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虽然成本管理在以前提出过不少方法和见解，但在推行过程中总不尽人意，在施工过程中计划成本与实际成本无法达到统一，其主要原因：一是某些单位没有一套完整的测算资料或测算资料形同虚设，导致计划成本的测算与施工过程实际组织形式相分离。二是项目管理人员成本管理意识淡薄，成本控制没有明确责任区，致使责任无法落实到个人，成本管理在施工过程中地位严重被削弱，从而无法实现过程控制。因此这就迫切要求建筑单位制定出一套新的成本管理体系。新的管理系统立足原有提出的原则基础上主要突出三条原则：
(一)遵循谁落实谁负责的原则。
建立成本责任制，根据岗位不同，承担不同的成本责任分工。 成立以项目经理为首的项目成本控制小组，并明确项目成本任务分工。项目经理为小组总负责人，负责成本总体控制，带领项目部成员对项目工程成本实行全员、全方位、全过程的监控。项目工程师负责项目技术成本控制，主要是对工程中某些施工难题提出最优施工方案，对施工困难的部位提出变更方案。如我项目3#栈桥，支撑栈桥的支柱为高45m的混凝土框架柱,如按照图纸施工，投资成本大，安全风险较高，工程进度缓慢。经与设计院，业主沟通将其改为钢结构柱。工程质检员负责整个项目的质量成本控制，监督施工人员按照图纸及交底施工，避免工程返工现象，保证工程分部分项验收一次通过。项目施工员负责整体施工进度，工程施工前配合工程师制定合理的施工进度计划，并严格按照施工进度计划组织施工，合理周转租赁机械及材料，在最短时间内将其退场。项目预算员除做好本职工作外，同时根据施工进度及时提供特殊材料提料计划。如我项目LNG气化站不发火地面所需白云石，内蒙地区采购困难，不得已只能从河北采购。这就需要预算人员及时给材料人员下达材料提料单，以便有充足时间进行寻料。项目材料员负责整个现场材料管理，健全材料领料及归还制度，并监督材料使用情况。
(二)责、权、利相结合的原则。
根据各自管理权限对可控成本进行控制并承担控制结果的经济责任。单位切实做好业绩评估工作并制定一整套切实可行的奖罚制度，对业绩好工作突出的人员给予一定奖励。当实际成本高于实际成本某一值限时，应当查其原因并追究有关人员的责任，惩罚方式直接与工资挂钩。
(三)过程控制原则。
项目产品是一次成型的。成本控制强调的是施工过程中，即过程控制。成本的过程控制是降低成本的主要手段，是加强成本核算、提高经济效益的前提，是成本管理的核心。过程控制以控制分部分项为主。为保证目标能顺利实现制定一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制，按照计划—反馈—控制流程及时发现偏差不断调整。从而杜绝了竣工后成本盈亏已成定局的局面。我项目按照单位工程分项为节点进行成本对比，每当分项工程验收合格后由施工员为施工队开据施工任务单，任务单明确施工队实际工作量，并交预算员按照合同进行计算实际成本，实际成本与合同签订成本一并交项目经理，项目经理根据这些数据进行对比，分析项目盈利情况。如超出合同成本较大，分析出现这种情况的原因，做好记录，并实行奖惩制度。
基于这些原则，施工管理对成本的控制的起了很好的作用，真正做到了项目成本的事前有目标、过程有控制，而且责任区明晰，便于考虑分项成本的责任人和考核工人业绩。能从机制上保证项目成本过程受控，对企业今后生存和发展至关重要。
个人对工程项目成本控制几点体会及建议
