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【摘 要】 并购是企业间兼并和收购行为的统称，企业间并购是市场经济的产物，伴随市场经济的日益发达，企业并购发生的频率和规模也越来越大。并购始自19世纪末的西方国家，到现在已有100多年的历史;在我国也已有20多年的时间了。但是企业间并购的成功率却一直不高，究其原因，主要是并购后的整合不力，特别是作为企业管理重点之一的财务方面整合不力。本文正是在这样的背景下，对集团公司并购后的财务整合问题进行了重点探讨，全面分析了并购后财务整合的重要地位、目标、原则及内容;并在此基础上提供了一些个人的思考建议，希望能够提高企业并购的成功率。
【关键词】 企业并购;财务整合
一、如何认识并购整合
并购是一个内涵非常丰富的概念，其实质是企业为了发展而采取的一种外部扩张的资本性运作。目前，之所以越来越多的企业开始采用并购这一资本运作来进行规模扩张，主要是因为通过并购企业可以较为快速的获得自身体能的增长和协同效应——经营协同效应和财务协同效应。在中国乃至全球范围内，并购已成为公认的企业成长有力的助进器，也被认为是企业由专业化生产经营的单一公司向着风险分散、经营管理多元化、具有战略协同规模优势的集团型公司发展的必由之路。但是，众多并购失败的案例?——公司的并购活动并未成为企业成长发展的助推力，反而变成了影响或阻碍企业生存发展的障碍，甚至成为了导致企业走向衰败的毒瘤——却也是历历在目。據统计，并购后的企业发展，其中有40%没有起色，而30%的并购适得其反，仅30%产生了积极影响。并购的成功率之所以不高，究其原因主要是并购企业忽视了并购后的整合管理、并购的战略定位失误，并购估价不当等。根据美国著名并购研究专家拉杰克斯在《并购的艺术：整合》一书中所列举的世界上多位知名并购研究专家和多个研究机构对并购失败原因研究结果的归纳分析，我们不难发现在所有已知的并购失败原因中，直接与并购整合有关的竟占到50%，远远超过了其他原因的比例，因而并购后的整合管理对于并购的成败是至关重要的。
所谓并购后的整合管理是指对并购后集团已有的经济资源进行重新配置，以确保资源得到最理想的运用效果，也就是为了能使整个集团公司实现一个特定的目标，而将主并企业自己的或者优秀的管理理念，文化理念和财务系统等渗透进并购后的企业集团，使之成为一个和谐的、先进的、完整的企业体。通常并购后的整合管理包括：经营战略整合、人力资源整合，管控整合、企业文化整合、财务整合等多个管理方面的系统性调整。而在这众多的整合管理中，并购后的财务整合对于并购后整合来说是尤为重要的。因为企业并购战略中单是将企业收购过来是不够的，重要的一步是对企业进行有效的财务整合，实现财务管理体系的统一化和规范化，重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源的优势互补和资本的优化配置，使并购企业获得超常规发展，从而实现企业价值的最大化。
二、企业并购后为何进行财务整合
在企业并购后的整合管理过程中，财务整合是其重点。通过对财务管理相关方面进行及时、有效的整合，使并购双方在各方面实现一体化融合，提高并购后企业整体的共同业绩，达到整合后企业价值最大化的目标。
（一）财务管理的重要性决定了财务整合的地位
首先，财务表现是企业经营成果的最终体现。企业作为一个盈利组织，其长期生存发展的基础是盈利，就是在财务上有好的表现。不管企业制定多么高的企业战略，或是有多么先进的技术和管理方法，财务状况都是对企业经营目标评判的重要标准。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长。企业为了实现其基本目标使企业价值最大化，有时需要进行扩张，否则会在竞争中处于劣势;而在企业扩张的过程中，更加需要有完善、健全的财务体系为其保驾护航，保证最终良好财务表现的实现——优异的经营结果、优良的资产结构、合理的资金配置等。
