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“好像一夜之间，这个行业版图完全变了。”
尽管浸淫家具行业已有20多年，但曲美家具董事长赵瑞海却由衷地感叹现在。就像以他小时候的眼光看现在的北京中关村，已经变得不认识了。
从1999年引进丹麦设计师成为家居设计的引领者，到2001年开设国内第一家黑色“概念店”，再到2009年率先开辟“水泥+鼠标”（传统企业电子化）的网络营销模式，曲美一直走在行业创新的前沿。可眼下赵瑞海面对的却是个很有难度的挑战——难的不是基础能力，也不是资金问题，更不是队伍不稳定，而是因为商业环境已经发生了剧烈的变化，尤其是来自互联网和电子商务的冲击。
“这些变化很紧迫，你必须去创新。”坐在宽敞明亮的办公室里，赵瑞海谈吐间有些沉甸甸。变革可不是那么容易的，这意味着不仅仅是应对一次变革，更要改变20多年来形成惯性的管理模式。
不过赵瑞海是有这个底气的。正如他对《中外管理》说，“越干越难，越难还越得使劲干，要找到适合企业自身的解决办法。”身为企业掌门人，他必须带领曲美3000多人的队伍跨越这个台阶。
曲美渐变哲学
凭着一股韧劲儿和勤奋，赵瑞海从1987年小打小闹卖沙发开始，如今将曲美打造成一个中国最具设计感的知名家具品牌，他也因此被称为“家具行业的拓荒者”。
若到曲美实体店走一趟，唯美而大气的店面设计与赵瑞海本人的低调形成的巨大反差，会让人不敢相信这其中的逻辑。
所以，曾经有人质疑：“赵瑞海开几家独立店就能赚钱？不是在作秀或者洗钱吧？”他的回答直白而朴实：“作秀是要很高成本的，我们作不起；洗钱，也没那个本事。我们只是说实话，做实事，慢慢寻求发展。”
与一些冒进的企业家着实不同，赵瑞海将自己的创业看做是一个渐变的过程——过去是，未来同样是。同时他还认为，无论经济环境如何变化，家具行业都不可突变，而只有在渐变中平滑增长，才能在未来竞争中走得更远。
这个渐变的过程究竟让他体味到了什么？
变革在于“换思想”
一切变革始于思想。
赵瑞海认为：“用原来的思想考虑今天的问题，这本身就是个错误，所以要放下以往所有的东西重新去思考。”
一个典型的例证发生在2009年。
这一年之前爆发的国际金融危机，给风头正健的中国家具出口业务当头一棒，即使专心做国内市场的家具企业也不例外——销售出现大幅下滑。遇到产业瓶颈期的曲美不得不思考变革的方向，而此时正好是传统行业对电子商务蠢蠢欲动的发力之年。
但是，家具企业做电商，行业并无可参照的成功样本，所以“万事开头难”也正如赵瑞海最初所预测到的：如何培养用户上网买家具的习惯，物流、安装、配送等售后服务怎么做都是问题，而最头痛的莫过于线上线下的渠道冲突。
这其中，和很多深谙传统零售规则但并不精通电商运营的老板一样，如何在不打击现有渠道的情况下，保证电商业务能给经销商带来价值，是赵瑞海反复琢磨并必须解决的一个棘手问题。
在他的观念里，电商与经销商同等重要，如果二者联动起来“协同作战”，那么电商就有希望成为曲美的另一条出路。他首先认识到，必须给曲美的经销商来一次彻底的“头脑风暴”，让他们明白做电商的必要性。
可是，线上线下的商业模式，对经销商来说毫无概念。如何去说服他们？于是，曲美将全国各地经销商分批请到北京，50人一组，连开3天的闭门会议，请专家给他们讲解电子商务的本质意义。这为经销商接受曲美家具的电商构想，创造了可能。而经过多轮反复讨论，“渠道协同”策略让经销商与曲美的电商理念达成一致，初步实现共同做电商的决心。
