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2010年2月，上海证大以92.2亿元的价格摘得外滩8-1地块，问鼎上海“地王”。
2010年4月，上海证大资金不足，邀请复星子公司复地集团、杭州绿城及上海磐石投资共同成立合资公司，四方股权比例分别为50%、30%、10%和10%，但复星承担了比股权比例更高的股东贷款，协助证大渡过了第一次土地款支付危机。
2010年10月，复星紧急筹集巨额资金，在证大已经发生土地款缴纳违约的情况下，出手帮助支付了全部土地款。相应的，复星持股比例提高到50%，实现相对控股。
2011年12月29日，SOHO中国宣布从证大、绿城手中以40亿元现金接手上海外滩地王50%股权。
2011年12月30日，复星国际发表公告称其对外滩8-1地块的股权拥有优先认购权，而如果权益无法得到保障，将采取一切手段维权。
2012年5月，复星正式向上海市第一中级人民法院提起诉讼，将SOHO中国、绿城及证大三方告上法庭。
2012年9月6日，SOHO张欣发布微博 ，称对外滩8-1项目，SOHO中国与复星各占股50%，谁也没有主导权，并提出“双方只能精诚合作”。
2012年11月20日，SOHO董事长潘石屹在开庭前抛出长微博，指收购股权行为完全依法办事，复星行为霸道。随后半个月内，潘石屹又两次发布长微博，不认可复星和证大还有什么“母协议”，并细数复星一年多来种种不是。
2012年11月29日，该案在上海市一中院开庭审理，双方在庭上互不相让，法庭未当庭宣判。
2012年11月30日，复星董事长郭广昌在沉默一年之后，决定首度发声，称SOHO行为违法，且双方价值观完全不同，无法合作，并透露地王项目目前施工进展顺利，不需要SOHO进入。媒体此时爆料原负责证大股权转让的全权谈判代表汪先刚，签约后就去SOHO公司任副总的“商业无间道”。
至此，该案被社会广泛周知。
最近，围绕郭广昌和潘石屹两位著名企业家为争取外滩8—1地块项目（下文简称“地王项目”）股权和开发主导权的纷争，在法庭第一次开庭审理的前后，成为各个媒体、尤其是财经媒体关注的焦点。特别是在新浪微博拥有1370万粉丝的SOHO董事长潘石屹，多次通过长微博等新媒体平台，向社会和公众爆料，引发了社会巨大的反响，网络、平面和电视等财经媒体纷纷报道，微博上甚至形成了支持SOHO、支持复星的两大粉丝阵营。但很奇怪，对于这件两大民企在中国最黄金商业地段的“地王”项目，引发的股权转让纠纷这一“大事”，国内著名经济学家、著名企业家对此都集体哑语。
笔者自始至终一直关注着这一事件的发展过程，并也通过微博及时发表了自己的直观判断和见解。但最近通过广泛深入研究，细细分析，就会发现这个商业纷争案例的成因、变化、发展、趋势都是一件难得的、非常具有探讨意义和借鉴意义的典型案例，它既有不同文化生态背景下极速成长壮大的企业之间不同价值观的文化冲突问题、企业跨地经营中的文化尊重或包容问题，也有企业购并中的情商技巧运用适度性问题、股权对等条件下的商业合作模式问题，更有隐藏于企业文化背后的企业家性格如何主导企业商业行为的不同表现形式和表达方式，值得我们每一个从事经济工作的人、特别是已经具有一定影响力和规模的民营企业家深思。我们不妨作以下几个方面的思考。
股东之间如何张扬“老板文化”
地王之争的起因看似是双方对此次股权收购模式的不同判断。如潘石屹董事长始终认为，他是在与复星沟通并明确表达了收购50%股权意愿的前提下，复星硬要其支付5亿元“上车费”后，才通过咨询了6位律师和相关法律专家，對收购行为从法律上充分评估后，作出的收购地王项目公司上级壳公司股权的合法行为，因此获得的地王项目50%股权是完全合法的商业收购行为。