其次，企业是否拥有健全有效的财务管理机制，是决定企业能否生存和发展的关键之一。事实上，很多企业被并购的主要原因是企业财务管理不善、投资收益率不高、造成企业资产结构不合理、企业资本成本、投资成本和生产成本高于业界的平均水平，从而提高了产品成本，使之在市场上失去竞争力，而沦落到破产清算或被并购的命运。因此，财务管理系统是企业经营活动的神经传感系统，其的有效性是企业实施战略决策重要依据来源，更是企业经济效益提高的重要保证之一。
（二）财务整合是发挥企业并购的财务协同效应的前提
企业并购的一个重要动机就是产生财务协同效应，获取l+l>2的效果;而这种效益的取得不仅仅是由规模效应所引起的效率提高而引起的，还来源于由税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益。而这种财务协同效应产生的前提是并购双方实施了成功的财务整合，建立了统一有效的会计核算体系、考核体系、财务制度体系等。
（三）有效的财务整合可以降低和规避风险
一般的情况下，被并购企业往往都存在资本运营混乱、融资渠道不畅、资金短缺、资产负债率高、偿债能力差、资产运营效率低等的情况，从而增大了企业的投资风险、融资风险和债务风险。企业并购后只有通过有效的财务整合，注入高效、科学、合理的管理因素，改善公司的资产结构、启动有效的资金管理，形成企业良好的新信誉，疏通融资渠道，从而降低债务风险和融资风险。
（四）财务整合是对被并购方管理整合的保障
只有财务整合成功，并购方才能对被并购方实施有效的管控，这是并购方对被并购方实施有效控制的重要途径。因为被并购企业并购后的财务表现是并购成败的关键体现。被并购方的财务管理不善，或成本费用过高，或是资产结构的不合理问题往往可通过财务整合来解决。因此，财务整合是有效实施并购企业管理整合的重要保障。
三、怎样构建财务整合体系
（一）明确财务整合具体目标。从总体上来讲，财务整合既需要满足并购后公司未来战略发展的需要，也需要服从企业价值最大化的财务管理目标，然而作为指导整个集团并购后财务整合的目标体系，必须具体化，既要针对并购过程中的财务问题，同时也要具有可操作性。因此，财务整合的具体目标应该是一些可实施的、具体化的目标，并与并购后财务整合的基本内容相结合，以求对整个财务整合过程起到导向作用。具体目标有：财务管理目标一体化、财务制度与财务治理健全化、财务组织结构合理化、资本结构合理化。 （二）遵循财务整合操作原则。为了实现财务整合的目标，集团公司并购后的财务整合应该遵循如下的整合原则：
1、统一性原则。财务整合的目的是将并购双方的财务内容，包括资源、制度、组织等形成统一的结构，以确定财务资源统一配置的组织形式，应对复杂多变的市场竞争环境。因此，集团公司并购完成后，首先要将财务管理目标实现统一;其次通过降低投融资风险和财务风险统一财务管理制度和会计核算体系;再次并购公司通过对财务指标体系的重新优化与组合统一业绩评估考核体系。
2、灵活性原则。现代企业所面临的竞争环境日益复杂，环境的变动性逐渐变大，企业财务整合所建立起来的企业财务体系须符合环境发展的要求，并且必须能够满足环境的要求，提高企业财务的环境适应能力。因此财务整合的统一性原则并不是不能随着环境变化的呆板僵化，而应是具有灵活性的统一性，尽可能避免财务整合过程中的权力过度集中以及因此而造成的环境反应迟钝的局面。
3、成本收益性原则。在进行财务整合的时候，必须确保成本效益原则，只有当预期产生的收益大于投资、营运资本以及改制资本时，并购后企业的投资和整合行为才具有经济性。当然，这个原则必须结合集团公司的发展战略考虑，或许在某些情况下，仅仅注重财务的短期性对公司的战略发展是有害的，注重企业的发展和战略要求可能更重要，因而成本收益性原则必须结合公司的战略目标考虑。