目前曲美在电商领域小有崭获。可如果不是最初从思想上“洗脑”，曲美的电商梦想可能迈出第一步就停滞了。所以，当整个商业渠道都在发生翻天覆地的变化，而你根本对明天会发生什么无从判断时，你要做的就是“解放思想重新上路”。
挑战从家居到“人居”
但是，如今的市场需求，不是单纯地给消费者提供简约、舒适的家具产品就可以——尽管这也是曲美家具自始至终的产品定位，而是到了“不光传递你的生活美学，还要交给他（消费者）整合服务的方案”。
以赵瑞海的观察，企业所能支撑的商业模式，要从家居跨越到人居的概念了。
“现在有很多消费者提出这样的要求：家具、窗帘、灯饰，我全交给你去做，但你要给我弄好看了，符合我的生活观念。”他沉吟片刻，继续说：“其实就是让你通过跨行业的整合，通过你服务能力的整合，呈现给客户一个全案的家居生活方式。”市场需求的变化，必然考验的是企业有没有能力去实现它，而未来曲美要做的就是怎么达到这样的要求。
“这需要一个很大的转型！就像原来鱼在水里游，现在突然变成鹿了，要在草原上跑。”他打趣说。
正因如此，2011年被赵瑞海视为曲美的创业元年。他的理由是，走过20余年的企业尽管还算扎实，但能不能比别人强一点，仍然需要以创业的姿态行走在创新的路上，并且做到持续领先。曲美未来的方向，远不是生产商的角色，而是要逐渐向服务商转变，把产业价值链串起来，在这个价值链上给客户提供最满意的服务。
被称作“B8家居”的定制化模式，是目前曲美向服务型公司演变的起始之作。这个三维电商平台的核心理念是有限定制，也就是在一定标准下，可以有规律地改变家具的尺寸，最后形成符合用户个性需求的产品。
这不仅仅是基于未来的行业趋势。赵瑞海认为，当用户需求多变以后，原来的工业制造就无法满足了，加上制造成本的上升，企业必须通过工业化的管理技术，同时解决制造和个性化服务这两大问题。
“你不解决，别人就会去解决。”他始终坚信，机会永远都会留给崇尚变革而紧扣市场脉搏的人。所以，必须“具有很强的感知力”，去充分地探析市场规律。 市场变，管理亦要变
企业变革的背后，往往考验的是对管理的把控。
这不仅要求老板自己要想清楚，更难的是，还要带着整个团队去转变。“让大家接受对的思想，让团队快速行动起来”，赵瑞海坦承这个挑战特别大。但如果管理上稍有差池，变革的轮子就转不起来。
比如，随着公司产品线的扩充，2005年曲美的销售规模呈现爆发性增长，但生产系统却出现了重大“瘫痪”。问题归结起来，并不是生产能力不足，反而是管理出现了严重滞后，以至于赵瑞海今天回想起来仍然心有余悸。
“用原来的办法，管100件事情管得挺好；到150件的时候，加加班也能管；但到了500件时，加班都解决不了了，整个系统就全乱了。”他回忆说。
曲美家具的初始定位是只做高端产品，虽然利润高但市场面较窄。为满足消费者对家具需求的多样性，后来曲美对产品线进行更丰富的拓展。而随着业务规模的扩大，与之相辅相成的是，管理系统不能及时跟上去，将直接影响前端的生产制造。如此带来的恶果，就是当大量订单涌来时，生产系统已经濒临崩溃，一旦市场上的抱怨声出现升级，则更是产生致命后果。
可见，从量变到质变的过程，管理往往是决定性力量。为不让市场抱怨出现，最初就必须从管理着手，“而不是等到出了娄子，才知道去解决问题。”赵瑞海反省说。
针对这次由管理不力导致的失控，他的解决办法是在工厂“闭关”100天，每天和工人一起干，一起承受市场压力，最终使一场来头不小的危机得以化解。尽管后来很多工人“抱怨”：跟赵瑞海一起干活很容易疯掉，但也正是这种“说干就干”的精神和力量带动了员工。
