的兼并重组首先还是依托宝钢集团来完成的。即首先由宝钢集团来出面收购，在进行一系列的资产剥离和人员重组之后，再将优良的资产交给宝钢股份。这也体现了集团对上市公司平台的呵护有加，并不会把包袱丢给上市公司。”从大学毕业就进入宝钢的陈缨非常熟悉宝钢集团的整体企业文化。
当然，宝钢集团的独特重组模式很可能与其上市历程有关。宝钢股份2000年上市时因三期工程还未全部建成，故宝钢集团仅仅将一期、二期炼铁、炼钢、发电等部分资产放入上市公司。时隔五年之后，宝钢股份再以增发收购的方式将三期工程纳入怀中。这样一来，宝钢集团就扮演着资产的孵化器角色，实际上既保证了上市公司平台的盈利能力，又使集团的利益得到最大化回报。
2010年1月19日，宝钢股份发布了未经审计的业绩快报，2009年实现利润总额72.6亿元，在营业收入下滑26%的局面下，利润同比下降仅一成。换言之，这说明宝钢股份在后危机时期的盈利能力得到了增强。因此，在这份快报披露后，各大券商纷纷上调了宝钢股份的投资评级。
这意味着，原材料99%来自海外的宝钢股份已经基本上摆脱了全球金融危机的持续影响，凭借产品、技术和运营的综合优势，在全球钢铁业依旧疲软的态势下开始呈现独立的上行走势。
在浦东宝钢大厦的一间会议室里，宝钢股份副总经理兼董事会秘书陈缨接受了专访，为广大本土企业财务负责人深入解读这家“巨无霸”公司如何顺利渡过危机、重新步入快速增长轨道背后的财务管控与资本运营“秘笈”。
危机中的软着陆
钢铁行业历来在国内经济格局中扮演着重要的角色。去年上半年，无疑是整个行业最艰难的历史冰点。到了2009年5月，CRU（英国商品研究所）国际钢材价格指数跌至126.5的历史低谷，较2008年8月的高点（292.8）下跌近56.8%。整个国内钢铁行业都面临着需求急剧萎缩、出口不畅、订单严重不足、利润大幅下滑等严重不利局面。
而产品结构一直有着较大优势的宝钢股份，也遭遇了从未有过的困难。2008年，宝钢股份月订单的正常水平是在200万吨以上，可是这一数字到了四季度却一下子萎缩到了130万吨左右。到了2009年初，情况非但没有好转，反而进一步加重。与此同时，产品价格也一降再降，甚至冷轧产品的价格跌到了2008年四季度之前热轧产品的价格水平。
“从总的战略而言，宝钢以产品经营、成本改善、管理提升三条工作为主线进行了一系列应对危机的战略部署，相应地财务战略也要进行匹配。”陈缨并不认为应对危机需要什么特殊的策略，关键在于知行合一。
比如，在成本改善这个领域，宝钢股份梳理出九大专项成本改善项目，启动了一系列全员行动，并发起六个专项劳动竞赛。其中，原料供应成本改善竞赛累计降低成本8.75亿元，完成全年成本改善目标的135%；降低在制品、产成品库存专项竞赛取得总库存低于控制目标64.27万吨的好成绩；降低现货比率劳动竞赛全年实现效益4.45亿元，完成年度目标的148%，其中现货比率较去年实绩下降24.3%。此外，去年宝钢股份能源成本各项指标较上年明显改善，实现改善效益27.8亿元，超额完成年度目标。
同时，宝钢股份运用“产销平衡经济运行模式”，去年向高效益品种转移资源量达28.6万吨，通过科学测算，各制造单元互供料达22万吨，全年增效3.4亿元。现在这种应对危机的有效模式已固化为宝钢适应市场变化的一种长效机制。
此外，2008年宝钢股份存货资金占用快速上升的不利情况也引起了陈缨的高度关注。经过一年多的努力，目前库存资金占用已经迅速下降，存货库存金额从2009年初的356亿元下降为296亿元，释放了60亿元的资金空间，同时有效减少了资金占用成本。而且宝钢合并经营活动现金净流量在利润下降的情况下不降反升，从上年的263亿元上升为284亿元。这相当于增厚了过冬的“棉袄”。
“另一方面，我们看到这场金融危机的影响是非常大的，即便是宝钢这样规模的企业，也不能完全靠一己之力渡过危机，必须关注宏观经济转型所带来的机遇。”陈缨对此有着非常清醒的认识。