而先前已占50%股权的复星集团郭广昌董事长则认为，复星应具有股权优先购买权，但SOHO始终不按优先权规则出价，导致复星无法判断是否在同等条件下收购，最后被潘石屹横刀收购了项目50%股权。复星之前通过与证大等公司签订的“母协议”已约定了股权转让需要复星同意，所以收购是非法的。复星还评论SOHO的股权收购行为看似很技巧，但实际很生猛，无法接受。
两家企业都理直气壮、各抒己见、相互指责。
对等股权往往对两个都非常有个性品牌企业来讲，一开始就埋下了纷争的种子，或者说起步就是错误的选择。因为他们是在一个平台上的对等伙伴，是一个山头的两头力量对等的雄狮，是一个文化差异极大的两位商业奇才结合。而这个平台却是股权对等的缺陷平台，因此who怕who？！
复星曾与几个初始股东约定，任何转让行为需要对方书面同意才能进行。但SOHO突然曲线杀出，即项目可能出现股权一半对一半的局面，对复星来说带来一个挑战。实际上，该项目在合作之初，证大只给了复星30%的股权，其目的就是为了避免对等股权的局面。只是后来证大由于资金压力较大，才不得不逐步让渡自己的股权，最后形成复星50%一股独大，相对控股的局面。
作为已经或计划在上海投资近400亿的SOHO公司，希望收购商业之巅的外滩地块，倚此迅速抬升并扩大SOHO品牌在上海滩的影响力、美誉度，是一件顺理成章的智慧无穷的商业行为，所以SOHO对找上门来的外滩项目一开始就是情有独钟，不惜代价的志在必得，并排除障碍，精心研透法条，通过一系列眼花缭乱的资本运作，曲线收购了地王项目的50%股权。
问题的关键是SOHO目的达到了，但是并没有考虑到他人的情感。市场经济的确是法制经济，但商业上的成功往往只有站在合乎情理的肩膀上似乎才是伟大的。
因此，SOHO收购的同时却惹怒了另一头狮子，之前对地王项目已倾注了深厚情感和人力财力，并花大力气辗转成为该项目大股东的复星集团。这是一家发祥于上海，又充分融入上海城市文化的明星企业，其理所当然对上海极具城市象征意义的外滩地王项目心仪已久，当仁不让，而且排除了众多障碍，已投入巨资启动开发、正在驾驶着“外滩地王号汽车”按照预案前行，无论如何也不会、更不想因此失去项目开发运营的主导权。 潘石屹那种“明知山有虎偏向虎山行”的冒险张扬和艺术情结的个性遇到了安安静静、温和低调中掩盖着无比坚定的郭广昌，使“两强相遇勇者胜”似乎成为一个传说。
这也是本文提出的第一个深思，企业家精神在股东之间的合作到底应该如何体现包容文化？
不同企业价值观
如何交融
这次地王之争，很少在商业活动中提及的两个不同企业的价值观差异被推上了前台。郭广昌说，跟潘石屹越谈越觉得大家价值观不合，根本没法合作，不是钱的问题。复星一直与别人合作，能做大股东，也能做小股东，跟美国人50对50也合作得很好，关键在于我们能不能合作。这件事核心是我们两家企业的文化并不相融，这就好像两个合不来的人要被迫成婚生活在一起，是一件很痛苦的事情。
郭广昌用三个例子佐证自己与SOHO的价值观差异。如SOHO“恶意”收购股权的方式不是朋友间在谈生意；外滩地块的开发是配套大型商业还是社区商业的开发理念差异；原证大首席谈判代表汪先刚在“项目股权转让”签约后即刻跳槽到SOHO任副总裁的“商业无间道”疑问。
潘石屹的表白似乎也应证了双方的不同思维模式。潘董事长认为，1、收购是在现有法律框架下完成的正常商业行为。2、地王这个项目地理位置不适宜做大型商业。3、根本就没有什么“无间道“，汪先刚是证大集团戴董事长从有利于地块未来开发角度，支持他转到SOHO工作的。
潘石屹甚至指责说，这个项目搞到今天影响这么大，上了法庭，就是复星太霸道，想主导这个项目。潜台词似乎是我就不信这个邪。