（一）建筑单位应当重视成本过程控制，建立严密有效的项目成本内容体系。建筑单位对项目成本内控体系应包括三个控制层次：○1公司制定监控制度，规定工程各个分项目节点资金，绘制资金网络图。资金网络图与进度网络图相结合，在每项节点处标识好成本目标，以便对照成本偏差情况。○2明确项目人员管理权限和应当承担的责任。大多项目部一般仅仅制定工作任务分工表，很少制定成本责任分工表，导致窝工、材料浪费、返工等现象时有发生。现象发生后没有分析原因或没有责任到人，久而久之管理人员形成鸟笼效应心理，因此只要有影响成本目标的现象发生，就应改分析现象产生的原因，处理问题后责任落实到个人，坚决实施成本奖惩制度。○3预算人员根据进度计划提前给采购人员下达材料采购单。并在采购单处注明进场时间，以便采购人员进行车辆调配。以免增加材料运输费用。○4加强公司内部监控。审计部门以工程分部分项为节点及时进行监控。随时对公司所属项目进行抽查。以上三個层次构筑成成本的防、堵、查的递进方式进行监督控制。
（二）材料的控制不仅仅局限于材料价格和材料浪费的控制。规范中没有文明规定不准而且又切实可行的施工方法，施工单位应当据理力争与甲方及监理单位协商。例如我项目构造柱植筋，一般做法为上下植筋然后搭接完成，但现在我们可以采取通筋直接植入完成，从而减少了钢筋的搭接，有效地节约了钢筋用量。
（三）项目会计师与项目脱离，直属公司财务部门并为审计部门负责，同时与项目经济师密切合作，及时反映施工各个节点成本情况并做好实际成本与计划成本产生脱节的原因，做好记录以便为以后工程成本管理提供依据。
（四）大力推行施工合同范本，规范合同表达形式，从根本上改变合同管理现状，减少合同矛盾与错误。施工中严格按照合同管理规范合同签订和执行。建议合同内注明产品分类定价，即将分项工程质量分为优良、合格、较差。优良工程给予奖励，合格工程按照合同价付款，较差工程按照合同价的2%扣除。对于分项工程感官评定，由项目经理组织施工员、质检员、工程师及其它有关人员投票决定，这样能有效的控制施工队伍不服从技术人员指挥的现象。在某些情况下建筑单位还可以组织自己的施工队伍，有效解决劳务队不服从公司管理人员管理的现状。
施工项目管理与成本控制是相辅相成的，加强施工项目管理才能控制项目成本。也只有达到项目成本控制的目的加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的要求，施工项目成本控制是施工项目管理绩效的标尺。
(一)遵循谁落实谁负责的原则。
建立成本责任制，根据岗位不同，承担不同的成本责任分工。 成立以项目经理为首的项目成本控制小组，并明确项目成本任务分工。项目经理为小组总负责人，负责成本总体控制，带领项目部成员对项目工程成本实行全员、全方位、全过程的监控。项目工程师负责项目技术成本控制，主要是对工程中某些施工难题提出最优施工方案，对施工困难的部位提出变更方案。如我项目3#栈桥，支撑栈桥的支柱为高45m的混凝土框架柱,如按照图纸施工，投资成本大，安全风险较高，工程进度缓慢。经与设计院，业主沟通将其改为钢结构柱。工程质检员负责整个项目的质量成本控制，监督施工人员按照图纸及交底施工，避免工程返工现象，保证工程分部分项验收一次通过。项目施工员负责整体施工进度，工程施工前配合工程师制定合理的施工进度计划，并严格按照施工进度计划组织施工，合理周转租赁机械及材料，在最短时间内将其退场。项目预算员除做好本职工作外，同时根据施工进度及时提供特殊材料提料计划。如我项目LNG气化站不发火地面所需白云石，内蒙地区采购困难，不得已只能从河北采购。这就需要预算人员及时给材料人员下达材料提料单，以便有充足时间进行寻料。项目材料员负责整个现场材料管理，健全材料领料及归还制度，并监督材料使用情况。
(二)责、权、利相结合的原则。
根据各自管理权限对可控成本进行控制并承担控制结果的经济责任。单位切实做好业绩评估工作并制定一整套切实可行的奖罚制度，对业绩好工作突出的人员给予一定奖励。当实际成本高于实际成本某一值限时，应当查其原因并追究有关人员的责任，惩罚方式直接与工资挂钩。
