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如今，许多经销商规模越来越大，产品越来越丰富，总销量也越来越多，天天在赚钱，年底更是赚了一仓库货品和一大把应收账款，但是，你要问某一天某一月某一年哪些品类带来的利润更多，却总会得到一个“有赔有赚”这个含糊的回答。这样下去，怎能确保自己的生意得到健康的发展?
对笼笼统统做生意、含含糊糊做产品，经销商也有一种莫名的危机感，只是不知道怎样才能把生意梳理得更清楚，也很难及时确定经营目标。笔者以为，应该从以下两个方面来重点改善：
定期回顾生意，仔细琢磨下一步
要点一：定期回顾生意。
许多经销商根本没有生意回顾的概念，认为只要能保证合适的毛利，然后能把货卖出去，就会赚钱，一般1个季度能严格盘点一次就算不错了，由于不清楚生意的实际现状，势必导致盲目经销。
因此，经销商要避开盲目经销，就必须坚持按照月、季度和年进行全面的生意回顾，重点回顾以下几组数据：
1．销售量(进货量、出货量、库存量)；2．回款额(进货额、回款额、应收账款额)；3．毛收入(单品毛利率及毛利小计、平均毛利率及毛利小计、整体毛利合计)；4．当期费用(人员费用、配送费用、管理费用、市场费用等)；5．销售量、回款额、毛收入等指标与去年同期、上月、本月计划的数据，进行对比分析，查找差异原因；6．市场活动数据分析(主要指销售促进活动中的投入费用和产生收入)；7．分渠道销售数据回顾(当期分销商及终端变化量、现代及传统渠道销量对比、分渠道的销量利润贡献)；8．厂家市场支持评估及分析。
通过以上回顾及分析，经销商能够清楚自己的生意现状。
要点二：重点回顾各品牌的量本利指标。
在执行“要点一”的过程中，经销商还要重点回顾其所有品牌的量、本、利(即要点一中提到的1～5点的内容)。量本利三个指标，是经销商生意的核心，因为其所有的经营行为，目的就是使量本利变得更加合理化。只有通过对各品牌量本利的数据进行分析，经销商才清楚各品牌对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施，最后确定合理的产品结构。
比如，经销商在对某品牌的量本利回顾中发现，A品牌销量较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错，那么，经销商就应该考虑如何降低成本了，比如考虑减少市场投入。
如果发现B品牌毛利率较高，市场增长空间很大，但因销量低导致总利润贡献较低，那么，经销商就应该考虑如何提升B的销量来获得更多的利润，比如争取厂家支持，共同大力拓展市场。
要点三：拉厂家下水。
在回顾生意的过程中，经销商可以将回顾的具体内容(相关资料、数据分析过程及结果)整理成书面资料，分批邀请各厂家的销售代表、区域经理，与自己的销售主管一起对生意共同回顾，分析当期其品牌取得的成绩、遇到的问题、面临的机会和威胁，共同讨论制订下一步的营销策略及解决方案(即使当场无法确定细节内容，也要他当面表个态)。
此举的最大目的，是让厂家知道其品牌在经销商区域的实际状态，清楚经销商愿意并努力配合厂家的工作。面对这样积极进取的经销商，厂家能不愿意投入更多的力气来积极改善现状?
利用“量本利”管理业务结构
经销商做生意，有人重点关注量，有人重点关注利，但很少有人真正地将量本利结合起来管理生意。利的最大化来自什么?来自量的最大化和本的最小化，是二者共同作用下的结果，因此，经销商要通过三个指标，对所经营的各品牌进行全面的关注和管理。
要点一：建立品牌量本利核算机构，使数据准确化、结果数据化。
经销商要获得量本利的准确数据，谁来完成此职能呢?
