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一个优秀员工的付出和一个差的员工的付出，除了工资以外，我们对其的成本几乎是一样的。而管理的本质就是让不优秀的员工同样创造出优秀员工的价值。
亲爱的XX经销商：
您好！
近期我走访了很多经销商，与大家探讨最多的不是当地市场情况怎么样，人才怎么管理。相信很多经销商深有同感，人才一直以来都是大家发展的瓶颈。
回来后，我认真思考了这一问题，觉得各位经销商应该考虑在“如何让员工的付出更有价值”方面多下工夫。
这句话听起来有点空，但是我们反思一下，前两年，我们的很多经销商都在搭建管理体系，现在，多数经销商的管理框架是有了，也在运行着绩效考核、企业文化等体系，但是这一套否真正创造了价值？
体系的建立往往是经销商根据历史经验，或者参考别的经销商建立的，只是一种工具，很多经销商认为有了这个体系就可以了，这是错误的。
管理体系只是一个方法，而不是目的。管理的目的是提高利润，提高效率。而如何让这个体系产生价值呢？核心就是：执行体系的人的价值创造性！
一个优秀员工的付出和一个差的员工的付出，除了工资以外，我们对其的成本几乎是一样的。而管理的本质就是让不优秀的员工同样创造出优秀员工的价值，毕竟这个世界上，优秀的员工太少，能让我们摊上的几乎都不是优秀员工。所以，我们只能从如何让不优秀的员工创造出优秀员工的价值入手。
怎么做呢？
管理者的心态里要有“承认员工，用其所长”的思想
经常听很多经销商会说，员工这不行，那不行。我就问他：你心目中的员工是什么样的？他说：能力如何如何，忠心如何如何，素质如何如何……
我反问了一句：你打算给其多少钱？若员工达到这种要求，估计是要拿年薪的。对于经销商来讲，我们不得不面对一个现实：优秀的人才都到厂家去了，都自己当老板去了！所以，我们先不要去看员工这不行，那不行，而先看看员工有哪些优点。
缺点是每个人都有的，如果我们整天想改变员工，确实是不可能的，因为员工形成这些缺点不是一两天，而是多年来一直形成的，你要在短时间改变，很不现实。
所以，我们能做的就是把每个人的优点充分调动和发挥起来，至于缺点，有些可以通过制度，有些可以通过工作安排，尽量不让其缺点发挥作用就行。
当然，我说的缺点不是指人品上的，也不是指懒，只要员工人品上没有问题，不懒，都是可以塑造的。
从我个人对本经销商的调查中看，很多公司的矛盾与问题，是与管理者不断想改变其员工的缺点是很有关系的。在实践中，我们可以设置底线：人品，勤劳，不低于这个底线原则的人，都是可以用其所长的。
必须培养员工
很多经销商老板不愿这么做，“把员工培养出来了，他就飞了，甚至会培养出一个竞争对手来”。这话没错。
但反过来，我没有看到一个企业因为培养出很多优秀的人才而关门的，倒是很多培养不出来优秀员工的企业，日子过得非常难。
管理就其本质就是“教育”，教员工方法，育员工做人。如果失去了教育的本质，那么这个管理只是一个口号。所以，培养员工是现阶段经销商发展的关键点。
怎么培养员工呢？培训当然只是其中的一个方法。
培养员工来自3个方面：1．用制度来形成良好的工作习惯；2．用标准来形成员工的具体工作方法步骤；3．用职业规划来形成员工的目标。
1．制度。
制度不是处罚规定。制度就是希望员工养成什么样的工作习惯。我们定制度的目的，就是让员工不要去犯，而不是员工犯了如何去处罚。
我不知道我们的经销商有多少制度是执行过的，多少制度是员工不知道的，多少制度是已经过时没有去重新修订的。
现实中，很多经销商的制度就是贴在墙上的广告，没有去执行。每年很多制度也没有去盘点，哪些制度是可以省掉了，哪些制度是要加的。
建议经销商先盘点一下自己的制度，在实践中是否是有效的，是否需要调整。制度力求简单，如果复杂到员工都背不出来，更不知道该如何去执行了！
2．工作标准。
几乎很少看到经销商有岗位工作标准的，而这非常关键。
什么是工作标准？就是依据每个岗位的价值，把工作的关键点找出来，并把一步步如何做形成流程操作标准。
比如：负责B/C店的销售人员的工作关键点之一，就是和店主之间的关系建立。那我们是否有一个标准，到了门店，首先干什么，其次干什么，遇到店主什么情况，我们该如何说，如何做……
