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很显然，大部分经销商在具备一定发展规模后，经营管：理水平却仍停留在“跟着感觉走”的水平上。几经辛苦，销量规模上了一个台阶，却发现多收的三五斗纯粹是“增产不增收”，经营利润反而还不如以往。
A企业就是这样。作为一家移动通讯代理商，经过几年的迅猛发展，公司开始采用分公司经营管理模式，日常经营由老板转向各职业经理人。原来企业每月经营赔赚多少，即便财务不出报表，老板自己心里也了如指掌。但事到如今，公司每月报表反映出来的数字都让人有点不敢相信。从每月各分公司的销售报表来看，公司业绩应该是蒸蒸日上，但财务核算出来却七扣八折所剩无几，让财务部门查一下原因，查一次一个结果。企业的奶酪到底哪去了?究竟是哪里出问题了?大家都很迷惑。
我们将这种企业初具规模后的无方向状态称为“酒后驾驶症”。那么什么时候我们的经销商老板才能做到即使不用凡事亲自上阵，仍然可以“马照跑，银照赚”呢?转变财务管理思路，强化日常财务管理是极为必要的。转变财务是计账和结算初级工作，而要提升企业统计分析职能则需要“会分析，懂报表，善驾驭”。
我们结合A企业实际状况，总结出企业经营“状态五线诊断图、警示曲线图、问题曲线放大图”体系，力图对企业的经营质量做一个全面细致的分析，使经销商企业的日常经营能够有方法可依。
状态诊断：是否在赚钱
经营单位五线特征图是由销量趋势曲线、经营成本趋势曲线、平均资本占用趋势曲线、销售毛利趋势曲线及员工数量构成的。正常情况下，五曲线应是同步的上升或下降，对于任一不协调的曲线变化，经销商都要积极地进行分析。
其中，销量曲线反映了企业销量的变化，经营成本曲线反映了企业在项目经营上所发生费用的变化，资本占用曲线反映了企业的项目投入情况及资金规模变化，销售毛利曲线代表了企业经营创收能力及水平变化，企业员工曲线反映了在项目经营中所投入人员数量上的变化。
对于企业“以最小投入见最大效益”的原则，销量和销售毛利是一种越多越好的正向曲线，经营费用曲线、人员数量曲线和资本占用曲线则是一种越少越好的负向曲线。其中，任一正向曲线与任一负向曲线的间距变大，都意味着企业在进行的是一种挖潜型、内在质量型的增长方式；而如果正向曲线与负向曲线在同比例增大，则意味着企业在追求规模扩张型、强调外在的增长方式。
如图1，可见该企业7月～10月的单月销售量一直逐步攀高，与此同时，平均资本占用则呈下降趋势，显示出该企业周转率在加快；销售毛利呈波动状，特别是10月下降明显，销量增加、销售毛利反而下降，说明了企业的单件毛利水平在逐步下降；该企业近四个月人员数量基本持平，说明其劳动效率在逐步提高，人员潜力发挥比较好；该企业近四个月的销售费用呈增长趋势，特别是在8、9月份，公司销量增长趋缓和人员数量平稳，销售毛利下降但费用仍高居不下，致使企业最终利润水平比较低。总而言之，对于该企业的经营短板，我们应该寻找如何提高单件毛利水平的办法，同时适度控制和降低各项费用。
警示曲线：是否出现危机
企业经营警示曲线是由月度利润／平均资本占用所得到的投资回报率趋势曲线构成的，一般选取5个连续月份的投资回报率作为研究重点。
在五曲线诊断图连续正常的月份，可采用投资回报率趋势曲线作为警示监控曲线。比如，在销售利润非连续的加速上升中，一旦出现拐点(如图2中X分公司自8月开始增长明显放缓)，就要及时进行五线诊断分析。
放大问题：哪笔钱可以不花
放大问题曲线主要是针对五线图诊断结果来分析的。一般说来，我们应该重点对销售毛利和费用成本曲线进行放大性分析。如果销售量增加明显，而销售毛利降低了，则说明是由于单件毛利大幅下降而造成的；在人员基本稳定的前提下，经营费用成本上升，意昧着如果是由于销量增加而引发的费用增加较为正常，如超额完成任务而增加了奖金支出，开发了新客户增加了差旅费用。否则，就要及时控制，如考虑是否真有必要增加一系列的办公用品等。
