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想说爱你不容易
产品销售从粗放式大流通转型到掌握通路和终端，是商品经济发展的必然趋势。商品的极大丰富也把品牌竞争延伸到终端，营销界已到了“言必及终端”的地步。访销员，是产品联系终端的纽带，这一新的销售群体已被越来越多的企业和客户认可。但从近年来的实践看，需要我们澄清的概念、透析的问题依然很多。
案例1 小刘刚从一家知名快速消费品企业来到某民营企业做市场总监，他了解到：公司虽然市场投入力度很大，但销售增长很有限，也没有实现应有的终端比较优势。在总经理的积极支持下，他改变了企业原有的“企业让利，借经销商之力开拓市场”的经营模式，在企业有限的6个区域市场全面推行“通路精耕”战略，决肚终端。
小刘希望公司自己来掌握每一个销售环节，及时应对市场，进一步提高销量。在这个指导思想下，销售人员由原来的20人迅速增加到60人，每个区域除原有的两三个业务员外，增加了大量访销员，直接面对终端零售店，协助代理商树立产品在终端的表现。两个月下来，销售业绩增长了10％，但销售费用增长了17％。总经理看着报表，颇为不满。
小刘陷入困境的原因在于没有考虑该企业是否有较高的毛利率来支持通路体系掌控下沉到终端，而访销员在终端需要经过一段时间的工作才能出成效，这段时间对一般企业而言，是严峻的考验。
并不是所有的企业都可以做终端，毛利率较低的中小企业更应谨慎地面对终端诱惑。中小企业产品严重同质化使得访销员的工作缺乏发挥空间，限制了访销员的主观能动性及客观积极性。因此，产品毛利率决定了产品在市场的地位，决定了访销员的市场工作难度，访销员会不断伸手要政策来完成业绩，营业费用增加在所难免。
顶新集团在1998年推行“通路精耕”，增设“助理业代”(访销员)维护终端小店，初期取得了可观成效。这种成效我理解为4个含义：(1)产品服务更周到，提升了品牌形象和产品力；(2)在竞争中取得先机，使竞品流通渠道受阻；(3)植入了大量新品，市场份额遥遥领先；(4)成体系推进企业管理水平，使企业掌握了大量的信息，储备了大量干部。但在2002年以后，行业竞争进一步加剧，毛利率逐步降低时，“助理业代”1％左右的市场费用占比成为企业很大的负担，随即这一岗位被大范围裁减。可见，企业首先要保障自己的利润模式安全，才能顾及对流通环节的主动性掌控，“利润”是区域市场持续经营的目标。
结论：
·访销员是企业阶段性的服务角色，是企业应变被动形势，弥补自身终端表现不足的手段之一。
·访销员的工作延续性取决于企业的竞争环境和毛利率的变化。
案例2 某乳品企业在销售快速增长的同时，认识到了加强终端服务的重要性，寄希望于大量的街边店能使企业的市场份额继续扩大，于是招聘了30名访销员，每个访销员按路线负责100家街边店，进行扫街铺货及终端维护。一个月后，只剩下5人还在继续工作。由于每家街边店每天消化不了一件牛奶，小店老板见着访销员都发愁，更别提其他配合工作。事实上，剩下的5人也是在磨洋工，等待重新分配工作。一场终端革命无声无息地瓦解了!
访销员缺乏系统的终端工作培训。要干什么?如何干?如何考核?什么样的体系可以支持?该企业恐怕都没有思考过。导致人员流失的原因在于工作的盲目性，没有针对将要开展的工作设计科学、合理的目标及流程。访销员是否在明确的“责、权、利”的规则指导下工作?街边店的拜访周期是多少天?100家店每月能产生多少销量?访销员是否全负荷工作?这些问题是企业在开展终端工作之前应该考虑的，“临时抱佛脚”不能解决问题。
结论：
·没有“责、权、利”的约束，访销员就没有工作能动性。
·量化指标的合理与否决定了访销员工作的成败。
案例3 小李是莱品牌T市的主管，最近有一件烦心事：T市的终端访销员已经换了5次，可新来的访销员小王却还是每天按时到客户库房帮其装车、卸车，随客户车辆到处撒货，对小李交待的工作根本没有执行到位，对本品的终端维护工作顺手捎带一下了事。为什么访销员就不能专注于公司产品呢?为什么访销员就摆脱不了客户的同化呢?
我们应该清醒认识一个问题：访销员的工作目的是什么?他的管理权在企业手中，还是客户手中，抑或共同管理?为什么?
