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【摘要】随着中国文化产业的升温，近年来全国各类大型文化场馆也随之如雨后春笋般出现。然而建设完毕后合理运行和有效利用却成为难题，尤其是一些缺编、少岗的偏远县区小镇。这篇文章以案例的形式，介绍了新疆一个区县级公共文化场馆的管理之道，同时也是一个“政府面向社会购买公共服务”的典型应用。
【关键词】文化场馆；经营管理；购买服务；克拉玛依
中图分类号：D62文献标识码：A文章编号：1006-0278（2016）01-037-01
新疆克拉玛依市独山子区有一座文化中心，该建筑由当地政府投资建设，建筑面积51369.88平方米，占地面积44259.18平方米。2007年6月开工建设，2010年5月竣工。建筑由西向东分为A、B、C三个楼体，内设有档案馆、图书馆、会议中心、青少年动手实验室、天文台、规划馆、科技馆、影剧院和地下停车库。文化中心是当地建成投用的最大综合性基础文化场馆，每年承担着本区的“两会”等众多大型会议和文艺演出，是当地公共文化服务体系的核心组成部分。
场馆建成投用以后，如何高效的运作管理成为最迫切的问题。由于独山子区是一座因油而生，由炼化而发展的典型工业化城市，长期以来企业承担着诸多社会公共事务，政府相对公共服务职能不足。其中最为典型的就是，与周边城市相比部分职能机构设置和人员编制欠缺。而公共文化服务类欠缺尤其严重。（例如长期以来独山子区没有文化馆、图书馆的机构编制、没有在编人员，连属于自己资产的馆舍都没有。）文化中心建筑面积5万余平方米，多个功能型场馆集于一身，体制内能够使用的管理人力仅8人（文体活动管理中心编制10人，其中2人属文化馆）。以传统的模式根本无法经营管理文化中心，仅仅依靠政府部门自身力量无法有效开展运行。因此创新管理机制，引入社会化管理成了必然选择。
一、具体做法
为了把场馆发挥利用起来，当地政府积极探索引入竞争机制，通过政府购买服务，实现了公共文化服务主体和提供方式的最大化、多元化。在场馆竣工初期，当地行业主管部门（文体局）将文化中心的运营管理向社会招标。最终由一家物业公司获得进驻经营管理权。与此同时为了解决场馆专业设备的维保问题，又分别向专业消防设备维护公司、弱电智能化维护公司、高压强电维护公司和保安公司购买了专业化服务。
为了确实履行“向居民提供基础性公共文化服务”的主体责任，理清基础公共文化服务产品的“生产者”和“提供者”的关系。同时为了确保场馆的安全稳定运行，以及不断提升文化服务供给的效能和质量水平，当地政府采取了“文体局行业主管——文体活动管理中心专业监管（文体局的下属事业单位）——物业公司具体经营管理”的三级架构模式。
通过创新引入社会化管理的方式，解决了管理力量先天性不足的问题，但同时管理的流程也加长了，具体运作的复杂度有所增加。为了确保场馆的安全和社会效益的发挥，文化中心必须内强管理，外抓考核，不断提高监管水平。为此当地文体局下属文体活动管理中心成立了“文化中心监督管理办公室”（以下简称文化中心监管办），对文化中心进行专业化技术监管。监管办分设财务监察、安全技术监察和综合行政3个技术组，分别对文化中心日常运营的财务收支、安全运行和业务开展进行动态监督管理。建立健全了每日晨会、事件报送、每周安全卫生检查制度和专项设备检查、托管外包单位考核等各项制度，形成了较为齐备的文化中心监督管理体系。监管办在比例分成的新形势下，退出具体的经营管理，以安全和服务为抓手，创新和拓展了考核细则。为了保障文化中心各场馆正常运行，确保文化中心提供基础公共服务功能的定位不动摇，监管办强化考核奖惩机制，加强对文化中心托管和外包单位的考核。坚持开展每周例行检查，按季度定期通报考核结果。
大胆创新，实行“大物业”的管理模式，放权于物业公司全权管理，进行企业式经营。并以比例分成的模式对其进行激励，以期实现文化中心经营的突破性发展。监管办对公司全年的经营管理效果进行评估。通过全年综合评价计算年底考核，同时设定经营收益底线，并根据实际经营状况对其经济效益，社会效益进行评估，以比例分成的形式对其经营成果进行管控激励。将全部“劳务派遣”用工转变为“购买服务”，将传统的过程化管理转变为目标化管理。避免人员风险的同时，管理绩效更利于量化管控。
二、实施成效
通过合理的引入市场竞争机制，这座文化中心实现了“企业运作—政府购买服务”的模式，解放了行政事业单位精力，为今后其他类似场馆的管理预留出了资源、提供了参考。与此同时还具体取得了以下成效：
企业得到了效益，百姓得到了实惠。场馆的主管部门制定了针对经营管理企业的激励化政策。根据场馆每年的社会效益进行加权量化处理，将场馆的服务水平、百姓的满意度和企业效益进行有机绑定，保证在企业取得效益的同时百姓能够得到更好的服务体验。