在曲美员工的眼里，赵瑞海是个地道的实干家，而他的大部分时间却用来盯设计。如果做出来的新品不好看，那是他最受不了的事情。所以，在他看来必须亲力亲为的一件事就是定样板。“到现在，真不怕你笑话，我们所有样板要下生产线，都必须经由我签字。”他笑着说。
但即便在创业时期形成“独裁”风格，也让他在公司步入“现代企业管理”阶段后面临“分权、分利、分平台”的抉择。只有如此，才能让管理跟上市场的拓展。
要处理好这个问题，其实是对企业家心理的一种挑战。“当时很纠结，不过现在已经解决了。”他笑称自己不怕分钱，却很在乎分权——这似乎也是他一直对设计环节“专权”的充分理由。
正基于此，曲美于3年前对集团架构、业务板块和管理体系进行重新梳理和调整，实行“内部公司制”。在关键的授权问题上，除了他对自己情有独钟的设计不放手以外，其他权利都交给各个公司的总经理。每个公司的总经理，会根据自己的年度计划，制定发展目标。而作为集团董事长，他只批年初的预算计划，但具体的钱怎么花，他是一律不管的。
但授权之后的赵瑞海依然忙碌，“你的思维能不能跟得上，团队能不能跟得上，你能不能跟现在更优势的产业去对接，能不能创造更新的商业模式，这些管理问题都必须去考虑。”他说。
变中的那些坚持
即便从来没有放缓渐变的脚步，“变”中依然会有他始终如一的坚持。
买过曲美家具的人都能感受到，从“古诺凡希”到“北欧阳光”，从“艺树阳光”到“如是中国家”，从针对电商的网络“维格系列”再到如今的“自在空间”，曲美家具始终在把追求简约舒适的生活美学传递到用户家里。
“曲美唯一值得我骄傲的地方，就是这么多年一直保持自己的气质。”赵瑞海说。不过，这与繁华都市中追求高端大气上档次的浮华之风是否格格不入？
但其实不是。在人们为工作疲于奔命之外，往往更愿意回到家中享受内在的沉静、淡然、愉悦以及心灵上的放松。“我们觉得越浮躁、越紧迫的时候，越应该有这样一个家。”赵瑞海理解的家具设计，不是简单的外在表现，而是有一个稳定的思想体系和价值体系。
“北欧人有个说法，如果它天天刺激你，你会觉得很烦躁。如果人天天生活在这种亢奋状态，那简直要疯了。”他坦率地说，不同的产品会代表不一样的生活哲学。正是基于这种对生活的理解，自1999年首次引进丹麦设计师开展原创设计之后，曲美家具的风格就已经定格了——即融入北欧设计元素而又不乏东方复古的“小混搭”。这种固化下来的产品定位，更为产品营销奠定了消费基础。
所以，要问曲美家具26年来的核心竞争力，就是“不被市场所左右，坚持做自己”。但要做到始终如一，谈何容易！
以赵瑞海的眼光来看，家具融合了工业的系统化和手工业的灵性，同时不乏现代设计元素和对生活价值观的思考，更重要的是还要彰显个性化的审美观。如果把这些要素全“拧”到一起，这就太难了。
所以，做家具这个行当，正应了行业里的那句话：“好人不愿干，差人干不了”。也许干上10年、20年，年销售额也只有区区几十亿元，规模上不去不说，这个过程中的痛苦与磨砺也非一般人能熬得住。
可就算如此受“煎熬”，“一旦进来就不愿意走了，做起来还特过瘾。”22岁那年即创业的赵瑞海谈到他的家具情结时这样说。家具行业的可爱之处就在于：“把你的生活观植入你的产品，满足消费者的需要，得到社会的认可，特别有成就感。”
从本真中汲取智慧
家具设计给赵瑞海带来的，还有生活方式的影响，那就是保持一份自我的本真。