4、科学与先进性原则。现代企业财务管理手段和方式在日新月异的变化，企业不仅应注重财务管理手段、方式、制度的实用性，而且也需要把握财务手段、方式、制度的科学性和先进性。由于现代科学技术的发展，企业财务管理手段日益现代化，因而需要通过现代化的信息技术整合财务管理，提高集团公司并购后财务管理的有效性，增强其的灵活性;同时，集团公司在进行财务整合时，需要积极借鉴其他企业有益的财务管理制度经验，在并购后财务整合过程中尽量保证财务整合能够满足企业未来战略发展对于财务管理的各项要求。
（三）确定财务整合基本内容。财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度的整合，会计核算体系的整合，资产和负债管理的整合，资金使用和管理的整合，业绩评价与考核的整合。这六方面要素是集团公司并购后财务整合的基本框架，构成一个完整的财务整合体系。
1、财务管理目标导向的整合
明确统一的财务管理目标直接影响公司财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的方法技术，有助于公司日常财务管理行为的高效与规范;只有确定了统一的财务管理目标，并购后公司新的财务管理组织才能正常运作;明确的财务管理目标也将是并购后集团公司财务管理机制运行是否有效的判断依据。例如，以打造强势集团财务战略——通过股份母公司对下属各级公司的财务管控，确保各个下属公司业务经营的顺利开展，实现整个公司核心竞争力和盈利能力的提高，并保证整个股份公司企业价值最大化目标的实现——作为集团并购后的财务管理目标。
2、财务管理制度的整合
财务制度体系整合包括：1）并购后企业财务组织机构的整合，根据并购后企业的经营状况设立企业的财务组织机构，使其可更好的执行其财务职能，比如集团分条线开展对下属公司的财务管理;2）完善并购后集团的财务管理组织体制和职能，调整、设立、完善财务管理组織体制，使集团内部的母公司、子公司和孙公司之间的财务关系得到妥善处理，协调好纵向各层次的财务目标和财务行为，合理划分财务职责范围，并能相互制约，做到责、权、利分明，控制有力;3）统一公司的财务管理制度，并购公司应以并购后集团公司的发展战略和利益为基础来选择和制定集团公司的财务政策和规章制度。
3、会计核算体系的财务整合
会计核算体系整合是并购后集团公司统一财务制度体系的具体保障，也是使主并企业及时、准确、全面地获取被并企业财务信息的有效手段，更是统一企业绩效评价口径的基础。因此并购后需要对财务操作流程、账簿形式、凭证管理和会计科目等进行统一规范，以便于整个集团生产经营活动的顺利进行。
4、资产和负债管理的整合
并购后财务整合的工作中心是提高并购后整个公司的资产效率，因此需要对资产进行整合，对无效或低效资产进行剥离，从而改变公司可能存在的不良资产充斥、资产利用效率不高的情况，进而优化公司的资源配置;并通过多种手段，对被并企业的债务进行整合，从而获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益。
5、资金使用和管理的整合
企业并购后往往所面临的资金和财务压力是相当大的，因而并购后的资金使用和管理是非常重要的，并购后财务资金管理整合的主要任务就是要满足并购后集团公司经营调整和组织调整对于资金的需要，即为经营和组织的调整提供充足的资金，并进一步拓宽并购后集团公司的融资渠道，为企业获得多方面的资金支持提供帮助;因此，集团公司在并购交易结束后的当务之急就是实现对整个并购后集团公司的资金控制，实行一体化的资金运作。
6、业绩评价与考核的整合
业绩评价与考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合，合适的业绩考评体系是提高并购后集团公司经营绩效和运作能力、促进公司经营战略落地实施的重要手段。业绩考评的整合应着重考虑并购后企业对财务运营指标体系的重新优化组合，以提高并购后企业经营绩效和运营能力、落实企业的战略发展规划及目标。