从双方各自陈述来看，文化差异形成的对事物判断的不同思维模式和差异是显而易见的。我们看两家企业的发展轨迹，他们的发展过程也是完全不同的，一家是在紫禁城边壮大，一家则在黄浦江边做强，城市文化、商业环境、员工群体意识完全不同，导致SOHO和复星的文化基因必然是差异化的，价值观不同也就根本不奇怪了。
学理上认为，影响企业文化的成因有世界文化、民族文化、区域（城市）文化、行业文化、企业家风格、员工的群体型性格等N个维度，由此决定了企业文化的个性化、差异化。而企业文化的个性化必然塑造出不同的企业核心价值观。这里所述的不同价值观差异不是道德伦理上的差异或普世价值判断上的差异，而是双方在对待事物与行事规则风格的迥异。所谓每家企业的不同核心价值观是在不违背社会主义核心价值观的原则下，主要还是或者仅仅适用于对本企业行为规范的约束。也就是这样形成的价值观是没有对与错之分的，只有适合与不适合本企业的差异，更不能简单成为判断一家企业处理事物正确与否的标尺。
因此，这就需要我们在合作中坚守自己企业的价值观外，还要本着开放、包容、尊重、合作的普世价值理念与外界携手处事。潘石屹委屈的认为，复星抛出价值观论是在丑化SOHO的价值观。
美国商界有句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。”，其中凝聚的商业智慧非常耐人寻味。如果双方都能遵奉“己所不欲勿施于人”的黄金规则，即使难以互相欣赏，一旦商业关系无可避免，又何不可像伙伴一样共同探寻双方需要的方案来避免冲突，减少损耗，降低风险，以求得彼此尊重，建立信任和良性平衡呢？
我们每一个人、每一家企业都想往或追寻共同价值情境下的那种心与物交融的商业合作模式，但中国如此之大、世界那么遥远，尽管世界已经是平的，但在理念、价值还是差异好大，我们还是要学会不同文化、不同价值观下的商业合作形态。事实上如果双方价值观差异太大，可以不合作，也可以纯粹是生意上的交往，不必去追求思想上的融合。当然最简单的方式就是不合作共事。
这也是本文提出的第二个深思，在不同价值情境下的股东之间到底应该如何实现价值再造？
不同文化基因
如何沟通
在双方长达近一年的股权纠纷的过程中，潘石屹特别擅长运用新媒体（微博）发表自己的观点，追求即效性和轰动性。而郭广昌只在开庭后接受了平面媒体访谈，追求理性和刚性。
在地王项目要不要建设大型商业上，大家也是各讲各的。潘石屹表示SOHO已经做了二三十个商业地产的项目，而复星没有做过商业地产项目。地王项目地上地下共42万平方米，前面是黄埔江，相当于一个屏障，南来北往的人到这个地方就过不去了。而且项目离地铁的出口太远，大约700米，未来的规划中也没有地铁线，去做10万平方米商业太浪费。我们的经验是一定要量体裁衣，做商业项目一定是要四通八达，这个位置做办公楼是极好的，商业可以做一点社区商业或做一些像苹果、三星这样的體验店，但不能够做得太大。
郭广昌则认为，南外滩开发是上海国际金融中心浦西片区的重点项目，这个地方的商业开发不仅仅是算一笔简单的经济账，更是事关南外滩未来的品位和档次，我们有这个社会责任和使命感将该地块打造成百年外滩的新地标。而且所有在上海生活和工作的人都明白，黄浦江不仅不会成为屏障，更是上海的美丽象征和上好风水，如果这里只是复制SOHO中国的美发、美甲、按摩、餐饮这样的社区商业模式，对上海外滩的整体风尚和新地标地位而言是令人难以想象的。
客观讲，作为在京城为主发展的潘石屹，他从一个成功的地产商人角度和从北京等几十个商业地产选址案例的经验法则提出的“黄浦江屏障”和“地铁对商业的拉动”分析不能说没有道理，因为企业家毕竟不是慈善家，在商言商，企业追求价值最大化本质上是企业应该具有的最大的社会责任，也是企业家精神的充分体现。