目前，较大的经销商开始实行品牌经理制，即每个品牌经理主要管理单个或几个品牌，全面负责其进、销、存、利、市场推广、厂商协调、成本控制等所有工作，一个品牌经理就是经销商的一个利润中心。
“品牌经理”是经销商生意运营的核心。他们要和财务主管一起制定合理的价格体系和年度预算，他们要和销售主管一起制定年、季、月度的销售计划，他们要和仓储部、销售部共同制定每月的要货计划，他们要和厂家销售部门、市场部门保持沟通以获得最大的市场支持，他们也要定期向老板汇报工作，让老板明白其正在和将要做什么。
品牌经理必须对所主管的品牌的量本利指标负责，根据量本利分析，及时向经销商老板提供引进新品牌淘汰老品牌的建议方案，在经销商企业发展规划下，及时调整各品牌不同时期的经营重心，并制定品牌生意发展规划，实现可持续发展。
这也要求经销商对自己生意的发展有中长期规划，并具备一定的判断决策能力。当然，经销商老板还要授予品牌经理一定的市场决策权力，同时要做好必要的控制。比如，要求其每月的量本利分析必须详尽真实，一旦发现问题就要严查到底；对新品的引进和老品的淘汰，老板更要特别重视，可以与品牌经理一起，和厂家进行谈判、共同分析、制定计划，这不但有利于老板通盘掌握市场，还可以及早发现问题，防止产品经理权力滥用的现象。
如果经销商的生意还不大，无法实行品牌经理制，那么可以考虑财务核心制度，即所有品牌成本和利润的控制都由财务进行管理，比如合理的进货量和库存量、应收账款管理、价格体系管理、仓库管理，保证实现综合利润最大化。
但遗憾的是，财务人员通常不能把握市场趋势，无法及时制订正确的市场方案，这就要求销售主管及时与财务人员进行沟通，销售主管负责销量的提升，财务部负责成本和利润的控制。
比如，在新品引进时，厂家提供的产品毛利结构、合作方案首先要交到财务部，由财务部核算运营此产品的盈亏平衡点，并分析产品盈利的可行性、收益周期、资金需求以及最低销量指标等。接下来，经销商就要和销售部根据区域现状，分析实现销量目标的可行性，再和厂家一起讨论如何开展市场活动来实现销量目标，最后确定可行方案后再引进新品。
经销商老板可以每个月都要求销售部和财务部共同制订销量、利润、成本计划，并且两个部门每周做一次小结，保证销量和利润的均衡达成。在这种制度之下，销售部则必须严格执行当月所制订的经营计划。
要点二：动态分析。动态管理。
品牌的量本利总是一个变量，在不同的发展阶段、不同的季节，品牌表现都会有差异，而这种差异又是正常的。因此，对各品牌进行量本利相关数据分析的同时，要回顾该品牌去年同期、上月以及连续三个月来的量本利指标，检讨指标达成的差异，并结合市场环境、渠道类型、市场活动、竞争品牌等进行综合分析，寻找对策。
比如A品牌在该区域当月销量大幅下滑，分析发现，主要是因为批发市场渠道销量下滑了50％，而下滑的原因是某竞品在该月新上市，发起了进货奖励活动，而A品牌同期并没有任何市场促销举动。这时经销商可以设想，要从根本上消除此类问题，就必须健全市场信息及时汇报制度，同时对市场信息快速处理并反馈。
比如某品牌当月销量大幅增长，而毛利却比增长前的量还低。经过分析，由于本月厂家要求进行了其品牌全部单品的八折促销活动(厂家和经销商各让利10％)，但是，最后增加的销量所带来的总毛利，却低于经销商为此活动出让的总毛利。发现这个问题后，这时经销商就要长记性了：每次活动前充分与厂家讨论活动的预期效果；全程重点跟踪促销活动的执行过程，进行每周汇总并及时采取措施，比如及时改变促销活动的方式。
要点三：将量本利管理理念融入到每个成员心里。
经销商老板个人有量本利的观念还不够，还要在会议上一遍遍讲，或通过绩效考核等方式，深入到团队每个成员的心中，来保证量本利管理的真正贯彻和落实。
对笼笼统统做生意、含含糊糊做产品，经销商也有一种莫名的危机感，只是不知道怎样才能把生意梳理得更清楚，也很难及时确定经营目标。笔者以为，应该从以下两个方面来重点改善：
定期回顾生意，仔细琢磨下一步
要点一：定期回顾生意。
许多经销商根本没有生意回顾的概念，认为只要能保证合适的毛利，然后能把货卖出去，就会赚钱，一般1个季度能严格盘点一次就算不错了，由于不清楚生意的实际现状，势必导致盲目经销。
因此，经销商要避开盲目经销，就必须坚持按照月、季度和年进行全面的生意回顾，重点回顾以下几组数据：
1．销售量(进货量、出货量、库存量)；2．回款额(进货额、回款额、应收账款额)；3．毛收入(单品毛利率及毛利小计、平均毛利率及毛利小计、整体毛利合计)；4．当期费用(人员费用、配送费用、管理费用、市场费用等)；5．销售量、回款额、毛收入等指标与去年同期、上月、本月计划的数据，进行对比分析，查找差异原因；6．市场活动数据分析(主要指销售促进活动中的投入费用和产生收入)；7．分渠道销售数据回顾(当期分销商及终端变化量、现代及传统渠道销量对比、分渠道的销量利润贡献)；8．厂家市场支持评估及分析。
通过以上回顾及分析，经销商能够清楚自己的生意现状。
要点二：重点回顾各品牌的量本利指标。
在执行“要点一”的过程中，经销商还要重点回顾其所有品牌的量、本、利(即要点一中提到的1～5点的内容)。量本利三个指标，是经销商生意的核心，因为其所有的经营行为，目的就是使量本利变得更加合理化。只有通过对各品牌量本利的数据进行分析，经销商才清楚各品牌对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施，最后确定合理的产品结构。
比如，经销商在对某品牌的量本利回顾中发现，A品牌销量较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错，那么，经销商就应该考虑如何降低成本了，比如考虑减少市场投入。
如果发现B品牌毛利率较高，市场增长空间很大，但因销量低导致总利润贡献较低，那么，经销商就应该考虑如何提升B的销量来获得更多的利润，比如争取厂家支持，共同大力拓展市场。
要点三：拉厂家下水。
在回顾生意的过程中，经销商可以将回顾的具体内容(相关资料、数据分析过程及结果)整理成书面资料，分批邀请各厂家的销售代表、区域经理，与自己的销售主管一起对生意共同回顾，分析当期其品牌取得的成绩、遇到的问题、面临的机会和威胁，共同讨论制订下一步的营销策略及解决方案(即使当场无法确定细节内容，也要他当面表个态)。
此举的最大目的，是让厂家知道其品牌在经销商区域的实际状态，清楚经销商愿意并努力配合厂家的工作。面对这样积极进取的经销商，厂家能不愿意投入更多的力气来积极改善现状?