访销员的工作环境决定了自身的工作地位。“在人屋檐下，不得不低头”。访销员以客户为工作核心，要依赖客户达成业绩，访销员要实现终端服务的承诺也离不开客户的支持。一般而言，企业希望有专门的终端维护人员来达成以下目的：加强产品在终端的陈列及服务、监督促销活动的落实、缩短产品在通路上的时间；利用终端人员搜集最新的市场动态信息，供企业决策3新产品的快速消化。而客户一般视厂方访销员为自己的额外劳动力，利用各种手段让访销员为自己的利益目标工作，关照自己的全品项产品。
为了改变访销员的工作被动性，小李又做了一次尝试。小李为促销员制定了详细的月度工作计划——而且这份计划取得了客户的认可——利用各种促销政策把客户利益包含于计划中，强迫客户配合访销员小王完成工作目标。例如：为了新品的推广，与客户约定新品铺货进度、铺货率、新品月度销售目标，完成目标对客户有奖励，否则有惩罚。新品上市的工作量大，需要客户调集部分自有人力、物流、网络优势等配合访销员才能完成。这样，小王每天会根据工作计划与客户沟通，寻求客户的支持，而客户由于先前已就新品上市计划与区域经理达成共识，而且有“励”可图，肯定会全力配合访销员工作，以达成预期指标。
小李在换了3次访销员后，认识到了问题的关键：只有把访销员的工作目的明晰化，工作内容安排合理，且与客户的工作形成互动，访销员才可以事半功倍地完成预期目标。事实证明，脱离了客户制定访销员的工作流程大多会半途而废。
结论：
·访销员的工作内容要与客户达成某种共识。
·访销员的工作内容要与客户有一定的利益关系。
案例4 我的一位朋友有一天打来电话，说他把L市的8名访销员全部辞退了。原因是访销员对促销活动的专题告知未宣传到位，贪污促销品，与终端客户签订虚假业绩协议，骗取公司返利。更严重的是群体性出现这些恶习。
当公司把终端作为销售增长的新来源时，一定要把对访销员的考核纳入体系。养成访销员以上恶习是长期缺乏针对性考核的结果。对访销员的工作内容一定要有回访，要把市场表现和工作内容回访作为访销员绩效考核的重点。 访销员的考核和培训是问题的两个方面，企业应该对访销员不断进行必要的培训，从正面提高他们的工作技能水平和职业道德素质；及时发现访销员恶习的苗头并“杀一儆百”，并告诉大家这样做的目的在于使团队更具凝聚力。
产品销售决胜终端的时期已经来到，“访销员”只是企业实现终端优势的一种手段。希望企业能结合自身特点，让访销员发挥出应有的作用。更希望企业能够赋予访销员成长的空间，激发出他们的潜能，使其创造性地为企业工作。
执行力何在 谭长春
很多企业都听说过“拜访8步骤”，这是对访销员终端拜访方法的浓缩，这的确是访销员执行力的重要部分。但是，访销员的执行力远不止于此，应该体现在以下这些非常重要的方面。
一、线路拜访8步骤是基点
线路拜访8步骤，是一些著名的国际快消品企业在多年的运作过程中的经典总结，通过对访销员的销售拜访过程中近似流水线的8个步骤的管理，使访销员对业务运作过程能迅速上手，较快记住和理解拜访的过程。拜访语言也亲切通俗易懂，不但能获得良好的客情，也让拜访动作规范和有序。
除规范化、流程化、标准化之外，拜访8步骤还体现了非常重要的一点，那就是业务指引对访销员能力的提升。在很多著名快消品企业，都有这样一些小册子——对客户可能提出的异议进行研究，找出其中的关键点，使访销员对这些问题的解答能切中要点，从容应答。这种行动指南就成了这些企业的制胜法宝和成功秘诀。
很多国内企业开始依托拜访8步骤，糅合本企业的特点，进行组合或创新，这也是值得鼓励的。但是，最重要的不是先去试图优化这些条条框框的东西，而是要将其本质——良好的执行，先不折不扣地沿袭过来。拜访8步骤的内容为：准备、打招呼、店情察看、产品生动化、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作。一些企业将其“店情察看”一项进行引申，发展成“向上看挂旗，向前看陈列，向下看堆头”等，都是很好的改良。但有的企业却将“店情察看”或“产品生动化”省略，或者最后才进行生动化，这其实是未能完全掌握拜访8步骤精髓的表现。
二、 拜访工作7大内容不多不少
拜访工作到底有多少内容?这是终端访销员比较困惑，主管也难以考核的一个地方。
我们会发现，同一企业在不同的市场区域，访销员的工作内容不尽相同，有的甚至完全不同。这是因为：拜访工作的具体内容都是按照当地主管的意思来做的，企业总部根本没有统一的标准或者说是经过研究总结后的具体方案。某企业在培训时，对访销员的要求竟然比对业务主管的还要高得多，也多得多，如政策执行能力、价格执行能力、生动化执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧……这是不切实际的。
国内企业有时想得很细、很周到，但不系统，更是没有关键点。这不但是一个极大的缺陷，还有可能误导工作。所以，将访销员的终端访销员拜访工作内容归纳为主要的几点很重要，也很必要。
终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售，这就是终端访销员的拜访工作的7大内容。应该说，这是缺一不可的，也没有必要再作更多的补充。作为一个厂方在终端的重要代表，访销员每到一个售点，都有责任将以上工作完全贯彻执行。
很多企业说，访销员主要工作应该是服务啊，服务好了，业务自然就上去了。这听起来很有道理，但是，终端服务必须要以目标管理为前提，如果放任访销员在终端进行这种不能量化的工作——“服务”，最终肯定会失之于松散和磨洋工。有的访销员只是问问终端：“老板，经销商送货及不及时啊?产品质量有没有问题啊?”有的访销员只是一个劲地填报表，填完就走。有的访销员跟各个终端的关系非常好，坐下来就胡侃，侃累了就跟终端店老板一起吃饭，吃完饭再去下一家聊天。这些，都是这支队伍不能清晰地知道自己应该干什么的突出表现。
三、3张报表体现所有工作内容
企业的管理者常常认为报表越多越好，报表越多市场信息就越细，表明访销员做的工作就越多。这是不对的。如果访销员一天要花一两个小时的时间来填各类报表，他们的真正的工作——线路拜访，一定会打折扣。
如果在终端只对某些方面的重点信息进行收集，会使访销员将更多的精力放在与客户进行交流和沟通上。这才是有效的。我们完全可以将访销员的工作用3张报表来概括：走访日报表、市场动态表、销售(情况)表。
这3张报表都具有同样的重要性，可以全面地、透彻地了解访销员的工作情况和市场情况。我们发现很多企业运用了对手调查表、终端调查表、经销商调查表、产品流向表、价格调查表、促销调查表、渠道调查表、占有率调查表、覆盖率调查表、物流调查表、陈列调查表、堆箱调查表等。这样，造成访销员每天都不堪重负，不得不随手填写交差了事。再说了，这么多表，你看得过来吗?
