深发展面临着越来越多的竞争，是不是良币就要被劣币所驱逐呢？长期来看，不是，市场一定符合优胜劣汰规律。短期角度看，竞争压力主要来自：①传达给客户的信息是否充分准确；②客户短期需求是否得到充分满足；③产品与服务进入趋同化阶段，“跑马圈地”式的客户发掘进入白热化，一味迎合客户短期需求带来恶性竞争苗头。深发展短期内应该巩固自己供应链金融第一品牌的地位，将自己品牌建设信息充分传达给客户，将自己产品优势传达给客户，此外还应该注重客户短期需求，通过对贷前、贷后服务增加流程的边界性和快捷性。
　　解决短期竞争问题之后，在大浪淘沙中想活下来，必须在长期竞争中保持领先，最重要的竞争要素，一是风险，一是客户。从风险来讲，准确识别，严格管控，有效分散。竞争对手会用更宽松的风险线将非目标区域客户变为自己的客户。那么，深发展风险线应该设在什么位置？既不能松，也不能紧，要准确。由于客户是中小企业，风险评价往往呈现为一个区间，究竟企业风险在区间中哪个部分呢？由于银行天然厌恶风险，大家会把风险向下线看齐，有时候由于向下看齐本来丢掉应该是自己的客户，能够将客户风险还原到应有的位置就成为了银行非常重要的一项能力。除了风险识别以外，还有风险管控过程，由科学的评估体系、完善的内控体系，还要引入第三方，分散银行风险，和保险公司进行多方位合作，购买一些针对性险种。
　　深发展发现客户是通过“1+N”中的“1”，“横到底、竖到边”，是发掘型的。此外，深发展还要发展自己客户——哪怕在短期内不能达到深发展期待资格的客户，深发展也应该在不曝露自己风险偏好情况下，将自己的分析反馈给它，帮助其提升、提高、发展，即全生命周期管理。
　　解决了短期竞争和长期竞争，如何落地呢？建议深发展成立于类似信用卡中心的供应链金融中心，总行以风险管理为主，分行以客户发展为主，在这种组织结构下要改变授信体系，实行企业、角色、产业链三方结构化授信。这样，深发展沟通机制和流程体系上也会有一定改变，用最简单方式能够反馈回客户，返回专业的替代意见，最终会反馈给产品研发部门，帮助制定行业标准和研发新的产品。由于组织结构和流程改革，新业务信息化保证也是必不可少的。
　　如何持续领先呢？深发展持续创新的核心要素在专业化基础上发动员工全员创新，从组织保障、激励保障和企业文化保障三个方向共同完成自己企业创新的保证，不断的推陈出新。
　　深发展应该构建什么样的核心优势？总结为四个方面：专业化、合作伙伴、完善的品牌和持续创新。从专业化角度讲，深发展应当建立专业的团队，提供增值服务，提升自身的服务水平，将自身的产品和服务标准不断提高，乃至提高整个行业和产业的服务标准，形成自己的优势地位。从外部合作伙伴来讲，深发展一方面和保险公司（平安）有险贷互动之路，和优秀物流企业不断的合作，制定行业标准。除此之外，深发展还应当建立高辨识度品牌。第四，创新持续打造核心竞争力。
　　
　　问答精选
　　问：国内金融业有没有与深发展供应链金融相类似的商业模式或者业务形态？
　　答：事实上在深发展提出供应链金融这个模式以后，几年之内国内几乎所有的银行都推出了相应的产品，比如招商银行以电子商务为特点的线上平台，这些差别都依托银行自己的特色，但是由于深发展提出这个概念时间是最早的，一直也是这个行业的先行者。
　　其实，供应链金融也是深发展从国外银行引进过来的。因此，国内很多银行都有同质化的产品，而且对一些大型国有商业银行来说，它们可以用相对较松的风险控制来对深发展提出挑战。