这些要由所有的销售人员一起，总结出来一套最佳方案，然后全公司推广，在实践中不断修订。这样坚持做两年下来，我们就有了一套操作标准，而不管对于新员工的培训，还是评价老员工的过程管理，都是一个有用的工具！
可能很多经销商感觉太麻烦，但随着公司人员越来越多，光靠人帮人、人教人是不行的，很麻烦，也很难培养出优秀的员工。现在的麻烦是为了企业一年、二年后的高效。企业发展靠的是复制，尤其是人才的复制。而人才的复制，不是靠复制人，而是将人如何做好的东西提炼出来，形成步骤，让其他人都能掌握。
我们花了很多时间和精力培养出了一两个精英，而企业不是靠这一两个精英的。怎么把精英掌握的东西复制，这才是最关键的。
3．职业规划。
帮员工做职业规划，在我们的经销商群体里，我是没有看到的。必须承认一点，除非是股东，职业经理人和销售员工是不可能和企业长期走下去的，因为企业发展不同的阶段需要不同的人，今天优秀的员工也许明天就是企业发展的障碍，这是个现实。
当然，很多经销商真心希望员工会一辈子跟着自己，除非这个员工每天去学习、进步(而现实中这个概率是很小的)。当然，也存在小部分员工会长期在企业里，我说的长期是指10年以上。
既然大多数销售员工是要离开的，我们就要给销售员工指条路，未来往哪走，如何盘点一下现在具备的优点、能力，自己离自己的目标还差什么？这就是给员工培训的方向。
现实中，有相当一部分员工是没有目标的，或者其目标就是今年赚多少，明年赚多少。建立目标和进行目标分解的目的，就是让员工有了过程价值，能享受到工作中的快乐与增值。没有了目标，则如何能享受到工作的快乐呢？
除了赚钱以外，我们还能给销售人员带来什么？如果你自己都认为销售人员就是为了赚钱，那么我相信，你的销售人员除了和你谈怎么做工作让其自己多赚钱以外，其他什么都不会谈！赚钱是个结果，不是个过程。员工追求结果是没有错，但能否让员工享受这个过程，或者去得益于这个过程呢？
（空一行）
写完上面的话，我感觉自己有些班门弄斧了！但这些是真心话，虽然不好听，但希望经销商能进行一些反思，若经销商能够再深入的去琢磨一下，我就很欣慰了。
XX公司营销总监崔迎
2012年4月2日
我们花了很多时间和精力培养出了一两个精英，而企业不是靠这一两个精英的。怎么把精英掌握的东西复制，这才是最关键的。
编辑：王亮 1143894068@qq.com
亲爱的XX经销商：
您好！
近期我走访了很多经销商，与大家探讨最多的不是当地市场情况怎么样，人才怎么管理。相信很多经销商深有同感，人才一直以来都是大家发展的瓶颈。
回来后，我认真思考了这一问题，觉得各位经销商应该考虑在“如何让员工的付出更有价值”方面多下工夫。
这句话听起来有点空，但是我们反思一下，前两年，我们的很多经销商都在搭建管理体系，现在，多数经销商的管理框架是有了，也在运行着绩效考核、企业文化等体系，但是这一套否真正创造了价值？
体系的建立往往是经销商根据历史经验，或者参考别的经销商建立的，只是一种工具，很多经销商认为有了这个体系就可以了，这是错误的。
管理体系只是一个方法，而不是目的。管理的目的是提高利润，提高效率。而如何让这个体系产生价值呢？核心就是：执行体系的人的价值创造性！
一个优秀员工的付出和一个差的员工的付出，除了工资以外，我们对其的成本几乎是一样的。而管理的本质就是让不优秀的员工同样创造出优秀员工的价值，毕竟这个世界上，优秀的员工太少，能让我们摊上的几乎都不是优秀员工。所以，我们只能从如何让不优秀的员工创造出优秀员工的价值入手。
怎么做呢？
管理者的心态里要有“承认员工，用其所长”的思想
经常听很多经销商会说，员工这不行，那不行。我就问他：你心目中的员工是什么样的？他说：能力如何如何，忠心如何如何，素质如何如何……
我反问了一句：你打算给其多少钱？若员工达到这种要求，估计是要拿年薪的。对于经销商来讲，我们不得不面对一个现实：优秀的人才都到厂家去了，都自己当老板去了！所以，我们先不要去看员工这不行，那不行，而先看看员工有哪些优点。
缺点是每个人都有的，如果我们整天想改变员工，确实是不可能的，因为员工形成这些缺点不是一两天，而是多年来一直形成的，你要在短时间改变，很不现实。
所以，我们能做的就是把每个人的优点充分调动和发挥起来，至于缺点，有些可以通过制度，有些可以通过工作安排，尽量不让其缺点发挥作用就行。