四、3个目标达成有效执行结果
目标管理有个著名的“SMART”原则，而目标考核也有一个非常重要的“KPI”原则。如果能了解这两个原则，并能结合起来，共同来制定目标，就能非常明确地制定出访销员的执行目标和体现最终的执行效果。
访销员的工作内容其实是非常专业化的，在专业化和标准化实施一段时间后，只需不折不扣地执行可量化的3个指标就行，即覆盖率、占有率、销量(或者订单数)，其他的都可作支持指标或非重要指标来辅助考核。
当然，遇到特殊情况时，在某个时段添加一个关键指标(这段时间的工作重心)，来体现某一临时目标的重要性，也是可取的。
五、规划线路体现工作规范流程
线路拜访得有固定的线路，所以企业应该依据终端分布来进行每周的线路规划，确定每个访销员的工作内容。
有的企业经常发生这样的情况：新品上市，要着急进行新品铺货了，反而不知如何安排访销员的工作了；要应对竞争对手的新政策、新促销，于是原来的工作内容就搁下了……一个月这么几次下来，时间久了主管就不知道如何来安排手下的工作了，也就是说原来的线路名存实亡，最后规范执行的访销员队伍就变成了临时工作队伍，成了“散兵游勇”。
固化访销员的工作流程，在实质上与业务工作的灵活性、业务活动的多样化、业务安排的突发性有点相悖，所以，规范流程要与具体实际中的大型促销活动、短时大规模铺货、生动化实施有机结合起来，这点非常重要。
早会发力 魏 庆
终端访销员是企业中最基层的职位，工资低、素质差、人数多、工作辛苦。管理这样 一支队伍颇具难厦。想象一下：开完早会后，几十个初中高中文化程度的访销员骑着自行车“鸟兽散”，分散在城市的角角落落做零售店拜访，不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作。他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求和培训的内容做事吗?
访销员经常玩以下花招：
1．漏访。规定每天按照固定的线路跑50家店，但是访销员很可能偷懒——只跑前半段(后面的不跑)。更常见的是老访销员对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的商店，对小商店干脆就跳过去，剩下的时间里自己去逍遥自在。
2．漏单。康师傅、可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准8步骤，要求访销员按照规定动作完成产品陈列、广告品整理、库存管理等一系列动作。按照标准步骤工作，容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足，但这样做毕竟很累。业务员想偷懒的话完全可以骑着摩托车单脚点地，对零售店老板问上一句“要不要货”，然后就绝尘而去，一天的线路可能一个小时就跑完了，但是这种跑马观花、蜻蜓点水的拜访方式难免挂一漏万。订单都拿不够，更不用说生动化了。
3．大单划小单。食品企业经常会搞“买4赠1”之类的促销，为的不是提高销量而是提高零售店的铺货率。访销员拿到这个政策后，也许就不去零售店而转身去批发市场找个大批发商：“老板，买40箱送10箱要不要?”一把就可能卖掉100箱货。然后，回来捏造一大把假的零售店订单向主管汇报：“我今天跑了100多个客户，每个客户要了一箱……”
4．单划大单。有时，企业的促销政策是“买两箱货送一把雨伞”。访销员若想“取巧”，就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱，雨伞则自己扛回家了。
5．虚假订单。公司对零售店有促销政策的时候很容易出现假订单。比如：公司规定买5包方便面送一个啤酒杯，由访销员拜访零售店拿订单、经销商送货、厂家出赠品。结果访销员白天睡大觉晚上给经销商打电话：“张老板，我今天没去跑线路，但是我给公司领导说我拿了50箱订单，你帮我应付一下。”经销商也很愿意配合。为什么?访销员报了假订单，厂家就要给他配发相应的赠品，业代落了假业绩、经销商落了实惠，实现了“双赢”。
访销员毕竟是企业人员中学历水平、薪资待遇最低的一群，加上人数众多、工作环境恶劣、条件艰苦、工作地点分散，所以在管理上监控就显得尤为重要。怎样把监控落到实处?报表当然要填，但是面对面的追踪和检查更为重要，对访销员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会。
给访销员开早会目的是什么?听取业代建议?布置今日重点?这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会。高效的早会，应该营造积极向上的土气，应该是冲锋号、加油站，同时，还要让每一个访销员体会到公司的管理力度。
以下介绍一套较实用的早会标准流程：
第一步：早会开始
情景模拟：领导在台上大喊一声：“早上好!”
注释：这一声喊，目的不在于问好，而是相当于上课的铃声。否则，员工有在办公室里闲聊的、摆弄计算器的、吃早点的、抽烟的，各自忙各自的事。这一喊是让他们集中精力，开始早会。
第二步：主管述职
情景模拟：早会一开始，主管先在台上给大家述职，向大家汇报昨天他自己的行程。
“好，各位现在早会开始了。昨天早上8点30我带领大家开始早会，9点15早会结束。9点15到9点30，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题。9点40我离开办公室，开始出去复查你们前天跑过的线路。”话说到这里，主管停顿了一下，办公室里静悄悄的，空气略显紧张，几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦。
主管接着说：“张三，站起来!你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿，卖了一箱饮料送了一个围裙，我去了人家说没有!”——当场按照制度处罚。
“李四，站起来!你说你负责的红光商店做得很好，昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂!”——当场按照制度处罚。
“王五，我去看了你的路线，看见我们的新产品铺货率不错!”——当场按照制度奖励。
注释：早会主管述职一定要有两个内容：首先，让员工知道“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着”。其次，“你们前面干，我在后面看。作为主管，我每天的例行工作之一就是检核，而且检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚，决不含糊”。
为什么早会一定要强调检核内容?管理的前提是检核，检核的前提是知道。没有检核和奖罚就无从管理，尤其是面对基层员工。
作为一个主管，你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路，哪怕只查一个店，哪怕只花一分钟打电话抽查，第二天的早会你就可以“骂”(“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚)。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种“杀气”——“你们在前面干，我在后面盯着看，你偷机捣蛋我就要你好看!”
第三步：员工述职
情景模拟：办事处主任：“好，现在我给大家述职完了，现在请各位向我述职。”
零售店主管站起来了，逐一宣读访销员昨天的业绩：“昨天张三拜访×个店，成交×个店，成交率是××，李四拜访×个店，成交率××，成交金额××……”谁的业绩好，当时就体现出来，让访销员自己去比赛。
注释：对访销员单纯考核销量，会把他们逼到批发去——谁都知道批发的销量大。访销员的关键作用不是销量，而是提升铺货率和终端表现，所以访销员的述职和业绩考核既要有销量又要有成交率(用每天成交的商店数除以当天拜访的商店数)，引导访销员注意多店成交而不是给一个商店存太多货。
第四步：主管点评员工昨天的业绩
情景模拟：主管点评零售业代昨天的业绩：“各位述职完了，我想跟大家谈一谈这两天的业绩情况。”
主管：“请张三站起来。你知不知道我为什么让你站起来?”