因此，并购后的集团公司在实施了财务管理目标导向，财务管理制度，会计核算体系，资产和负债管理，资金使用和管理以及业绩评价与考核体系六方面的财务整合后，可保证集团公司并购战略的有效实施，公司资源的有效配置，以及对被并企业有效监控的实现。
四、对财务整合的思考与建议
就目前的我国市场现状而言，企业并购活动在中国的发展还不是很成熟，再加上我国企业特殊的产权安排和企业组织结构，从而使我国的企业并购行为较为复杂，而且主并企业往往对并购后的管理整合缺乏必要的重视。因此，主并集团公司要想取得并购后财务整合的成功，除了把握好财务整合的四项原则外，在财务并购管理整合过程中还需要关注如下的问题：
（一）并购方案设计之初就应开始考虑财务整合的相关问题
无论购并后的财务整合采用的模式、举措、进程如何，并购财务整合后所构建成的财务体系均是由主并企业和被并企业原有的财务制度框架体系的基础上转化改进而成的，因此并购整合后的财务框架不可能脱离了原有的体系结构去开展;否则，那样的并购后整合便成为了“无源之水，无本之木”。所以，在并购初期甚至是在有并购意向之时，主并企业就需要考察被并企业的财务框架体系，便于将来并购交易结束后可立即展开相关的财务整合活动。
（二）财务整合应符合并购后集团公司的战略发展目标
公司战略发展目标通常是如何使自身的核心能力得以提升、竞争优势得以强化，从而在日益竞争激烈的市场或行业中立于不败之地。而根据波特的竞争理论：企业的竞争优势首先取决于企业是否处于具有长期盈利能力的产业领域;其次才取决于企业在整个产业领域中的竞争地位的高低;所以，企业往往通过并购来实现产业的转换或整合，以便进一步提高自身的核心竞争优势。而公司之所以需要在并购后进行整合，也是为了尽快实现并购所引起的规模效应和协同效应，从而实现自身核心能力的提高和竞争优势的强化。因此，公司并购后所进行的财务整合活动也必须符合企业的战略发展目标——提升企业的核心竞争优势。
（三）财务整合的同时兼顾其他并购后整合管理
公司并购交易结束后，仅仅执行财务整合是不够，还必须同时进行其他方面的管理整合举措，比如组织制度整合、企业文化整合，企业人力资源整合等方面的管理整合;因为各项管理整合措施是相辅相成，互为支持和配合的。因此在并购交易结束后进行的财务整合活动，也应该同时兼顾其他方面的战略管理整合活动。
【关键词】 企业并购;财务整合
一、如何认识并购整合
并购是一个内涵非常丰富的概念，其实质是企业为了发展而采取的一种外部扩张的资本性运作。目前，之所以越来越多的企业开始采用并购这一资本运作来进行规模扩张，主要是因为通过并购企业可以较为快速的获得自身体能的增长和协同效应——经营协同效应和财务协同效应。在中国乃至全球范围内，并购已成为公认的企业成长有力的助进器，也被认为是企业由专业化生产经营的单一公司向着风险分散、经营管理多元化、具有战略协同规模优势的集团型公司发展的必由之路。但是，众多并购失败的案例?——公司的并购活动并未成为企业成长发展的助推力，反而变成了影响或阻碍企业生存发展的障碍，甚至成为了导致企业走向衰败的毒瘤——却也是历历在目。據统计，并购后的企业发展，其中有40%没有起色，而30%的并购适得其反，仅30%产生了积极影响。并购的成功率之所以不高，究其原因主要是并购企业忽视了并购后的整合管理、并购的战略定位失误，并购估价不当等。根据美国著名并购研究专家拉杰克斯在《并购的艺术：整合》一书中所列举的世界上多位知名并购研究专家和多个研究机构对并购失败原因研究结果的归纳分析，我们不难发现在所有已知的并购失败原因中，直接与并购整合有关的竟占到50%，远远超过了其他原因的比例，因而并购后的整合管理对于并购的成败是至关重要的。