提升了场馆管理水平，推动了文化产业发展。通过管理机制的创新，引入社会化管理，使得文化中心管理服务水平得到了有效提升。同时，由于将以往公共文化服务产品的“直接性供给”转变为了“向企业购买”，相对应的政府投资也从以往的“消耗性直接支付”转变为政府与企业之间的“采购”行为，培育了一批小微文化服务企业。据统计，目前围绕着文化中心而产生的直接性经济行为已经超过2000万元/年。
【关键词】文化场馆；经营管理；购买服务；克拉玛依
中图分类号：D62文献标识码：A文章编号：1006-0278（2016）01-037-01
新疆克拉玛依市独山子区有一座文化中心，该建筑由当地政府投资建设，建筑面积51369.88平方米，占地面积44259.18平方米。2007年6月开工建设，2010年5月竣工。建筑由西向东分为A、B、C三个楼体，内设有档案馆、图书馆、会议中心、青少年动手实验室、天文台、规划馆、科技馆、影剧院和地下停车库。文化中心是当地建成投用的最大综合性基础文化场馆，每年承担着本区的“两会”等众多大型会议和文艺演出，是当地公共文化服务体系的核心组成部分。
场馆建成投用以后，如何高效的运作管理成为最迫切的问题。由于独山子区是一座因油而生，由炼化而发展的典型工业化城市，长期以来企业承担着诸多社会公共事务，政府相对公共服务职能不足。其中最为典型的就是，与周边城市相比部分职能机构设置和人员编制欠缺。而公共文化服务类欠缺尤其严重。（例如长期以来独山子区没有文化馆、图书馆的机构编制、没有在编人员，连属于自己资产的馆舍都没有。）文化中心建筑面积5万余平方米，多个功能型场馆集于一身，体制内能够使用的管理人力仅8人（文体活动管理中心编制10人，其中2人属文化馆）。以传统的模式根本无法经营管理文化中心，仅仅依靠政府部门自身力量无法有效开展运行。因此创新管理机制，引入社会化管理成了必然选择。
一、具体做法
为了把场馆发挥利用起来，当地政府积极探索引入竞争机制，通过政府购买服务，实现了公共文化服务主体和提供方式的最大化、多元化。在场馆竣工初期，当地行业主管部门（文体局）将文化中心的运营管理向社会招标。最终由一家物业公司获得进驻经营管理权。与此同时为了解决场馆专业设备的维保问题，又分别向专业消防设备维护公司、弱电智能化维护公司、高压强电维护公司和保安公司购买了专业化服务。
为了确实履行“向居民提供基础性公共文化服务”的主体责任，理清基础公共文化服务产品的“生产者”和“提供者”的关系。同时为了确保场馆的安全稳定运行，以及不断提升文化服务供给的效能和质量水平，当地政府采取了“文体局行业主管——文体活动管理中心专业监管（文体局的下属事业单位）——物业公司具体经营管理”的三级架构模式。
通过创新引入社会化管理的方式，解决了管理力量先天性不足的问题，但同时管理的流程也加长了，具体运作的复杂度有所增加。为了确保场馆的安全和社会效益的发挥，文化中心必须内强管理，外抓考核，不断提高监管水平。为此当地文体局下属文体活动管理中心成立了“文化中心监督管理办公室”（以下简称文化中心监管办），对文化中心进行专业化技术监管。监管办分设财务监察、安全技术监察和综合行政3个技术组，分别对文化中心日常运营的财务收支、安全运行和业务开展进行动态监督管理。建立健全了每日晨会、事件报送、每周安全卫生检查制度和专项设备检查、托管外包单位考核等各项制度，形成了较为齐备的文化中心监督管理体系。监管办在比例分成的新形势下，退出具体的经营管理，以安全和服务为抓手，创新和拓展了考核细则。为了保障文化中心各场馆正常运行，确保文化中心提供基础公共服务功能的定位不动摇，监管办强化考核奖惩机制，加强对文化中心托管和外包单位的考核。坚持开展每周例行检查，按季度定期通报考核结果。
大胆创新，实行“大物业”的管理模式，放权于物业公司全权管理，进行企业式经营。并以比例分成的模式对其进行激励，以期实现文化中心经营的突破性发展。监管办对公司全年的经营管理效果进行评估。通过全年综合评价计算年底考核，同时设定经营收益底线，并根据实际经营状况对其经济效益，社会效益进行评估，以比例分成的形式对其经营成果进行管控激励。将全部“劳务派遣”用工转变为“购买服务”，将传统的过程化管理转变为目标化管理。避免人员风险的同时，管理绩效更利于量化管控。
二、实施成效
通过合理的引入市场竞争机制，这座文化中心实现了“企业运作—政府购买服务”的模式，解放了行政事业单位精力，为今后其他类似场馆的管理预留出了资源、提供了参考。与此同时还具体取得了以下成效：
企业得到了效益，百姓得到了实惠。场馆的主管部门制定了针对经营管理企业的激励化政策。根据场馆每年的社会效益进行加权量化处理，将场馆的服务水平、百姓的满意度和企业效益进行有机绑定，保证在企业取得效益的同时百姓能够得到更好的服务体验。
提升了场馆管理水平，推动了文化产业发展。通过管理机制的创新，引入社会化管理，使得文化中心管理服务水平得到了有效提升。同时，由于将以往公共文化服务产品的“直接性供给”转变为了“向企业购买”，相对应的政府投资也从以往的“消耗性直接支付”转变为政府与企业之间的“采购”行为，培育了一批小微文化服务企业。据统计，目前围绕着文化中心而产生的直接性经济行为已经超过2000万元/年。