张三：“知道，因为我排名最后。”
主管：“你连续两个礼拜销量排名、成交率排名都最后了，你说怎么办?”
张三：“我提前。”
主管：“提前几名?”
张三：“提前4名。”
主管：“内勤，记下来。张三保证他下一周的业绩排名提前4名。”
主管：“张三，要是你提前不了怎么办?”
张三：“提前不了我再努力。”
主管：“再说一遍?”
张三：“提前不了我交200元罚款。”
主管：“内勤，记下来。张三保证他下一周的业绩排名提前4名，提前不了他交200元罚款。” 注释：如果访销员一天要跑50个店，假如他在这50个商店里都按照零店拜访8步骤，认真把陈列、库存、管理客户、沟通做好，订单量提升的效果跟他跑马观花差别非常大——认真拜访50个店，可能成交40家；蜻蜓点水地跑50个店，可能只成交4家。
要不要像上面模拟的那么严厉?大家可以在工作中因地制宜掌握好“度”，但是一定要给访销员压力。业绩排名很有必要，要天天激励，让他们始终处于“一级战备状态”。
第五步：主管布置今日工作重点
情景模拟：“下面我跟大家讲一下今天的工作重点，今天出去大家主推XX品种，销售政策是……明白了没有?”
注释：讲完销售政策后，一定要问访销员懂了没有，并且要让他们之中的一个站起来复述你刚才说的销售政策，如果复述不出来，要警告他们，然后自己再重述一遍。这样，慢慢会形成一种良好的早会氛围，提醒员工开早会时思想不能开小差。
第六步：技巧总结及问题解答
情景模拟：主管“好了，现在进入学习时间，按顺序今天轮到李四和大家分享业务技巧了。”
李四：“我好像没有什么新技巧。”
主管：“别害羞，每个人每天工作不可能没有技巧。”
李四：“我只有一个小技巧，就是在农村市场铺货的时候，我发现这些客户一个学一个，一条街上第一家店要货则后面家家都要货；第一家不要货后面家家就不要货。所以第一家店一定要搞定，而且要‘唱买唱卖’，喊得一条街都知道‘老王要了20箱货’。”
主管：“好!这个技巧不错!内勤，把这条技巧记在我们的培训手册上，写上李四的名字，这是他分享的智慧，这个月李四的奖金增加20元!”
主管“好了，早会下一个内容，大家工作中有什么困难需要我协助吗?抓紧时间，请大家讲出来。”
注释：技巧分享是逼访销员动脑，总结经验。其实每个访销员工作中都有业务技巧，只不过不善于总结和表达而已。通过有奖征集业务技巧，发言人“名利双收”，其他业代受到鼓舞就会“明天我也分享个绝招露一手”，整个团队就形成了所谓的学习型组织。
在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风，告诉员工：“要多提建议少提意见。”
比如，意见会是：“这个新产品太贵了，根本没法卖。”而建议则是：“经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。我建议咱们‘一箱老产品送3包新产品’，把新品当赠品用，也可以间接把货铺起来。”
又如，意见会是：“这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿的订单全白瞎了。”建议则是：“经理，本周又有6个订单送不到，我建议周会时把经销商叫过来当面对质，看看是订单的地址没写清送不到，还是他自己不愿送货，整他两次我不信他还不送。”
第七步：驱散
情景模拟：早会重点内容基本结束，主管一看时间：“现在9点15分，早会到此结束。5分钟之内所有人必须离开办公室上市场，最后一个留下扫地!”
注释：为什么要这样做?外面天寒地冻，而办公室里面有暖气；外面骄阳似火，而办公室里面有空调。开完早会后，访销员就在办公室里开始磨蹭：整书包的、整计算器的、整报表的……不磨到10点半不出去。所以一定要驱散，让他们上市场。
第八步：抽查业务技能
情景模拟：员工刚走到门口，猛听背后一声断喝：“李四，回来，把你带的抹布给我看看!”假如李四没带抹布，说明他根本不打算去擦货，则按制度进行处罚。
“赵六，回来，你把我们产品的每一个品种的包装、口味、价格、经销价、调拔价背一遍!”若背不出来——“赵六，你作为我们公司的访销员，产品的价格都不知道，你怎么卖货!你怎么当访销员!好，现在给你时间，给你机会，坐在办公室里背。不要以为我让你在办公室里乘凉，你在办公室背两个小时，然后向我汇报，经我考核合格你再上岗。你这两个小时晚上加班补回来，我在办公室等你，我陪你加班。”
注释：公司规定业务拜访标准让访销员执行，而标准得以执行的前提，是每个人要牢记标准。主管每天驱散员工出去前，最好叫回一个人来抽查业务技能，既可营造学习气氛，又能推进工作标准的执行。
第九步：进一步驱散
情景模拟：做到以上8步就可以了吗?没有，还要“进一步驱散”。你得跟下去看：在存自行车的地方，你会发现访销员正在那里抽烟闲聊呢。
如果办事处旁边有个吃早点的地方，那可是个大“窝点”。你过去一看，他们八成正在那里边吃早餐边聊天呢。主管要跟过去，大喝一声：“还在这玩呢，赶紧上线路工作!”