(三)过程控制原则。
项目产品是一次成型的。成本控制强调的是施工过程中，即过程控制。成本的过程控制是降低成本的主要手段，是加强成本核算、提高经济效益的前提，是成本管理的核心。过程控制以控制分部分项为主。为保证目标能顺利实现制定一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制，按照计划—反馈—控制流程及时发现偏差不断调整。从而杜绝了竣工后成本盈亏已成定局的局面。我项目按照单位工程分项为节点进行成本对比，每当分项工程验收合格后由施工员为施工队开据施工任务单，任务单明确施工队实际工作量，并交预算员按照合同进行计算实际成本，实际成本与合同签订成本一并交项目经理，项目经理根据这些数据进行对比，分析项目盈利情况。如超出合同成本较大，分析出现这种情况的原因，做好记录，并实行奖惩制度。
基于这些原则，施工管理对成本的控制的起了很好的作用，真正做到了项目成本的事前有目标、过程有控制，而且责任区明晰，便于考虑分项成本的责任人和考核工人业绩。能从机制上保证项目成本过程受控，对企业今后生存和发展至关重要。
个人对工程项目成本控制几点体会及建议
（一）建筑单位应当重视成本过程控制，建立严密有效的项目成本内容体系。建筑单位对项目成本内控体系应包括三个控制层次：○1公司制定监控制度，规定工程各个分项目节点资金，绘制资金网络图。资金网络图与进度网络图相结合，在每项节点处标识好成本目标，以便对照成本偏差情况。○2明确项目人员管理权限和应当承担的责任。大多项目部一般仅仅制定工作任务分工表，很少制定成本责任分工表，导致窝工、材料浪费、返工等现象时有发生。现象发生后没有分析原因或没有责任到人，久而久之管理人员形成鸟笼效应心理，因此只要有影响成本目标的现象发生，就应改分析现象产生的原因，处理问题后责任落实到个人，坚决实施成本奖惩制度。○3预算人员根据进度计划提前给采购人员下达材料采购单。并在采购单处注明进场时间，以便采购人员进行车辆调配。以免增加材料运输费用。○4加强公司内部监控。审计部门以工程分部分项为节点及时进行监控。随时对公司所属项目进行抽查。以上三個层次构筑成成本的防、堵、查的递进方式进行监督控制。
（二）材料的控制不仅仅局限于材料价格和材料浪费的控制。规范中没有文明规定不准而且又切实可行的施工方法，施工单位应当据理力争与甲方及监理单位协商。例如我项目构造柱植筋，一般做法为上下植筋然后搭接完成，但现在我们可以采取通筋直接植入完成，从而减少了钢筋的搭接，有效地节约了钢筋用量。
（三）项目会计师与项目脱离，直属公司财务部门并为审计部门负责，同时与项目经济师密切合作，及时反映施工各个节点成本情况并做好实际成本与计划成本产生脱节的原因，做好记录以便为以后工程成本管理提供依据。
（四）大力推行施工合同范本，规范合同表达形式，从根本上改变合同管理现状，减少合同矛盾与错误。施工中严格按照合同管理规范合同签订和执行。建议合同内注明产品分类定价，即将分项工程质量分为优良、合格、较差。优良工程给予奖励，合格工程按照合同价付款，较差工程按照合同价的2%扣除。对于分项工程感官评定，由项目经理组织施工员、质检员、工程师及其它有关人员投票决定，这样能有效的控制施工队伍不服从技术人员指挥的现象。在某些情况下建筑单位还可以组织自己的施工队伍，有效解决劳务队不服从公司管理人员管理的现状。
施工项目管理与成本控制是相辅相成的，加强施工项目管理才能控制项目成本。也只有达到项目成本控制的目的加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的要求，施工项目成本控制是施工项目管理绩效的标尺。