作为复星集团，深知百年外滩的魅力不是靠轨道交通支撑的，外滩沿线的一家家仅仅以门牌号为店招的商业经典，全世界任何地方都可能无法复制。外滩的昨天今天明天对黄浦江的眷恋相伴，无与伦比，黄浦江两岸又是上海国家金融中心的核心区域。所以复星一开始就对潘石屹的 “选址论”强烈不满，觉得文化差异太大，无法沟通。
因此，作为投资一二百亿的这个项目，我们从各种信息中鲜见双方心平气和的坐在一起系统讨论沟通。本来双方因城市文化背景的差异导致的对地块开发的认知差异，完全可以通过友善沟通弥合的，因为潘石屹是一个绝顶聪明的人，而且特别想在上海干出一点名堂，在跨地经营中尽快融入上海的城市文化也一定是潘董事长心中最大的希望。
彼得·圣吉在学习型组织理论中有句名言，“沟通的责任100%是自己”，复星和SOHO这两家强势企业在同一项目中的合作，如果能够按照“倾空、倾心、倾听、倾力” 的沟通，可能很多事情就缓和了。
这也是本文提出的第三个深思，在不同文化价值情景下的股东之间的合作，到底应该如何实现有效沟通。
本文提出的上述三个思考的核心，就是源自不同文化背景下塑造出的不同企业价值观之间的企业之间应该如何更宽容和相互理解式的加强合作。
随着中国经济快速发展，无论是国际合作还是国内合作已成为基本的经济现象，只要合作就会遇到不同价值理念的商业伙伴，所以跨文化的商业合作已是不可阻挡的发展潮流。我们希望通过复星和SOHO的股权交易这一案例的深入研究和探讨，会给我们更多的企业、更多的企业家们带来一些启迪，我们也真诚的希望两家企业能心平气和、不带成见地坐下来交流、沟通，甚至通过互谅互让的理解“化干戈为玉帛”，携手将地王项目纷争转化成为国内民企跨文化合作的典范案例。
当然，仍有业界人士坚持认为，在巨大的商业利益和市场地位面前，双方不能完全排除和解的可能性。潘石屹近期也释放出和解的善意，郭广昌也并未关上大门。到今天为止，这个案例实际上双方已没有绝对赢家，也都不会是纯粹输家，因为这个项目引发的社会巨大关注带来的溢出效应，产生的收益双方都是均等回报的。
2010年4月，上海证大资金不足，邀请复星子公司复地集团、杭州绿城及上海磐石投资共同成立合资公司，四方股权比例分别为50%、30%、10%和10%，但复星承担了比股权比例更高的股东贷款，协助证大渡过了第一次土地款支付危机。
2010年10月，复星紧急筹集巨额资金，在证大已经发生土地款缴纳违约的情况下，出手帮助支付了全部土地款。相应的，复星持股比例提高到50%，实现相对控股。
2011年12月29日，SOHO中国宣布从证大、绿城手中以40亿元现金接手上海外滩地王50%股权。
2011年12月30日，复星国际发表公告称其对外滩8-1地块的股权拥有优先认购权，而如果权益无法得到保障，将采取一切手段维权。
2012年5月，复星正式向上海市第一中级人民法院提起诉讼，将SOHO中国、绿城及证大三方告上法庭。
2012年9月6日，SOHO张欣发布微博 ，称对外滩8-1项目，SOHO中国与复星各占股50%，谁也没有主导权，并提出“双方只能精诚合作”。
2012年11月20日，SOHO董事长潘石屹在开庭前抛出长微博，指收购股权行为完全依法办事，复星行为霸道。随后半个月内，潘石屹又两次发布长微博，不认可复星和证大还有什么“母协议”，并细数复星一年多来种种不是。
2012年11月29日，该案在上海市一中院开庭审理，双方在庭上互不相让，法庭未当庭宣判。
2012年11月30日，复星董事长郭广昌在沉默一年之后，决定首度发声，称SOHO行为违法，且双方价值观完全不同，无法合作，并透露地王项目目前施工进展顺利，不需要SOHO进入。媒体此时爆料原负责证大股权转让的全权谈判代表汪先刚，签约后就去SOHO公司任副总的“商业无间道”。
至此，该案被社会广泛周知。