所谓并购后的整合管理是指对并购后集团已有的经济资源进行重新配置，以确保资源得到最理想的运用效果，也就是为了能使整个集团公司实现一个特定的目标，而将主并企业自己的或者优秀的管理理念，文化理念和财务系统等渗透进并购后的企业集团，使之成为一个和谐的、先进的、完整的企业体。通常并购后的整合管理包括：经营战略整合、人力资源整合，管控整合、企业文化整合、财务整合等多个管理方面的系统性调整。而在这众多的整合管理中，并购后的财务整合对于并购后整合来说是尤为重要的。因为企业并购战略中单是将企业收购过来是不够的，重要的一步是对企业进行有效的财务整合，实现财务管理体系的统一化和规范化，重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源的优势互补和资本的优化配置，使并购企业获得超常规发展，从而实现企业价值的最大化。
二、企业并购后为何进行财务整合
在企业并购后的整合管理过程中，财务整合是其重点。通过对财务管理相关方面进行及时、有效的整合，使并购双方在各方面实现一体化融合，提高并购后企业整体的共同业绩，达到整合后企业价值最大化的目标。
（一）财务管理的重要性决定了财务整合的地位
首先，财务表现是企业经营成果的最终体现。企业作为一个盈利组织，其长期生存发展的基础是盈利，就是在财务上有好的表现。不管企业制定多么高的企业战略，或是有多么先进的技术和管理方法，财务状况都是对企业经营目标评判的重要标准。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长。企业为了实现其基本目标使企业价值最大化，有时需要进行扩张，否则会在竞争中处于劣势;而在企业扩张的过程中，更加需要有完善、健全的财务体系为其保驾护航，保证最终良好财务表现的实现——优异的经营结果、优良的资产结构、合理的资金配置等。
其次，企业是否拥有健全有效的财务管理机制，是决定企业能否生存和发展的关键之一。事实上，很多企业被并购的主要原因是企业财务管理不善、投资收益率不高、造成企业资产结构不合理、企业资本成本、投资成本和生产成本高于业界的平均水平，从而提高了产品成本，使之在市场上失去竞争力，而沦落到破产清算或被并购的命运。因此，财务管理系统是企业经营活动的神经传感系统，其的有效性是企业实施战略决策重要依据来源，更是企业经济效益提高的重要保证之一。
（二）财务整合是发挥企业并购的财务协同效应的前提
企业并购的一个重要动机就是产生财务协同效应，获取l+l>2的效果;而这种效益的取得不仅仅是由规模效应所引起的效率提高而引起的，还来源于由税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益。而这种财务协同效应产生的前提是并购双方实施了成功的财务整合，建立了统一有效的会计核算体系、考核体系、财务制度体系等。
（三）有效的财务整合可以降低和规避风险
一般的情况下，被并购企业往往都存在资本运营混乱、融资渠道不畅、资金短缺、资产负债率高、偿债能力差、资产运营效率低等的情况，从而增大了企业的投资风险、融资风险和债务风险。企业并购后只有通过有效的财务整合，注入高效、科学、合理的管理因素，改善公司的资产结构、启动有效的资金管理，形成企业良好的新信誉，疏通融资渠道，从而降低债务风险和融资风险。
（四）财务整合是对被并购方管理整合的保障
只有财务整合成功，并购方才能对被并购方实施有效的管控，这是并购方对被并购方实施有效控制的重要途径。因为被并购企业并购后的财务表现是并购成败的关键体现。被并购方的财务管理不善，或成本费用过高，或是资产结构的不合理问题往往可通过财务整合来解决。因此，财务整合是有效实施并购企业管理整合的重要保障。
三、怎样构建财务整合体系
（一）明确财务整合具体目标。从总体上来讲，财务整合既需要满足并购后公司未来战略发展的需要，也需要服从企业价值最大化的财务管理目标，然而作为指导整个集团并购后财务整合的目标体系，必须具体化，既要针对并购过程中的财务问题，同时也要具有可操作性。因此，财务整合的具体目标应该是一些可实施的、具体化的目标，并与并购后财务整合的基本内容相结合，以求对整个财务整合过程起到导向作用。具体目标有：财务管理目标一体化、财务制度与财务治理健全化、财务组织结构合理化、资本结构合理化。 （二）遵循财务整合操作原则。为了实现财务整合的目标，集团公司并购后的财务整合应该遵循如下的整合原则：