尽管强大的企业运营压力让他背负太多的“重新思考”，但他自有排遣压力的办法。在每天照常上班6-7个小时以外，除去参加一些必要的应酬活动，回家养养鸽子是他最大的业余爱好，“觉得特别好玩，能修身养性。”他语气轻松。
这与他的个性十分相关。他称自己是一个情感归真的人，工作是个舞台，但工作以外会回到自己的原点，在家里“设计”另一种生活。生活中的他不装不累，有时候甚至和特别市井的朋友聚在一起敞开地聊，就像他说的“喜欢求变，但属于自己的那部分不会变”。
另一个给他增加“佐料”的休闲途径就是没事看看书。他会利用每年15天的度假时间，选一些他认为较为实用的书，有计划地集中去看。
“那时候心情特别好，我会一边看，一边想，就会知道明年要干什么。”他思索一会儿说。
话说到此时，赵瑞海已经在对曲美家具的未来做美丽构想了：就是努力把“人居”设计得更有味道。“一个企业不能光顾着赚钱，能为消费者设计漂亮的生活，会感到特别愉悦。”他欣慰地说。管理
责任编辑：邓纯雅
赵瑞海心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
赵瑞海：我是我，这是永恒不变的。我的优势是可以
应对各种变化，不会恐慌。我的价值观最核心的是公
平，我希望给别人公平，也希望别人给我公平。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？
参与者还是执行者？
赵瑞海：我在曲美工作。我属于我。我是决策者，也是
曲美的创始人。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
赵瑞海：我应该把握好企业的方向，分配好企业的资
源，维护好企业的公平。我的贡献就是让企业平滑地
向上，不会让企业大起大落。
我在人际关系上承担什么责任？
赵瑞海：我还是喜欢与人为善，能帮别人就帮。但是，
我也有一定的底线，起码不能伤害自己，不是那种无
条件地帮助。
我后半生的目标和计划是什么？
赵瑞海：首先是把企业经营好，然后是把家庭照顾好，
把自己保养好。快乐地生活，这就是我后半生的目标。
尽管浸淫家具行业已有20多年，但曲美家具董事长赵瑞海却由衷地感叹现在。就像以他小时候的眼光看现在的北京中关村，已经变得不认识了。
从1999年引进丹麦设计师成为家居设计的引领者，到2001年开设国内第一家黑色“概念店”，再到2009年率先开辟“水泥+鼠标”（传统企业电子化）的网络营销模式，曲美一直走在行业创新的前沿。可眼下赵瑞海面对的却是个很有难度的挑战——难的不是基础能力，也不是资金问题，更不是队伍不稳定，而是因为商业环境已经发生了剧烈的变化，尤其是来自互联网和电子商务的冲击。
“这些变化很紧迫，你必须去创新。”坐在宽敞明亮的办公室里，赵瑞海谈吐间有些沉甸甸。变革可不是那么容易的，这意味着不仅仅是应对一次变革，更要改变20多年来形成惯性的管理模式。
不过赵瑞海是有这个底气的。正如他对《中外管理》说，“越干越难，越难还越得使劲干，要找到适合企业自身的解决办法。”身为企业掌门人，他必须带领曲美3000多人的队伍跨越这个台阶。
曲美渐变哲学
凭着一股韧劲儿和勤奋，赵瑞海从1987年小打小闹卖沙发开始，如今将曲美打造成一个中国最具设计感的知名家具品牌，他也因此被称为“家具行业的拓荒者”。
若到曲美实体店走一趟，唯美而大气的店面设计与赵瑞海本人的低调形成的巨大反差，会让人不敢相信这其中的逻辑。