而去年中国宏观经济从极度深寒到全面复苏的大转折之中，最值得关注的变化就是投资与内需两大发动机的转换趋势。在刺激内需的整体基调下，汽车购置税下调、汽车下乡、家电下乡等积极财政政策密集出台。而作为国内汽车板、家电板的行业龙头，凭借产品结构的优势，宝钢股份当仁不让地分享了刺激内需带来的盛宴。2009年，中国汽车累计产销突破1300万辆，同比增长创历年最高，中国成为世界第一汽车生产和消费国。与之相匹配的，宝钢冷轧汽车板产销量去年突破330万吨，创历史新高，并已具备超高强汽车板大生产能力，实现了新的跨越。
目前，宝钢股份稳健重点发展是其独有及领先产品，产量占比达到了40%，其中冷轧薄板产品比例达到了35%。现在来看，这部分产品仍然有着巨大的增长潜力。目前，宝钢股份冷轧产品国内市场占有率19%，冷轧汽车板国内市场占有率50%。此外，宝钢还是上海世博会建设的钢材总供应商，除临时场馆和基建用的长材之外，主要场馆的结构用钢均由宝钢供应或代采购，这也给宝钢带来了得天独厚的发展空间。
“按照国际上钢铁行业的发展规律来看，国内的钢铁保有量远远未达到饱和的程度，作为上游的国内钢铁行业仍然有着巨大的发展空间。我们希望在2012-2015年，达到3300万吨的产能。”陈缨对未来的发展前景充满乐观。
“向海而生”的财务战略
与国内绝大多数央企不同的是，与改革开放同龄的宝钢是个不折不扣的“向海而生”的产物。
1978年12月23日，即三中全会闭幕的次日，上海宝钢钢铁厂在上海长江口破土动工。宝钢一期工程的原料输入→炼焦→烧结→炼铁→炼钢→初轧的成套设备和技术都是从日本引进的。不仅如此，当年曾引发巨大争议的宝钢依港口而建的模式已经成为如今国内新建钢厂的一个标准。2005年国家出台的钢铁产业政策也明确表示，新建钢厂项目必须沿海依港口而建。
选址在非矿山地域也就意味着宝钢将更多地采用进口模式来解决上游的铁矿石原料供应问题。而近年来铁矿石价格连续飙升、去年又大幅震荡的国际铁矿石价格无疑给陈缨制造了不小的麻烦。
“目前国内炒得很热的铁矿石价格问题应该一分为二地来看。一方面，和宝钢股份有着最大竞争关系的这些国际钢铁巨头拿到的铁矿石价格和我们是一样的，这样就保证了我们的竞争力不会输在起点上；另一方面，铁矿石的到岸价格中有一部分是海运的费用，这部分我们已经通过长期合同价格进行了锁定，也就规避了短期的波动风险。”陈缨对铁矿石价格波动的理解非常独到。
而由于庞大的原料进口量，必然带来对外汇敞口风险的管控。
“我们一直高度关注外汇的敞口风险，针对不同的全球金融形势采取不同的应对策略，以确保财务成本的最优化。比如，在2005年到2006年，人民币固定汇率刚刚转为浮动汇率，单边升势非常清楚，因此我们在这一阶段完全敞口，充分享受人民币升值红利。这段时间最多的一年仅汇兑损益就实现10多亿元的收益。而到了2008年，人民币汇率开始出现双向波动的苗头，我们就采取半敞口的方式管理，一方面利用美元贷款利率较低的优势，增大美元负债；另一方面，积极联合金融机构开展业务创新进行风险锁定处理。”高度关注着国际市场的汇率走势的陈缨在强化宝钢专业外汇管理团队的同时，也积极地借助内外资银行的管道来进行专业操作。
为了强化财务体系的管理职能，陈缨在去年把日常核算与支持性的财务职能剥离，单独成立了宝钢股份的财务服务中心，通过集中提供专业化服务、设置标准服务流程，来提高管理效率、财务服务质量和服务水平，财务服务中心近期将逐步完成对宝钢股份下属主要钢铁单元的财务服务业务覆盖。而剥离了事务性职能的宝钢财务管理体系，明显在全面预算控制、成本管理、内部风险控制、资金管理等核心领域加强了管理力度。
“比如，在成本管理上，我们提出了‘同工序成本对标’的措施，引入了竞争对手分析并设立了追求业绩业界最优的标杆，根据主要的竞争者进行自身定位、外部分析和建立标准，推进宝钢下属各制造单元之间，以及宝钢与国内外主要竞争对手如浦项、新日铁、JFE等诸项成本和盈利能力对标分析工作，对相关工序成本和主要技术经济指标进行系统梳理和分析，找出差距，明确相关工序以及下一步成本改善的潜力点、成本改进目标及改进措施。”在陈缨看来，信息掌握更加全面的财务部门应该加强对业务部门的具体支持，“同工序成本对标”就是很好的例子。