注释：只有跟进才有前进，做一线主管就要有步步紧跟的耐心和责任心。开完早会后主管不跟进，员工在楼下闲聊、在早餐店磨洋工，就不是可能，而是一定。
总结
早会9步骤的作用：(1)使早会条理清晰，节奏明快，效率高；(2)主管述职让员工每天感受到公司的检核、奖罚、管理力度，营造“身在千里之外，法眼无处不在”的氛围；(3)员工述职和主管点评让业代始终在竞争环境下工作；(4)抽查业务技能，促使员工熟练掌握“应知应会”，(5)技巧总结让大家养成学习习惯，天天有新知，日日有心得，既提高技能又增加凝聚力；(6)驱散和进一步驱散是冲锋号角的吹响。
(专题文章编号：11013)
(专题编辑：袁 航market@vip．sina．com)
产品销售从粗放式大流通转型到掌握通路和终端，是商品经济发展的必然趋势。商品的极大丰富也把品牌竞争延伸到终端，营销界已到了“言必及终端”的地步。访销员，是产品联系终端的纽带，这一新的销售群体已被越来越多的企业和客户认可。但从近年来的实践看，需要我们澄清的概念、透析的问题依然很多。
案例1 小刘刚从一家知名快速消费品企业来到某民营企业做市场总监，他了解到：公司虽然市场投入力度很大，但销售增长很有限，也没有实现应有的终端比较优势。在总经理的积极支持下，他改变了企业原有的“企业让利，借经销商之力开拓市场”的经营模式，在企业有限的6个区域市场全面推行“通路精耕”战略，决肚终端。
小刘希望公司自己来掌握每一个销售环节，及时应对市场，进一步提高销量。在这个指导思想下，销售人员由原来的20人迅速增加到60人，每个区域除原有的两三个业务员外，增加了大量访销员，直接面对终端零售店，协助代理商树立产品在终端的表现。两个月下来，销售业绩增长了10％，但销售费用增长了17％。总经理看着报表，颇为不满。
小刘陷入困境的原因在于没有考虑该企业是否有较高的毛利率来支持通路体系掌控下沉到终端，而访销员在终端需要经过一段时间的工作才能出成效，这段时间对一般企业而言，是严峻的考验。
并不是所有的企业都可以做终端，毛利率较低的中小企业更应谨慎地面对终端诱惑。中小企业产品严重同质化使得访销员的工作缺乏发挥空间，限制了访销员的主观能动性及客观积极性。因此，产品毛利率决定了产品在市场的地位，决定了访销员的市场工作难度，访销员会不断伸手要政策来完成业绩，营业费用增加在所难免。
顶新集团在1998年推行“通路精耕”，增设“助理业代”(访销员)维护终端小店，初期取得了可观成效。这种成效我理解为4个含义：(1)产品服务更周到，提升了品牌形象和产品力；(2)在竞争中取得先机，使竞品流通渠道受阻；(3)植入了大量新品，市场份额遥遥领先；(4)成体系推进企业管理水平，使企业掌握了大量的信息，储备了大量干部。但在2002年以后，行业竞争进一步加剧，毛利率逐步降低时，“助理业代”1％左右的市场费用占比成为企业很大的负担，随即这一岗位被大范围裁减。可见，企业首先要保障自己的利润模式安全，才能顾及对流通环节的主动性掌控，“利润”是区域市场持续经营的目标。
结论：
·访销员是企业阶段性的服务角色，是企业应变被动形势，弥补自身终端表现不足的手段之一。
·访销员的工作延续性取决于企业的竞争环境和毛利率的变化。
案例2 某乳品企业在销售快速增长的同时，认识到了加强终端服务的重要性，寄希望于大量的街边店能使企业的市场份额继续扩大，于是招聘了30名访销员，每个访销员按路线负责100家街边店，进行扫街铺货及终端维护。一个月后，只剩下5人还在继续工作。由于每家街边店每天消化不了一件牛奶，小店老板见着访销员都发愁，更别提其他配合工作。事实上，剩下的5人也是在磨洋工，等待重新分配工作。一场终端革命无声无息地瓦解了!
访销员缺乏系统的终端工作培训。要干什么?如何干?如何考核?什么样的体系可以支持?该企业恐怕都没有思考过。导致人员流失的原因在于工作的盲目性，没有针对将要开展的工作设计科学、合理的目标及流程。访销员是否在明确的“责、权、利”的规则指导下工作?街边店的拜访周期是多少天?100家店每月能产生多少销量?访销员是否全负荷工作?这些问题是企业在开展终端工作之前应该考虑的，“临时抱佛脚”不能解决问题。
结论：
·没有“责、权、利”的约束，访销员就没有工作能动性。
·量化指标的合理与否决定了访销员工作的成败。
案例3 小李是莱品牌T市的主管，最近有一件烦心事：T市的终端访销员已经换了5次，可新来的访销员小王却还是每天按时到客户库房帮其装车、卸车，随客户车辆到处撒货，对小李交待的工作根本没有执行到位，对本品的终端维护工作顺手捎带一下了事。为什么访销员就不能专注于公司产品呢?为什么访销员就摆脱不了客户的同化呢?
我们应该清醒认识一个问题：访销员的工作目的是什么?他的管理权在企业手中，还是客户手中，抑或共同管理?为什么?