从图3可分析出，主要是由于甲厂所供C品和乙厂所供D品的销售毛利波动，造成了该企业销售毛利的波动，特别是10月份c品和D品的亏损，直接大幅拉低了企业整体毛利水平，对此企业应该积极淘汰C品和D品，或者是控制其销量、提高其单件毛利水平；对于单件毛利水平节节攀升的E品和F品，应该积极推广，加大其销量，提高其在企业内的销售比重；对于销量比重大的A品和B品，通过控制费用和利用最小的人力成本，来保证销量，以最大限度地提高其销售毛利水平。
互比验证：剔除不合理元素
通讨同企业经营分析图和所中同期对比分析，在考虑到不同分公司情况不同所带来经营上的差异性的情况下，来进一步明确上述结论。需要注意的是，对比前提是单位一致性，如费用投入是否合理要看人均费用，资金使用是否合理要看资金周转率，人员配比是否合理要看人均销量，产品是否有竞争力要看单件毛利水平等。
如图4，可看出X分公司整体费用水平要高于Y、Z分公司，说明其费用有一定不合理性，需要认真进行费用支出分析；对比7月～10月，x、Y、z公司人均费用水平呈递增趋势，特别是10月都有大幅增长，所以三个企业都需要把10月份的费用增长明细与7月份做个对比，挤掉其中不合理的部分。
企业可通过每月连续的经营状况分析，及时发现经营短板，并进行调整控制。五线诊断图就是希望企业随时把握“最小投入获取最大效益”的经营原则，体现的是资金规模合理使用的周转率、不断变化的人均劳动效率、人均劳动费用支出以及最终的投资回报率等。对于经销商组织来说，打破“以年度为周期”的传统经营思想，才更有利于适应风云多变的市场形势。
企业有问题并不可怕，就怕经营者找不到问题，或者对问题没有感知。事实上，我们将建立企业经营警示分析体系和具体实施中的经营调整执行体系，并称为“企业免疫机制”。对于经销商老板来说，有这样一套随时监控的免疫系统，省去了不少力气，做一个“打高尔夫的老板”并不是难事。
A企业就是这样。作为一家移动通讯代理商，经过几年的迅猛发展，公司开始采用分公司经营管理模式，日常经营由老板转向各职业经理人。原来企业每月经营赔赚多少，即便财务不出报表，老板自己心里也了如指掌。但事到如今，公司每月报表反映出来的数字都让人有点不敢相信。从每月各分公司的销售报表来看，公司业绩应该是蒸蒸日上，但财务核算出来却七扣八折所剩无几，让财务部门查一下原因，查一次一个结果。企业的奶酪到底哪去了?究竟是哪里出问题了?大家都很迷惑。
我们将这种企业初具规模后的无方向状态称为“酒后驾驶症”。那么什么时候我们的经销商老板才能做到即使不用凡事亲自上阵，仍然可以“马照跑，银照赚”呢?转变财务管理思路，强化日常财务管理是极为必要的。转变财务是计账和结算初级工作，而要提升企业统计分析职能则需要“会分析，懂报表，善驾驭”。
我们结合A企业实际状况，总结出企业经营“状态五线诊断图、警示曲线图、问题曲线放大图”体系，力图对企业的经营质量做一个全面细致的分析，使经销商企业的日常经营能够有方法可依。
状态诊断：是否在赚钱
经营单位五线特征图是由销量趋势曲线、经营成本趋势曲线、平均资本占用趋势曲线、销售毛利趋势曲线及员工数量构成的。正常情况下，五曲线应是同步的上升或下降，对于任一不协调的曲线变化，经销商都要积极地进行分析。
其中，销量曲线反映了企业销量的变化，经营成本曲线反映了企业在项目经营上所发生费用的变化，资本占用曲线反映了企业的项目投入情况及资金规模变化，销售毛利曲线代表了企业经营创收能力及水平变化，企业员工曲线反映了在项目经营中所投入人员数量上的变化。