1、统一性原则。财务整合的目的是将并购双方的财务内容，包括资源、制度、组织等形成统一的结构，以确定财务资源统一配置的组织形式，应对复杂多变的市场竞争环境。因此，集团公司并购完成后，首先要将财务管理目标实现统一;其次通过降低投融资风险和财务风险统一财务管理制度和会计核算体系;再次并购公司通过对财务指标体系的重新优化与组合统一业绩评估考核体系。
2、灵活性原则。现代企业所面临的竞争环境日益复杂，环境的变动性逐渐变大，企业财务整合所建立起来的企业财务体系须符合环境发展的要求，并且必须能够满足环境的要求，提高企业财务的环境适应能力。因此财务整合的统一性原则并不是不能随着环境变化的呆板僵化，而应是具有灵活性的统一性，尽可能避免财务整合过程中的权力过度集中以及因此而造成的环境反应迟钝的局面。
3、成本收益性原则。在进行财务整合的时候，必须确保成本效益原则，只有当预期产生的收益大于投资、营运资本以及改制资本时，并购后企业的投资和整合行为才具有经济性。当然，这个原则必须结合集团公司的发展战略考虑，或许在某些情况下，仅仅注重财务的短期性对公司的战略发展是有害的，注重企业的发展和战略要求可能更重要，因而成本收益性原则必须结合公司的战略目标考虑。
4、科学与先进性原则。现代企业财务管理手段和方式在日新月异的变化，企业不仅应注重财务管理手段、方式、制度的实用性，而且也需要把握财务手段、方式、制度的科学性和先进性。由于现代科学技术的发展，企业财务管理手段日益现代化，因而需要通过现代化的信息技术整合财务管理，提高集团公司并购后财务管理的有效性，增强其的灵活性;同时，集团公司在进行财务整合时，需要积极借鉴其他企业有益的财务管理制度经验，在并购后财务整合过程中尽量保证财务整合能够满足企业未来战略发展对于财务管理的各项要求。
（三）确定财务整合基本内容。财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度的整合，会计核算体系的整合，资产和负债管理的整合，资金使用和管理的整合，业绩评价与考核的整合。这六方面要素是集团公司并购后财务整合的基本框架，构成一个完整的财务整合体系。
1、财务管理目标导向的整合
明确统一的财务管理目标直接影响公司财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的方法技术，有助于公司日常财务管理行为的高效与规范;只有确定了统一的财务管理目标，并购后公司新的财务管理组织才能正常运作;明确的财务管理目标也将是并购后集团公司财务管理机制运行是否有效的判断依据。例如，以打造强势集团财务战略——通过股份母公司对下属各级公司的财务管控，确保各个下属公司业务经营的顺利开展，实现整个公司核心竞争力和盈利能力的提高，并保证整个股份公司企业价值最大化目标的实现——作为集团并购后的财务管理目标。
2、财务管理制度的整合
财务制度体系整合包括：1）并购后企业财务组织机构的整合，根据并购后企业的经营状况设立企业的财务组织机构，使其可更好的执行其财务职能，比如集团分条线开展对下属公司的财务管理;2）完善并购后集团的财务管理组织体制和职能，调整、设立、完善财务管理组織体制，使集团内部的母公司、子公司和孙公司之间的财务关系得到妥善处理，协调好纵向各层次的财务目标和财务行为，合理划分财务职责范围，并能相互制约，做到责、权、利分明，控制有力;3）统一公司的财务管理制度，并购公司应以并购后集团公司的发展战略和利益为基础来选择和制定集团公司的财务政策和规章制度。
3、会计核算体系的财务整合