访销员的工作环境决定了自身的工作地位。“在人屋檐下，不得不低头”。访销员以客户为工作核心，要依赖客户达成业绩，访销员要实现终端服务的承诺也离不开客户的支持。一般而言，企业希望有专门的终端维护人员来达成以下目的：加强产品在终端的陈列及服务、监督促销活动的落实、缩短产品在通路上的时间；利用终端人员搜集最新的市场动态信息，供企业决策3新产品的快速消化。而客户一般视厂方访销员为自己的额外劳动力，利用各种手段让访销员为自己的利益目标工作，关照自己的全品项产品。
为了改变访销员的工作被动性，小李又做了一次尝试。小李为促销员制定了详细的月度工作计划——而且这份计划取得了客户的认可——利用各种促销政策把客户利益包含于计划中，强迫客户配合访销员小王完成工作目标。例如：为了新品的推广，与客户约定新品铺货进度、铺货率、新品月度销售目标，完成目标对客户有奖励，否则有惩罚。新品上市的工作量大，需要客户调集部分自有人力、物流、网络优势等配合访销员才能完成。这样，小王每天会根据工作计划与客户沟通，寻求客户的支持，而客户由于先前已就新品上市计划与区域经理达成共识，而且有“励”可图，肯定会全力配合访销员工作，以达成预期指标。
小李在换了3次访销员后，认识到了问题的关键：只有把访销员的工作目的明晰化，工作内容安排合理，且与客户的工作形成互动，访销员才可以事半功倍地完成预期目标。事实证明，脱离了客户制定访销员的工作流程大多会半途而废。
结论：
·访销员的工作内容要与客户达成某种共识。
·访销员的工作内容要与客户有一定的利益关系。
案例4 我的一位朋友有一天打来电话，说他把L市的8名访销员全部辞退了。原因是访销员对促销活动的专题告知未宣传到位，贪污促销品，与终端客户签订虚假业绩协议，骗取公司返利。更严重的是群体性出现这些恶习。
当公司把终端作为销售增长的新来源时，一定要把对访销员的考核纳入体系。养成访销员以上恶习是长期缺乏针对性考核的结果。对访销员的工作内容一定要有回访，要把市场表现和工作内容回访作为访销员绩效考核的重点。 访销员的考核和培训是问题的两个方面，企业应该对访销员不断进行必要的培训，从正面提高他们的工作技能水平和职业道德素质；及时发现访销员恶习的苗头并“杀一儆百”，并告诉大家这样做的目的在于使团队更具凝聚力。
产品销售决胜终端的时期已经来到，“访销员”只是企业实现终端优势的一种手段。希望企业能结合自身特点，让访销员发挥出应有的作用。更希望企业能够赋予访销员成长的空间，激发出他们的潜能，使其创造性地为企业工作。
执行力何在 谭长春
很多企业都听说过“拜访8步骤”，这是对访销员终端拜访方法的浓缩，这的确是访销员执行力的重要部分。但是，访销员的执行力远不止于此，应该体现在以下这些非常重要的方面。
一、线路拜访8步骤是基点
线路拜访8步骤，是一些著名的国际快消品企业在多年的运作过程中的经典总结，通过对访销员的销售拜访过程中近似流水线的8个步骤的管理，使访销员对业务运作过程能迅速上手，较快记住和理解拜访的过程。拜访语言也亲切通俗易懂，不但能获得良好的客情，也让拜访动作规范和有序。
除规范化、流程化、标准化之外，拜访8步骤还体现了非常重要的一点，那就是业务指引对访销员能力的提升。在很多著名快消品企业，都有这样一些小册子——对客户可能提出的异议进行研究，找出其中的关键点，使访销员对这些问题的解答能切中要点，从容应答。这种行动指南就成了这些企业的制胜法宝和成功秘诀。
很多国内企业开始依托拜访8步骤，糅合本企业的特点，进行组合或创新，这也是值得鼓励的。但是，最重要的不是先去试图优化这些条条框框的东西，而是要将其本质——良好的执行，先不折不扣地沿袭过来。拜访8步骤的内容为：准备、打招呼、店情察看、产品生动化、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作。一些企业将其“店情察看”一项进行引申，发展成“向上看挂旗，向前看陈列，向下看堆头”等，都是很好的改良。但有的企业却将“店情察看”或“产品生动化”省略，或者最后才进行生动化，这其实是未能完全掌握拜访8步骤精髓的表现。
二、 拜访工作7大内容不多不少
拜访工作到底有多少内容?这是终端访销员比较困惑，主管也难以考核的一个地方。
我们会发现，同一企业在不同的市场区域，访销员的工作内容不尽相同，有的甚至完全不同。这是因为：拜访工作的具体内容都是按照当地主管的意思来做的，企业总部根本没有统一的标准或者说是经过研究总结后的具体方案。某企业在培训时，对访销员的要求竟然比对业务主管的还要高得多，也多得多，如政策执行能力、价格执行能力、生动化执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧……这是不切实际的。
国内企业有时想得很细、很周到，但不系统，更是没有关键点。这不但是一个极大的缺陷，还有可能误导工作。所以，将访销员的终端访销员拜访工作内容归纳为主要的几点很重要，也很必要。
终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售，这就是终端访销员的拜访工作的7大内容。应该说，这是缺一不可的，也没有必要再作更多的补充。作为一个厂方在终端的重要代表，访销员每到一个售点，都有责任将以上工作完全贯彻执行。
很多企业说，访销员主要工作应该是服务啊，服务好了，业务自然就上去了。这听起来很有道理，但是，终端服务必须要以目标管理为前提，如果放任访销员在终端进行这种不能量化的工作——“服务”，最终肯定会失之于松散和磨洋工。有的访销员只是问问终端：“老板，经销商送货及不及时啊?产品质量有没有问题啊?”有的访销员只是一个劲地填报表，填完就走。有的访销员跟各个终端的关系非常好，坐下来就胡侃，侃累了就跟终端店老板一起吃饭，吃完饭再去下一家聊天。这些，都是这支队伍不能清晰地知道自己应该干什么的突出表现。
三、3张报表体现所有工作内容
企业的管理者常常认为报表越多越好，报表越多市场信息就越细，表明访销员做的工作就越多。这是不对的。如果访销员一天要花一两个小时的时间来填各类报表，他们的真正的工作——线路拜访，一定会打折扣。
如果在终端只对某些方面的重点信息进行收集，会使访销员将更多的精力放在与客户进行交流和沟通上。这才是有效的。我们完全可以将访销员的工作用3张报表来概括：走访日报表、市场动态表、销售(情况)表。
这3张报表都具有同样的重要性，可以全面地、透彻地了解访销员的工作情况和市场情况。我们发现很多企业运用了对手调查表、终端调查表、经销商调查表、产品流向表、价格调查表、促销调查表、渠道调查表、占有率调查表、覆盖率调查表、物流调查表、陈列调查表、堆箱调查表等。这样，造成访销员每天都不堪重负，不得不随手填写交差了事。再说了，这么多表，你看得过来吗?
