经销商戴老板经销的产品是乳制品和花生油，主要运作传统渠道的零售小店，经过几年的打拼，在业内积累了一定名气。近两年，他逐渐感觉力不从心，买卖越来越难做了。
　　戴老板经销的产品都是名牌产品，产品毛利率平均达到10个点，处于保本略有盈利；零售小店铺货现款现货，基本不涉及呆死账，现金流也很正常；目前有5辆车负责物流，对区域都能覆盖到位，配送能力充足；部门设立齐全，人员匹配到位，业务人员拜访终端的频率也符合推广要求；厂家划分的经销区域符合其分销实力，网点数量也较为合理。
　　看似各个方面都没有问题，但是大难题却明明白白地摆在眼前：比以前付出十倍的努力，才能达到几年前的收益水平；人员多了，不但管理难度增大，而且人员的积极性也普遍不高，但是按现在的经营状况，一旦增加人员的收入，公司就会陷入亏损。
　　怎样在节省成本的情况下调动人员的积极性，且实现利润的突破?经过很长时间，戴老板琢磨出了“内包制”，其目的是让所有人员参与到经营中来，打破以往雇佣干活、老板付钱的传统，共担风险，共同受益。
　　
　　物流内包，节省物流费用
　　
　　物流费用对于经销商而言，通常是开支巨大且难于掌控。
　　买车容易养车难，油价涨了、养路费涨了、修车费用也难以预计。你经销商心疼车辆，司机不一定心疼，换了几任司机之后，车况变得非常糟糕；差不多每个月都会发生维修费用，不修就得报停，而报停影响生意不说，该交的各种固定费用也就白白扔了出去。
　　这些话，几乎没有经销商不抱怨的。
　　如何让司机爱惜车辆，节约费用，提高物流水平，成了经销商的大难题。戴老板设想，如果让司机将涉及车辆的所有费用(包括司机工资、日常运营、买车修车等全部费用)都承包下来，可能是解决难题的一个出路。他是这样操作的：
　　1．核算车辆折旧后的资产(目前还值多少钱)。
　　根据产品销售的现状及预期，设定合理的年限，将车辆的固定费用合理折完，让配送司机感觉公平可行，易于接受。
　　比方说，购买1辆1吨货车的总花销是8万元，法定折旧年限为10年，我们可以将车辆的折旧年限设定为8年，此时，如果车辆已经使用了3年，那么折旧后的车辆净费用就核算为5万元。
　　2．核算总承包费用。
　　接上个例子来说，根据过去3年的平均花销，1辆配送车在1年内发生的总配送费用(包括司机的工资和日常车辆费用)为4万元。
　　由于折旧后的车辆净资产核算为5万元，如果经销商与司机确定的承包时间是4年(超过承包年限后，车辆归司机所有)，那么车辆资产每年折算为1．25万元。
　　这样，司机承包物流业务，需要每年投入5．25万元的费用(可按月分摊)。
　　而通常情况下，该车一年的保底配送金额也会超过250万元，因此，经销商可以对承包司机承诺销售额2％的物流费用。
　　也就是说，如果司机完成250万元的配送任务，经销商将支付给承包司机5万元的物流费用；当完成300万元的配送金额时，则会支付6万元……以此类推，承包司机多送多赚，多节省多赚，而且还有获得车辆的诱惑，于是司机的动力被激发起来了：为了节省燃油、修车等费用，司机会主动规划合理的配送线路，积极保养车辆；为了通过提高送货量来获得更大的物流费用、实现增收，他们积极配合业务人员开展配送，并且更关心终端的业务情况。
　　当然，销售金额越多，经销商的获利也就越多；而且经销商也免除了日常管理和维护车辆的麻烦，将物流费用控制在一个稳定的水平线上。
　　3．双方在进行详细核算、并达成一致意见之后，将所涉及的一切费用明细都在合同中进行明确规定，最后正式签署合同。
　　
　　销售划片内包：激发业务热情
　　
　　业务人员都想提高收入，你给他们加薪，很难保证激励效果；但是你如果不激励就想提高他们的积极性，更是没门。
　　“羊毛出在羊身上”，不如将业务人员进行划片，实现销售区域承包，取消底薪，只拿销量说事，让业务人员主动挖掘区域内的销量，通过销量的突破来实现增收。
　　1．划给什么样的人员来承包片区非常重要，所以要通过业务人员的工作年限、忠诚度、业务能力、家庭状况等综合因素进行客观评估。
　　2．划分片区要合理。划分片区要综合考虑区域内的整体情况，包括终端的规模和数量、整体销量、不同品项的分配、配送车辆匹配等情况，保证划片均衡、合理，在经过与所有人员共同商定达成共识之后，纳入到合同条款当中。同时，要设定严格的惩罚措施，以防发生窜货等问题。
　　3．设定扣点要严密、合理。扣点可以按在规定的价格体系之下的销售金额或销售量来核算，同时，要考虑不同品项的实际销售情况，采取热销品项扣点低、冷销品项扣点高的办法，来激发业务人员全品项推广。
　　比如：经销商一共经销20个品项，其中6个品项热销，约占总销量的80％，但毛利只有8个点；其余14个品项的销量约占总销量的20％，毛利约为12个点。由于划分的每个片区年平均最低销售额为100万元，那么热销品项可以规定为1个扣点提成，其他品项为2个扣点提成，这样热销品和冷销品分别销售80万元和20万元，年收入将达到1．2万元，正好等于在没有承包之前的收入。
　　如果业务人员通过努力，某年热销品和冷销品分别完成了90万元和30万元，那么其当年收入则达到1．5万元。
　　合理设定扣点，不但使业务人员的最低收入有保障，而且还能实现增收的愿望，于是，业务人员的积极性被调动了起来，他们为了增加销量，主动去开发网点、增进客情、增加单店进货量、关心单店销售情况。
　　对经销商来说，既保住了现有的利润情况，又降低了业务人员的管理难度，促使业务人员变被动为主动(原来是为经销商做生意，现在为自己做生意)。还有什么可以包出去?
　　通过以上内包方式，戴老板将本来复杂的管理变得简单了。
　　戴老板说，虽然自身达不到大公司那样的管理标准，但是我退而求其次，通过这个办法既激发人员的积极性，又保证了我的利润，两全其美，你看现在晚上八点多了，配送司机和业务人员仍在终端进行铺货，市场做得细了，销量增加了，我也比以前轻松多了!
　　戴老板下一步准备将公司的管理费用(日常办公费用、业务费用、电话费等)也折算成扣点，再承包到个人头上。
　　最后，他还计划采用入股分红的方式，与员工共同经营，共担风险，彻底将自己的公司变成一个公众型公司。