此外，资本结构和资金管理的重要性也在金融危机之下凸显出来。“我们围绕资产负债率50%的目标资本结构，一方面加强对资本性支出规模的控制，同时灵活运用各项融资工具降低融资综合成本。比如去年我们抓住利率处于低位的历史机遇，择机分批发行中期票据100亿元，发行票面利率仅为2.66%，改善了负债结构。”对资金成本极为关注的陈缨同时认为国资委从今年开始采用EVA（经济附加值）的方式考核央企是一件非常好的举措，“从运营资本管控的角度来看，一个集团公司的各项资产的盈利能力是明显有差异的，如果不考虑资金成本，那么每个业务单元都有做大资产规模的冲动，显然这与财务管理的基本原则是相悖的，因为资源必然要向高价值创造的区域富集。而新的考核机制要求我们不仅要考虑分子（利润规模），同时也要考虑分母（资产规模），这样一来一些盈利性不强的资产自然就会得到遏制，甚至剥离。事实上，我们去年对集团内各个业务单元的资产情况也进行了全面的摸底，并把资产的归属划拨到各个业务单元，使其资产负债表完整起来，这样他们对于资本的需求自然就会合理化。”
大盘蓝筹IR之道
由于宝钢股份自上市以来就无可争议地成为大盘蓝筹股的代表，因此身兼董秘的陈缨也要拿出相当的精力来和投资者进行沟通。
“目前我的工作精力分配大概是IR这部分要占到10%，日常财务管理要占到20%，而对业务单元的财务分析、管控等财务管理的核心领域要占50%左右，其余还有资本运营等等。”显然对于宝钢这样规模的企业，一个CFO拿出10%的精力应对IR可谓高度重视。
“做好投资者关系的第一要务在于告诉投资者真实的情况，也就是说要做到及时准确的信息披露，在这方面宝钢股份治理结构的优势，董事会的组成非常均衡，也是国内上市公司中独立董事最多的董事会，因此大环境决定了我们能做到及时准确的披露，在这方面也一直受到投资人的高度认可。”陈缨坦承董秘的角色是否能够充分发挥，更多取决于董事会。
宝钢股份历来高度重视公司治理建设，确立了由董事会审议批准的公司基本管理制度框架，明确重大经营决策事宜分级授权决策，通过董事会决议闭环管理，确保董事会决议事项的高效执行。宝钢股份的独立董事制度比较完善，专门委员会分工细致、运作高效。近年来，宝钢董事会又不断深化、拓展专门委员会职能，增加战略委员会风险管理的职能、审计委员会接受财务报告舞弊或管理层越权方面的投诉和举报职能。同时宝钢股份董事会高度重视自身建设，不断学习公司治理和董事会治理理论和最佳实践，创造性地建立了外部董事沟通会、董事高管交流会、审计委员会和内部审计及外部审计三方互动沟通会等交流机制，较好地促进了公司治理建设。
日前，宝钢股份、中信证券、招商银行等九家上市公司同时获得上海证券交易所评出的“2009年度董事会奖”。宝钢股份董事长徐乐江在领奖现场的主题演讲中表示，企业外部经营环境的变化和宝钢下一步发展内在要求决定了宝钢股份的公司治理需要从合规为主的公司治理逐步演进为战略主导型公司治理，即一切以战略为导向，以价值创造为基点，以持续发展为目的，建立具有宝钢特色、兼具行业特色和中国特色的战略主导型公司治理模式。
同时，在“精品+规模”的整体战略之下，目前产能2400万吨的宝钢股份在近10年里一直处于较强的扩张冲动之下。1998年11月，宝钢与上钢、梅钢实现联合重组。2006年重组新疆八一钢厂。2008年与广钢、韶钢重组，成立广东钢铁，在淘汰落后产能的同时筹建湛江钢铁制造基地。日前又传出与国内最大的民营钢铁企业——沙钢进行重组的传闻。
“目前，宝钢的兼并重组首先还是依托宝钢集团来完成的。即首先由宝钢集团来出面收购，在进行一系列的资产剥离和人员重组之后，再将优良的资产交给宝钢股份。这也体现了集团对上市公司平台的呵护有加，并不会把包袱丢给上市公司。”从大学毕业就进入宝钢的陈缨非常熟悉宝钢集团的整体企业文化。
当然，宝钢集团的独特重组模式很可能与其上市历程有关。宝钢股份2000年上市时因三期工程还未全部建成，故宝钢集团仅仅将一期、二期炼铁、炼钢、发电等部分资产放入上市公司。时隔五年之后，宝钢股份再以增发收购的方式将三期工程纳入怀中。这样一来，宝钢集团就扮演着资产的孵化器角色，实际上既保证了上市公司平台的盈利能力，又使集团的利益得到最大化回报。