四、3个目标达成有效执行结果
目标管理有个著名的“SMART”原则，而目标考核也有一个非常重要的“KPI”原则。如果能了解这两个原则，并能结合起来，共同来制定目标，就能非常明确地制定出访销员的执行目标和体现最终的执行效果。
访销员的工作内容其实是非常专业化的，在专业化和标准化实施一段时间后，只需不折不扣地执行可量化的3个指标就行，即覆盖率、占有率、销量(或者订单数)，其他的都可作支持指标或非重要指标来辅助考核。
当然，遇到特殊情况时，在某个时段添加一个关键指标(这段时间的工作重心)，来体现某一临时目标的重要性，也是可取的。
五、规划线路体现工作规范流程
线路拜访得有固定的线路，所以企业应该依据终端分布来进行每周的线路规划，确定每个访销员的工作内容。
有的企业经常发生这样的情况：新品上市，要着急进行新品铺货了，反而不知如何安排访销员的工作了；要应对竞争对手的新政策、新促销，于是原来的工作内容就搁下了……一个月这么几次下来，时间久了主管就不知道如何来安排手下的工作了，也就是说原来的线路名存实亡，最后规范执行的访销员队伍就变成了临时工作队伍，成了“散兵游勇”。
固化访销员的工作流程，在实质上与业务工作的灵活性、业务活动的多样化、业务安排的突发性有点相悖，所以，规范流程要与具体实际中的大型促销活动、短时大规模铺货、生动化实施有机结合起来，这点非常重要。
早会发力 魏 庆
终端访销员是企业中最基层的职位，工资低、素质差、人数多、工作辛苦。管理这样 一支队伍颇具难厦。想象一下：开完早会后，几十个初中高中文化程度的访销员骑着自行车“鸟兽散”，分散在城市的角角落落做零售店拜访，不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作。他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求和培训的内容做事吗?
访销员经常玩以下花招：
1．漏访。规定每天按照固定的线路跑50家店，但是访销员很可能偷懒——只跑前半段(后面的不跑)。更常见的是老访销员对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的商店，对小商店干脆就跳过去，剩下的时间里自己去逍遥自在。
2．漏单。康师傅、可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准8步骤，要求访销员按照规定动作完成产品陈列、广告品整理、库存管理等一系列动作。按照标准步骤工作，容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足，但这样做毕竟很累。业务员想偷懒的话完全可以骑着摩托车单脚点地，对零售店老板问上一句“要不要货”，然后就绝尘而去，一天的线路可能一个小时就跑完了，但是这种跑马观花、蜻蜓点水的拜访方式难免挂一漏万。订单都拿不够，更不用说生动化了。
3．大单划小单。食品企业经常会搞“买4赠1”之类的促销，为的不是提高销量而是提高零售店的铺货率。访销员拿到这个政策后，也许就不去零售店而转身去批发市场找个大批发商：“老板，买40箱送10箱要不要?”一把就可能卖掉100箱货。然后，回来捏造一大把假的零售店订单向主管汇报：“我今天跑了100多个客户，每个客户要了一箱……”
4．单划大单。有时，企业的促销政策是“买两箱货送一把雨伞”。访销员若想“取巧”，就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱，雨伞则自己扛回家了。
5．虚假订单。公司对零售店有促销政策的时候很容易出现假订单。比如：公司规定买5包方便面送一个啤酒杯，由访销员拜访零售店拿订单、经销商送货、厂家出赠品。结果访销员白天睡大觉晚上给经销商打电话：“张老板，我今天没去跑线路，但是我给公司领导说我拿了50箱订单，你帮我应付一下。”经销商也很愿意配合。为什么?访销员报了假订单，厂家就要给他配发相应的赠品，业代落了假业绩、经销商落了实惠，实现了“双赢”。
访销员毕竟是企业人员中学历水平、薪资待遇最低的一群，加上人数众多、工作环境恶劣、条件艰苦、工作地点分散，所以在管理上监控就显得尤为重要。怎样把监控落到实处?报表当然要填，但是面对面的追踪和检查更为重要，对访销员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会。
给访销员开早会目的是什么?听取业代建议?布置今日重点?这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会。高效的早会，应该营造积极向上的土气，应该是冲锋号、加油站，同时，还要让每一个访销员体会到公司的管理力度。
以下介绍一套较实用的早会标准流程：
第一步：早会开始
情景模拟：领导在台上大喊一声：“早上好!”
注释：这一声喊，目的不在于问好，而是相当于上课的铃声。否则，员工有在办公室里闲聊的、摆弄计算器的、吃早点的、抽烟的，各自忙各自的事。这一喊是让他们集中精力，开始早会。
第二步：主管述职
情景模拟：早会一开始，主管先在台上给大家述职，向大家汇报昨天他自己的行程。
“好，各位现在早会开始了。昨天早上8点30我带领大家开始早会，9点15早会结束。9点15到9点30，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题。9点40我离开办公室，开始出去复查你们前天跑过的线路。”话说到这里，主管停顿了一下，办公室里静悄悄的，空气略显紧张，几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦。
主管接着说：“张三，站起来!你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿，卖了一箱饮料送了一个围裙，我去了人家说没有!”——当场按照制度处罚。
“李四，站起来!你说你负责的红光商店做得很好，昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂!”——当场按照制度处罚。
“王五，我去看了你的路线，看见我们的新产品铺货率不错!”——当场按照制度奖励。
注释：早会主管述职一定要有两个内容：首先，让员工知道“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着”。其次，“你们前面干，我在后面看。作为主管，我每天的例行工作之一就是检核，而且检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚，决不含糊”。
为什么早会一定要强调检核内容?管理的前提是检核，检核的前提是知道。没有检核和奖罚就无从管理，尤其是面对基层员工。
作为一个主管，你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路，哪怕只查一个店，哪怕只花一分钟打电话抽查，第二天的早会你就可以“骂”(“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚)。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种“杀气”——“你们在前面干，我在后面盯着看，你偷机捣蛋我就要你好看!”
第三步：员工述职
情景模拟：办事处主任：“好，现在我给大家述职完了，现在请各位向我述职。”
零售店主管站起来了，逐一宣读访销员昨天的业绩：“昨天张三拜访×个店，成交×个店，成交率是××，李四拜访×个店，成交率××，成交金额××……”谁的业绩好，当时就体现出来，让访销员自己去比赛。
注释：对访销员单纯考核销量，会把他们逼到批发去——谁都知道批发的销量大。访销员的关键作用不是销量，而是提升铺货率和终端表现，所以访销员的述职和业绩考核既要有销量又要有成交率(用每天成交的商店数除以当天拜访的商店数)，引导访销员注意多店成交而不是给一个商店存太多货。
第四步：主管点评员工昨天的业绩
情景模拟：主管点评零售业代昨天的业绩：“各位述职完了，我想跟大家谈一谈这两天的业绩情况。”
主管：“请张三站起来。你知不知道我为什么让你站起来?”