最近，围绕郭广昌和潘石屹两位著名企业家为争取外滩8—1地块项目（下文简称“地王项目”）股权和开发主导权的纷争，在法庭第一次开庭审理的前后，成为各个媒体、尤其是财经媒体关注的焦点。特别是在新浪微博拥有1370万粉丝的SOHO董事长潘石屹，多次通过长微博等新媒体平台，向社会和公众爆料，引发了社会巨大的反响，网络、平面和电视等财经媒体纷纷报道，微博上甚至形成了支持SOHO、支持复星的两大粉丝阵营。但很奇怪，对于这件两大民企在中国最黄金商业地段的“地王”项目，引发的股权转让纠纷这一“大事”，国内著名经济学家、著名企业家对此都集体哑语。
笔者自始至终一直关注着这一事件的发展过程，并也通过微博及时发表了自己的直观判断和见解。但最近通过广泛深入研究，细细分析，就会发现这个商业纷争案例的成因、变化、发展、趋势都是一件难得的、非常具有探讨意义和借鉴意义的典型案例，它既有不同文化生态背景下极速成长壮大的企业之间不同价值观的文化冲突问题、企业跨地经营中的文化尊重或包容问题，也有企业购并中的情商技巧运用适度性问题、股权对等条件下的商业合作模式问题，更有隐藏于企业文化背后的企业家性格如何主导企业商业行为的不同表现形式和表达方式，值得我们每一个从事经济工作的人、特别是已经具有一定影响力和规模的民营企业家深思。我们不妨作以下几个方面的思考。
股东之间如何张扬“老板文化”
地王之争的起因看似是双方对此次股权收购模式的不同判断。如潘石屹董事长始终认为，他是在与复星沟通并明确表达了收购50%股权意愿的前提下，复星硬要其支付5亿元“上车费”后，才通过咨询了6位律师和相关法律专家，對收购行为从法律上充分评估后，作出的收购地王项目公司上级壳公司股权的合法行为，因此获得的地王项目50%股权是完全合法的商业收购行为。
而先前已占50%股权的复星集团郭广昌董事长则认为，复星应具有股权优先购买权，但SOHO始终不按优先权规则出价，导致复星无法判断是否在同等条件下收购，最后被潘石屹横刀收购了项目50%股权。复星之前通过与证大等公司签订的“母协议”已约定了股权转让需要复星同意，所以收购是非法的。复星还评论SOHO的股权收购行为看似很技巧，但实际很生猛，无法接受。
两家企业都理直气壮、各抒己见、相互指责。
对等股权往往对两个都非常有个性品牌企业来讲，一开始就埋下了纷争的种子，或者说起步就是错误的选择。因为他们是在一个平台上的对等伙伴，是一个山头的两头力量对等的雄狮，是一个文化差异极大的两位商业奇才结合。而这个平台却是股权对等的缺陷平台，因此who怕who？！
复星曾与几个初始股东约定，任何转让行为需要对方书面同意才能进行。但SOHO突然曲线杀出，即项目可能出现股权一半对一半的局面，对复星来说带来一个挑战。实际上，该项目在合作之初，证大只给了复星30%的股权，其目的就是为了避免对等股权的局面。只是后来证大由于资金压力较大，才不得不逐步让渡自己的股权，最后形成复星50%一股独大，相对控股的局面。
作为已经或计划在上海投资近400亿的SOHO公司，希望收购商业之巅的外滩地块，倚此迅速抬升并扩大SOHO品牌在上海滩的影响力、美誉度，是一件顺理成章的智慧无穷的商业行为，所以SOHO对找上门来的外滩项目一开始就是情有独钟，不惜代价的志在必得，并排除障碍，精心研透法条，通过一系列眼花缭乱的资本运作，曲线收购了地王项目的50%股权。
问题的关键是SOHO目的达到了，但是并没有考虑到他人的情感。市场经济的确是法制经济，但商业上的成功往往只有站在合乎情理的肩膀上似乎才是伟大的。