当然，我说的缺点不是指人品上的，也不是指懒，只要员工人品上没有问题，不懒，都是可以塑造的。
从我个人对本经销商的调查中看，很多公司的矛盾与问题，是与管理者不断想改变其员工的缺点是很有关系的。在实践中，我们可以设置底线：人品，勤劳，不低于这个底线原则的人，都是可以用其所长的。
必须培养员工
很多经销商老板不愿这么做，“把员工培养出来了，他就飞了，甚至会培养出一个竞争对手来”。这话没错。
但反过来，我没有看到一个企业因为培养出很多优秀的人才而关门的，倒是很多培养不出来优秀员工的企业，日子过得非常难。
管理就其本质就是“教育”，教员工方法，育员工做人。如果失去了教育的本质，那么这个管理只是一个口号。所以，培养员工是现阶段经销商发展的关键点。
怎么培养员工呢？培训当然只是其中的一个方法。
培养员工来自3个方面：1．用制度来形成良好的工作习惯；2．用标准来形成员工的具体工作方法步骤；3．用职业规划来形成员工的目标。
1．制度。
制度不是处罚规定。制度就是希望员工养成什么样的工作习惯。我们定制度的目的，就是让员工不要去犯，而不是员工犯了如何去处罚。
我不知道我们的经销商有多少制度是执行过的，多少制度是员工不知道的，多少制度是已经过时没有去重新修订的。
现实中，很多经销商的制度就是贴在墙上的广告，没有去执行。每年很多制度也没有去盘点，哪些制度是可以省掉了，哪些制度是要加的。
建议经销商先盘点一下自己的制度，在实践中是否是有效的，是否需要调整。制度力求简单，如果复杂到员工都背不出来，更不知道该如何去执行了！
2．工作标准。
几乎很少看到经销商有岗位工作标准的，而这非常关键。
什么是工作标准？就是依据每个岗位的价值，把工作的关键点找出来，并把一步步如何做形成流程操作标准。
比如：负责B/C店的销售人员的工作关键点之一，就是和店主之间的关系建立。那我们是否有一个标准，到了门店，首先干什么，其次干什么，遇到店主什么情况，我们该如何说，如何做……
这些要由所有的销售人员一起，总结出来一套最佳方案，然后全公司推广，在实践中不断修订。这样坚持做两年下来，我们就有了一套操作标准，而不管对于新员工的培训，还是评价老员工的过程管理，都是一个有用的工具！
可能很多经销商感觉太麻烦，但随着公司人员越来越多，光靠人帮人、人教人是不行的，很麻烦，也很难培养出优秀的员工。现在的麻烦是为了企业一年、二年后的高效。企业发展靠的是复制，尤其是人才的复制。而人才的复制，不是靠复制人，而是将人如何做好的东西提炼出来，形成步骤，让其他人都能掌握。
我们花了很多时间和精力培养出了一两个精英，而企业不是靠这一两个精英的。怎么把精英掌握的东西复制，这才是最关键的。
3．职业规划。
帮员工做职业规划，在我们的经销商群体里，我是没有看到的。必须承认一点，除非是股东，职业经理人和销售员工是不可能和企业长期走下去的，因为企业发展不同的阶段需要不同的人，今天优秀的员工也许明天就是企业发展的障碍，这是个现实。
当然，很多经销商真心希望员工会一辈子跟着自己，除非这个员工每天去学习、进步(而现实中这个概率是很小的)。当然，也存在小部分员工会长期在企业里，我说的长期是指10年以上。
既然大多数销售员工是要离开的，我们就要给销售员工指条路，未来往哪走，如何盘点一下现在具备的优点、能力，自己离自己的目标还差什么？这就是给员工培训的方向。
现实中，有相当一部分员工是没有目标的，或者其目标就是今年赚多少，明年赚多少。建立目标和进行目标分解的目的，就是让员工有了过程价值，能享受到工作中的快乐与增值。没有了目标，则如何能享受到工作的快乐呢？
除了赚钱以外，我们还能给销售人员带来什么？如果你自己都认为销售人员就是为了赚钱，那么我相信，你的销售人员除了和你谈怎么做工作让其自己多赚钱以外，其他什么都不会谈！赚钱是个结果，不是个过程。员工追求结果是没有错，但能否让员工享受这个过程，或者去得益于这个过程呢？
（空一行）
写完上面的话，我感觉自己有些班门弄斧了！但这些是真心话，虽然不好听，但希望经销商能进行一些反思，若经销商能够再深入的去琢磨一下，我就很欣慰了。
XX公司营销总监崔迎
2012年4月2日
我们花了很多时间和精力培养出了一两个精英，而企业不是靠这一两个精英的。怎么把精英掌握的东西复制，这才是最关键的。
编辑：王亮 1143894068@qq.com