利用“量本利”管理业务结构
经销商做生意，有人重点关注量，有人重点关注利，但很少有人真正地将量本利结合起来管理生意。利的最大化来自什么?来自量的最大化和本的最小化，是二者共同作用下的结果，因此，经销商要通过三个指标，对所经营的各品牌进行全面的关注和管理。
要点一：建立品牌量本利核算机构，使数据准确化、结果数据化。
经销商要获得量本利的准确数据，谁来完成此职能呢?
目前，较大的经销商开始实行品牌经理制，即每个品牌经理主要管理单个或几个品牌，全面负责其进、销、存、利、市场推广、厂商协调、成本控制等所有工作，一个品牌经理就是经销商的一个利润中心。
“品牌经理”是经销商生意运营的核心。他们要和财务主管一起制定合理的价格体系和年度预算，他们要和销售主管一起制定年、季、月度的销售计划，他们要和仓储部、销售部共同制定每月的要货计划，他们要和厂家销售部门、市场部门保持沟通以获得最大的市场支持，他们也要定期向老板汇报工作，让老板明白其正在和将要做什么。
品牌经理必须对所主管的品牌的量本利指标负责，根据量本利分析，及时向经销商老板提供引进新品牌淘汰老品牌的建议方案，在经销商企业发展规划下，及时调整各品牌不同时期的经营重心，并制定品牌生意发展规划，实现可持续发展。
这也要求经销商对自己生意的发展有中长期规划，并具备一定的判断决策能力。当然，经销商老板还要授予品牌经理一定的市场决策权力，同时要做好必要的控制。比如，要求其每月的量本利分析必须详尽真实，一旦发现问题就要严查到底；对新品的引进和老品的淘汰，老板更要特别重视，可以与品牌经理一起，和厂家进行谈判、共同分析、制定计划，这不但有利于老板通盘掌握市场，还可以及早发现问题，防止产品经理权力滥用的现象。
如果经销商的生意还不大，无法实行品牌经理制，那么可以考虑财务核心制度，即所有品牌成本和利润的控制都由财务进行管理，比如合理的进货量和库存量、应收账款管理、价格体系管理、仓库管理，保证实现综合利润最大化。
但遗憾的是，财务人员通常不能把握市场趋势，无法及时制订正确的市场方案，这就要求销售主管及时与财务人员进行沟通，销售主管负责销量的提升，财务部负责成本和利润的控制。
比如，在新品引进时，厂家提供的产品毛利结构、合作方案首先要交到财务部，由财务部核算运营此产品的盈亏平衡点，并分析产品盈利的可行性、收益周期、资金需求以及最低销量指标等。接下来，经销商就要和销售部根据区域现状，分析实现销量目标的可行性，再和厂家一起讨论如何开展市场活动来实现销量目标，最后确定可行方案后再引进新品。
经销商老板可以每个月都要求销售部和财务部共同制订销量、利润、成本计划，并且两个部门每周做一次小结，保证销量和利润的均衡达成。在这种制度之下，销售部则必须严格执行当月所制订的经营计划。
要点二：动态分析。动态管理。
品牌的量本利总是一个变量，在不同的发展阶段、不同的季节，品牌表现都会有差异，而这种差异又是正常的。因此，对各品牌进行量本利相关数据分析的同时，要回顾该品牌去年同期、上月以及连续三个月来的量本利指标，检讨指标达成的差异，并结合市场环境、渠道类型、市场活动、竞争品牌等进行综合分析，寻找对策。
比如A品牌在该区域当月销量大幅下滑，分析发现，主要是因为批发市场渠道销量下滑了50％，而下滑的原因是某竞品在该月新上市，发起了进货奖励活动，而A品牌同期并没有任何市场促销举动。这时经销商可以设想，要从根本上消除此类问题，就必须健全市场信息及时汇报制度，同时对市场信息快速处理并反馈。
比如某品牌当月销量大幅增长，而毛利却比增长前的量还低。经过分析，由于本月厂家要求进行了其品牌全部单品的八折促销活动(厂家和经销商各让利10％)，但是，最后增加的销量所带来的总毛利，却低于经销商为此活动出让的总毛利。发现这个问题后，这时经销商就要长记性了：每次活动前充分与厂家讨论活动的预期效果；全程重点跟踪促销活动的执行过程，进行每周汇总并及时采取措施，比如及时改变促销活动的方式。
要点三：将量本利管理理念融入到每个成员心里。
经销商老板个人有量本利的观念还不够，还要在会议上一遍遍讲，或通过绩效考核等方式，深入到团队每个成员的心中，来保证量本利管理的真正贯彻和落实。