因此，SOHO收购的同时却惹怒了另一头狮子，之前对地王项目已倾注了深厚情感和人力财力，并花大力气辗转成为该项目大股东的复星集团。这是一家发祥于上海，又充分融入上海城市文化的明星企业，其理所当然对上海极具城市象征意义的外滩地王项目心仪已久，当仁不让，而且排除了众多障碍，已投入巨资启动开发、正在驾驶着“外滩地王号汽车”按照预案前行，无论如何也不会、更不想因此失去项目开发运营的主导权。 潘石屹那种“明知山有虎偏向虎山行”的冒险张扬和艺术情结的个性遇到了安安静静、温和低调中掩盖着无比坚定的郭广昌，使“两强相遇勇者胜”似乎成为一个传说。
这也是本文提出的第一个深思，企业家精神在股东之间的合作到底应该如何体现包容文化？
不同企业价值观
如何交融
这次地王之争，很少在商业活动中提及的两个不同企业的价值观差异被推上了前台。郭广昌说，跟潘石屹越谈越觉得大家价值观不合，根本没法合作，不是钱的问题。复星一直与别人合作，能做大股东，也能做小股东，跟美国人50对50也合作得很好，关键在于我们能不能合作。这件事核心是我们两家企业的文化并不相融，这就好像两个合不来的人要被迫成婚生活在一起，是一件很痛苦的事情。
郭广昌用三个例子佐证自己与SOHO的价值观差异。如SOHO“恶意”收购股权的方式不是朋友间在谈生意；外滩地块的开发是配套大型商业还是社区商业的开发理念差异；原证大首席谈判代表汪先刚在“项目股权转让”签约后即刻跳槽到SOHO任副总裁的“商业无间道”疑问。
潘石屹的表白似乎也应证了双方的不同思维模式。潘董事长认为，1、收购是在现有法律框架下完成的正常商业行为。2、地王这个项目地理位置不适宜做大型商业。3、根本就没有什么“无间道“，汪先刚是证大集团戴董事长从有利于地块未来开发角度，支持他转到SOHO工作的。
潘石屹甚至指责说，这个项目搞到今天影响这么大，上了法庭，就是复星太霸道，想主导这个项目。潜台词似乎是我就不信这个邪。
从双方各自陈述来看，文化差异形成的对事物判断的不同思维模式和差异是显而易见的。我们看两家企业的发展轨迹，他们的发展过程也是完全不同的，一家是在紫禁城边壮大，一家则在黄浦江边做强，城市文化、商业环境、员工群体意识完全不同，导致SOHO和复星的文化基因必然是差异化的，价值观不同也就根本不奇怪了。
学理上认为，影响企业文化的成因有世界文化、民族文化、区域（城市）文化、行业文化、企业家风格、员工的群体型性格等N个维度，由此决定了企业文化的个性化、差异化。而企业文化的个性化必然塑造出不同的企业核心价值观。这里所述的不同价值观差异不是道德伦理上的差异或普世价值判断上的差异，而是双方在对待事物与行事规则风格的迥异。所谓每家企业的不同核心价值观是在不违背社会主义核心价值观的原则下，主要还是或者仅仅适用于对本企业行为规范的约束。也就是这样形成的价值观是没有对与错之分的，只有适合与不适合本企业的差异，更不能简单成为判断一家企业处理事物正确与否的标尺。
因此，这就需要我们在合作中坚守自己企业的价值观外，还要本着开放、包容、尊重、合作的普世价值理念与外界携手处事。潘石屹委屈的认为，复星抛出价值观论是在丑化SOHO的价值观。
美国商界有句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。”，其中凝聚的商业智慧非常耐人寻味。如果双方都能遵奉“己所不欲勿施于人”的黄金规则，即使难以互相欣赏，一旦商业关系无可避免，又何不可像伙伴一样共同探寻双方需要的方案来避免冲突，减少损耗，降低风险，以求得彼此尊重，建立信任和良性平衡呢？
我们每一个人、每一家企业都想往或追寻共同价值情境下的那种心与物交融的商业合作模式，但中国如此之大、世界那么遥远，尽管世界已经是平的，但在理念、价值还是差异好大，我们还是要学会不同文化、不同价值观下的商业合作形态。事实上如果双方价值观差异太大，可以不合作，也可以纯粹是生意上的交往，不必去追求思想上的融合。当然最简单的方式就是不合作共事。