对于企业“以最小投入见最大效益”的原则，销量和销售毛利是一种越多越好的正向曲线，经营费用曲线、人员数量曲线和资本占用曲线则是一种越少越好的负向曲线。其中，任一正向曲线与任一负向曲线的间距变大，都意味着企业在进行的是一种挖潜型、内在质量型的增长方式；而如果正向曲线与负向曲线在同比例增大，则意味着企业在追求规模扩张型、强调外在的增长方式。
如图1，可见该企业7月～10月的单月销售量一直逐步攀高，与此同时，平均资本占用则呈下降趋势，显示出该企业周转率在加快；销售毛利呈波动状，特别是10月下降明显，销量增加、销售毛利反而下降，说明了企业的单件毛利水平在逐步下降；该企业近四个月人员数量基本持平，说明其劳动效率在逐步提高，人员潜力发挥比较好；该企业近四个月的销售费用呈增长趋势，特别是在8、9月份，公司销量增长趋缓和人员数量平稳，销售毛利下降但费用仍高居不下，致使企业最终利润水平比较低。总而言之，对于该企业的经营短板，我们应该寻找如何提高单件毛利水平的办法，同时适度控制和降低各项费用。
警示曲线：是否出现危机
企业经营警示曲线是由月度利润／平均资本占用所得到的投资回报率趋势曲线构成的，一般选取5个连续月份的投资回报率作为研究重点。
在五曲线诊断图连续正常的月份，可采用投资回报率趋势曲线作为警示监控曲线。比如，在销售利润非连续的加速上升中，一旦出现拐点(如图2中X分公司自8月开始增长明显放缓)，就要及时进行五线诊断分析。
放大问题：哪笔钱可以不花
放大问题曲线主要是针对五线图诊断结果来分析的。一般说来，我们应该重点对销售毛利和费用成本曲线进行放大性分析。如果销售量增加明显，而销售毛利降低了，则说明是由于单件毛利大幅下降而造成的；在人员基本稳定的前提下，经营费用成本上升，意昧着如果是由于销量增加而引发的费用增加较为正常，如超额完成任务而增加了奖金支出，开发了新客户增加了差旅费用。否则，就要及时控制，如考虑是否真有必要增加一系列的办公用品等。
从图3可分析出，主要是由于甲厂所供C品和乙厂所供D品的销售毛利波动，造成了该企业销售毛利的波动，特别是10月份c品和D品的亏损，直接大幅拉低了企业整体毛利水平，对此企业应该积极淘汰C品和D品，或者是控制其销量、提高其单件毛利水平；对于单件毛利水平节节攀升的E品和F品，应该积极推广，加大其销量，提高其在企业内的销售比重；对于销量比重大的A品和B品，通过控制费用和利用最小的人力成本，来保证销量，以最大限度地提高其销售毛利水平。
互比验证：剔除不合理元素
通讨同企业经营分析图和所中同期对比分析，在考虑到不同分公司情况不同所带来经营上的差异性的情况下，来进一步明确上述结论。需要注意的是，对比前提是单位一致性，如费用投入是否合理要看人均费用，资金使用是否合理要看资金周转率，人员配比是否合理要看人均销量，产品是否有竞争力要看单件毛利水平等。
如图4，可看出X分公司整体费用水平要高于Y、Z分公司，说明其费用有一定不合理性，需要认真进行费用支出分析；对比7月～10月，x、Y、z公司人均费用水平呈递增趋势，特别是10月都有大幅增长，所以三个企业都需要把10月份的费用增长明细与7月份做个对比，挤掉其中不合理的部分。
企业可通过每月连续的经营状况分析，及时发现经营短板，并进行调整控制。五线诊断图就是希望企业随时把握“最小投入获取最大效益”的经营原则，体现的是资金规模合理使用的周转率、不断变化的人均劳动效率、人均劳动费用支出以及最终的投资回报率等。对于经销商组织来说，打破“以年度为周期”的传统经营思想，才更有利于适应风云多变的市场形势。
企业有问题并不可怕，就怕经营者找不到问题，或者对问题没有感知。事实上，我们将建立企业经营警示分析体系和具体实施中的经营调整执行体系，并称为“企业免疫机制”。对于经销商老板来说，有这样一套随时监控的免疫系统，省去了不少力气，做一个“打高尔夫的老板”并不是难事。