会计核算体系整合是并购后集团公司统一财务制度体系的具体保障，也是使主并企业及时、准确、全面地获取被并企业财务信息的有效手段，更是统一企业绩效评价口径的基础。因此并购后需要对财务操作流程、账簿形式、凭证管理和会计科目等进行统一规范，以便于整个集团生产经营活动的顺利进行。
4、资产和负债管理的整合
并购后财务整合的工作中心是提高并购后整个公司的资产效率，因此需要对资产进行整合，对无效或低效资产进行剥离，从而改变公司可能存在的不良资产充斥、资产利用效率不高的情况，进而优化公司的资源配置;并通过多种手段，对被并企业的债务进行整合，从而获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益。
5、资金使用和管理的整合
企业并购后往往所面临的资金和财务压力是相当大的，因而并购后的资金使用和管理是非常重要的，并购后财务资金管理整合的主要任务就是要满足并购后集团公司经营调整和组织调整对于资金的需要，即为经营和组织的调整提供充足的资金，并进一步拓宽并购后集团公司的融资渠道，为企业获得多方面的资金支持提供帮助;因此，集团公司在并购交易结束后的当务之急就是实现对整个并购后集团公司的资金控制，实行一体化的资金运作。
6、业绩评价与考核的整合
业绩评价与考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合，合适的业绩考评体系是提高并购后集团公司经营绩效和运作能力、促进公司经营战略落地实施的重要手段。业绩考评的整合应着重考虑并购后企业对财务运营指标体系的重新优化组合，以提高并购后企业经营绩效和运营能力、落实企业的战略发展规划及目标。
因此，并购后的集团公司在实施了财务管理目标导向，财务管理制度，会计核算体系，资产和负债管理，资金使用和管理以及业绩评价与考核体系六方面的财务整合后，可保证集团公司并购战略的有效实施，公司资源的有效配置，以及对被并企业有效监控的实现。
四、对财务整合的思考与建议
就目前的我国市场现状而言，企业并购活动在中国的发展还不是很成熟，再加上我国企业特殊的产权安排和企业组织结构，从而使我国的企业并购行为较为复杂，而且主并企业往往对并购后的管理整合缺乏必要的重视。因此，主并集团公司要想取得并购后财务整合的成功，除了把握好财务整合的四项原则外，在财务并购管理整合过程中还需要关注如下的问题：
（一）并购方案设计之初就应开始考虑财务整合的相关问题
无论购并后的财务整合采用的模式、举措、进程如何，并购财务整合后所构建成的财务体系均是由主并企业和被并企业原有的财务制度框架体系的基础上转化改进而成的，因此并购整合后的财务框架不可能脱离了原有的体系结构去开展;否则，那样的并购后整合便成为了“无源之水，无本之木”。所以，在并购初期甚至是在有并购意向之时，主并企业就需要考察被并企业的财务框架体系，便于将来并购交易结束后可立即展开相关的财务整合活动。
（二）财务整合应符合并购后集团公司的战略发展目标
公司战略发展目标通常是如何使自身的核心能力得以提升、竞争优势得以强化，从而在日益竞争激烈的市场或行业中立于不败之地。而根据波特的竞争理论：企业的竞争优势首先取决于企业是否处于具有长期盈利能力的产业领域;其次才取决于企业在整个产业领域中的竞争地位的高低;所以，企业往往通过并购来实现产业的转换或整合，以便进一步提高自身的核心竞争优势。而公司之所以需要在并购后进行整合，也是为了尽快实现并购所引起的规模效应和协同效应，从而实现自身核心能力的提高和竞争优势的强化。因此，公司并购后所进行的财务整合活动也必须符合企业的战略发展目标——提升企业的核心竞争优势。
（三）财务整合的同时兼顾其他并购后整合管理
公司并购交易结束后，仅仅执行财务整合是不够，还必须同时进行其他方面的管理整合举措，比如组织制度整合、企业文化整合，企业人力资源整合等方面的管理整合;因为各项管理整合措施是相辅相成，互为支持和配合的。因此在并购交易结束后进行的财务整合活动，也应该同时兼顾其他方面的战略管理整合活动。