张三：“知道，因为我排名最后。”
主管：“你连续两个礼拜销量排名、成交率排名都最后了，你说怎么办?”
张三：“我提前。”
主管：“提前几名?”
张三：“提前4名。”
主管：“内勤，记下来。张三保证他下一周的业绩排名提前4名。”
主管：“张三，要是你提前不了怎么办?”
张三：“提前不了我再努力。”
主管：“再说一遍?”
张三：“提前不了我交200元罚款。”
主管：“内勤，记下来。张三保证他下一周的业绩排名提前4名，提前不了他交200元罚款。” 注释：如果访销员一天要跑50个店，假如他在这50个商店里都按照零店拜访8步骤，认真把陈列、库存、管理客户、沟通做好，订单量提升的效果跟他跑马观花差别非常大——认真拜访50个店，可能成交40家；蜻蜓点水地跑50个店，可能只成交4家。
要不要像上面模拟的那么严厉?大家可以在工作中因地制宜掌握好“度”，但是一定要给访销员压力。业绩排名很有必要，要天天激励，让他们始终处于“一级战备状态”。
第五步：主管布置今日工作重点
情景模拟：“下面我跟大家讲一下今天的工作重点，今天出去大家主推XX品种，销售政策是……明白了没有?”
注释：讲完销售政策后，一定要问访销员懂了没有，并且要让他们之中的一个站起来复述你刚才说的销售政策，如果复述不出来，要警告他们，然后自己再重述一遍。这样，慢慢会形成一种良好的早会氛围，提醒员工开早会时思想不能开小差。
第六步：技巧总结及问题解答
情景模拟：主管“好了，现在进入学习时间，按顺序今天轮到李四和大家分享业务技巧了。”
李四：“我好像没有什么新技巧。”
主管：“别害羞，每个人每天工作不可能没有技巧。”
李四：“我只有一个小技巧，就是在农村市场铺货的时候，我发现这些客户一个学一个，一条街上第一家店要货则后面家家都要货；第一家不要货后面家家就不要货。所以第一家店一定要搞定，而且要‘唱买唱卖’，喊得一条街都知道‘老王要了20箱货’。”
主管：“好!这个技巧不错!内勤，把这条技巧记在我们的培训手册上，写上李四的名字，这是他分享的智慧，这个月李四的奖金增加20元!”
主管“好了，早会下一个内容，大家工作中有什么困难需要我协助吗?抓紧时间，请大家讲出来。”
注释：技巧分享是逼访销员动脑，总结经验。其实每个访销员工作中都有业务技巧，只不过不善于总结和表达而已。通过有奖征集业务技巧，发言人“名利双收”，其他业代受到鼓舞就会“明天我也分享个绝招露一手”，整个团队就形成了所谓的学习型组织。
在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风，告诉员工：“要多提建议少提意见。”
比如，意见会是：“这个新产品太贵了，根本没法卖。”而建议则是：“经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。我建议咱们‘一箱老产品送3包新产品’，把新品当赠品用，也可以间接把货铺起来。”
又如，意见会是：“这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿的订单全白瞎了。”建议则是：“经理，本周又有6个订单送不到，我建议周会时把经销商叫过来当面对质，看看是订单的地址没写清送不到，还是他自己不愿送货，整他两次我不信他还不送。”
第七步：驱散
情景模拟：早会重点内容基本结束，主管一看时间：“现在9点15分，早会到此结束。5分钟之内所有人必须离开办公室上市场，最后一个留下扫地!”
注释：为什么要这样做?外面天寒地冻，而办公室里面有暖气；外面骄阳似火，而办公室里面有空调。开完早会后，访销员就在办公室里开始磨蹭：整书包的、整计算器的、整报表的……不磨到10点半不出去。所以一定要驱散，让他们上市场。
第八步：抽查业务技能
情景模拟：员工刚走到门口，猛听背后一声断喝：“李四，回来，把你带的抹布给我看看!”假如李四没带抹布，说明他根本不打算去擦货，则按制度进行处罚。
“赵六，回来，你把我们产品的每一个品种的包装、口味、价格、经销价、调拔价背一遍!”若背不出来——“赵六，你作为我们公司的访销员，产品的价格都不知道，你怎么卖货!你怎么当访销员!好，现在给你时间，给你机会，坐在办公室里背。不要以为我让你在办公室里乘凉，你在办公室背两个小时，然后向我汇报，经我考核合格你再上岗。你这两个小时晚上加班补回来，我在办公室等你，我陪你加班。”
注释：公司规定业务拜访标准让访销员执行，而标准得以执行的前提，是每个人要牢记标准。主管每天驱散员工出去前，最好叫回一个人来抽查业务技能，既可营造学习气氛，又能推进工作标准的执行。
第九步：进一步驱散
情景模拟：做到以上8步就可以了吗?没有，还要“进一步驱散”。你得跟下去看：在存自行车的地方，你会发现访销员正在那里抽烟闲聊呢。
如果办事处旁边有个吃早点的地方，那可是个大“窝点”。你过去一看，他们八成正在那里边吃早餐边聊天呢。主管要跟过去，大喝一声：“还在这玩呢，赶紧上线路工作!”
注释：只有跟进才有前进，做一线主管就要有步步紧跟的耐心和责任心。开完早会后主管不跟进，员工在楼下闲聊、在早餐店磨洋工，就不是可能，而是一定。
总结
早会9步骤的作用：(1)使早会条理清晰，节奏明快，效率高；(2)主管述职让员工每天感受到公司的检核、奖罚、管理力度，营造“身在千里之外，法眼无处不在”的氛围；(3)员工述职和主管点评让业代始终在竞争环境下工作；(4)抽查业务技能，促使员工熟练掌握“应知应会”，(5)技巧总结让大家养成学习习惯，天天有新知，日日有心得，既提高技能又增加凝聚力；(6)驱散和进一步驱散是冲锋号角的吹响。
(专题文章编号：11013)
(专题编辑：袁 航market@vip．sina．com)