这也是本文提出的第二个深思，在不同价值情境下的股东之间到底应该如何实现价值再造？
不同文化基因
如何沟通
在双方长达近一年的股权纠纷的过程中，潘石屹特别擅长运用新媒体（微博）发表自己的观点，追求即效性和轰动性。而郭广昌只在开庭后接受了平面媒体访谈，追求理性和刚性。
在地王项目要不要建设大型商业上，大家也是各讲各的。潘石屹表示SOHO已经做了二三十个商业地产的项目，而复星没有做过商业地产项目。地王项目地上地下共42万平方米，前面是黄埔江，相当于一个屏障，南来北往的人到这个地方就过不去了。而且项目离地铁的出口太远，大约700米，未来的规划中也没有地铁线，去做10万平方米商业太浪费。我们的经验是一定要量体裁衣，做商业项目一定是要四通八达，这个位置做办公楼是极好的，商业可以做一点社区商业或做一些像苹果、三星这样的體验店，但不能够做得太大。
郭广昌则认为，南外滩开发是上海国际金融中心浦西片区的重点项目，这个地方的商业开发不仅仅是算一笔简单的经济账，更是事关南外滩未来的品位和档次，我们有这个社会责任和使命感将该地块打造成百年外滩的新地标。而且所有在上海生活和工作的人都明白，黄浦江不仅不会成为屏障，更是上海的美丽象征和上好风水，如果这里只是复制SOHO中国的美发、美甲、按摩、餐饮这样的社区商业模式，对上海外滩的整体风尚和新地标地位而言是令人难以想象的。
客观讲，作为在京城为主发展的潘石屹，他从一个成功的地产商人角度和从北京等几十个商业地产选址案例的经验法则提出的“黄浦江屏障”和“地铁对商业的拉动”分析不能说没有道理，因为企业家毕竟不是慈善家，在商言商，企业追求价值最大化本质上是企业应该具有的最大的社会责任，也是企业家精神的充分体现。
作为复星集团，深知百年外滩的魅力不是靠轨道交通支撑的，外滩沿线的一家家仅仅以门牌号为店招的商业经典，全世界任何地方都可能无法复制。外滩的昨天今天明天对黄浦江的眷恋相伴，无与伦比，黄浦江两岸又是上海国家金融中心的核心区域。所以复星一开始就对潘石屹的 “选址论”强烈不满，觉得文化差异太大，无法沟通。
因此，作为投资一二百亿的这个项目，我们从各种信息中鲜见双方心平气和的坐在一起系统讨论沟通。本来双方因城市文化背景的差异导致的对地块开发的认知差异，完全可以通过友善沟通弥合的，因为潘石屹是一个绝顶聪明的人，而且特别想在上海干出一点名堂，在跨地经营中尽快融入上海的城市文化也一定是潘董事长心中最大的希望。
彼得·圣吉在学习型组织理论中有句名言，“沟通的责任100%是自己”，复星和SOHO这两家强势企业在同一项目中的合作，如果能够按照“倾空、倾心、倾听、倾力” 的沟通，可能很多事情就缓和了。
这也是本文提出的第三个深思，在不同文化价值情景下的股东之间的合作，到底应该如何实现有效沟通。
本文提出的上述三个思考的核心，就是源自不同文化背景下塑造出的不同企业价值观之间的企业之间应该如何更宽容和相互理解式的加强合作。
随着中国经济快速发展，无论是国际合作还是国内合作已成为基本的经济现象，只要合作就会遇到不同价值理念的商业伙伴，所以跨文化的商业合作已是不可阻挡的发展潮流。我们希望通过复星和SOHO的股权交易这一案例的深入研究和探讨，会给我们更多的企业、更多的企业家们带来一些启迪，我们也真诚的希望两家企业能心平气和、不带成见地坐下来交流、沟通，甚至通过互谅互让的理解“化干戈为玉帛”，携手将地王项目纷争转化成为国内民企跨文化合作的典范案例。
当然，仍有业界人士坚持认为，在巨大的商业利益和市场地位面前，双方不能完全排除和解的可能性。潘石屹近期也释放出和解的善意，郭广昌也并未关上大门。到今天为止，这个案例实际上双方已没有绝对赢家，也都不会是纯粹输家，因为这个项目引发的社会巨大关注带来的溢出效应，产生的收益双方都是均等回报的。