所以，曾经有人质疑：“赵瑞海开几家独立店就能赚钱？不是在作秀或者洗钱吧？”他的回答直白而朴实：“作秀是要很高成本的，我们作不起；洗钱，也没那个本事。我们只是说实话，做实事，慢慢寻求发展。”
与一些冒进的企业家着实不同，赵瑞海将自己的创业看做是一个渐变的过程——过去是，未来同样是。同时他还认为，无论经济环境如何变化，家具行业都不可突变，而只有在渐变中平滑增长，才能在未来竞争中走得更远。
这个渐变的过程究竟让他体味到了什么？
变革在于“换思想”
一切变革始于思想。
赵瑞海认为：“用原来的思想考虑今天的问题，这本身就是个错误，所以要放下以往所有的东西重新去思考。”
一个典型的例证发生在2009年。
这一年之前爆发的国际金融危机，给风头正健的中国家具出口业务当头一棒，即使专心做国内市场的家具企业也不例外——销售出现大幅下滑。遇到产业瓶颈期的曲美不得不思考变革的方向，而此时正好是传统行业对电子商务蠢蠢欲动的发力之年。
但是，家具企业做电商，行业并无可参照的成功样本，所以“万事开头难”也正如赵瑞海最初所预测到的：如何培养用户上网买家具的习惯，物流、安装、配送等售后服务怎么做都是问题，而最头痛的莫过于线上线下的渠道冲突。
这其中，和很多深谙传统零售规则但并不精通电商运营的老板一样，如何在不打击现有渠道的情况下，保证电商业务能给经销商带来价值，是赵瑞海反复琢磨并必须解决的一个棘手问题。
在他的观念里，电商与经销商同等重要，如果二者联动起来“协同作战”，那么电商就有希望成为曲美的另一条出路。他首先认识到，必须给曲美的经销商来一次彻底的“头脑风暴”，让他们明白做电商的必要性。
可是，线上线下的商业模式，对经销商来说毫无概念。如何去说服他们？于是，曲美将全国各地经销商分批请到北京，50人一组，连开3天的闭门会议，请专家给他们讲解电子商务的本质意义。这为经销商接受曲美家具的电商构想，创造了可能。而经过多轮反复讨论，“渠道协同”策略让经销商与曲美的电商理念达成一致，初步实现共同做电商的决心。
目前曲美在电商领域小有崭获。可如果不是最初从思想上“洗脑”，曲美的电商梦想可能迈出第一步就停滞了。所以，当整个商业渠道都在发生翻天覆地的变化，而你根本对明天会发生什么无从判断时，你要做的就是“解放思想重新上路”。
挑战从家居到“人居”
但是，如今的市场需求，不是单纯地给消费者提供简约、舒适的家具产品就可以——尽管这也是曲美家具自始至终的产品定位，而是到了“不光传递你的生活美学，还要交给他（消费者）整合服务的方案”。
以赵瑞海的观察，企业所能支撑的商业模式，要从家居跨越到人居的概念了。
“现在有很多消费者提出这样的要求：家具、窗帘、灯饰，我全交给你去做，但你要给我弄好看了，符合我的生活观念。”他沉吟片刻，继续说：“其实就是让你通过跨行业的整合，通过你服务能力的整合，呈现给客户一个全案的家居生活方式。”市场需求的变化，必然考验的是企业有没有能力去实现它，而未来曲美要做的就是怎么达到这样的要求。
“这需要一个很大的转型！就像原来鱼在水里游，现在突然变成鹿了，要在草原上跑。”他打趣说。
正因如此，2011年被赵瑞海视为曲美的创业元年。他的理由是，走过20余年的企业尽管还算扎实，但能不能比别人强一点，仍然需要以创业的姿态行走在创新的路上，并且做到持续领先。曲美未来的方向，远不是生产商的角色，而是要逐渐向服务商转变，把产业价值链串起来，在这个价值链上给客户提供最满意的服务。
被称作“B8家居”的定制化模式，是目前曲美向服务型公司演变的起始之作。这个三维电商平台的核心理念是有限定制，也就是在一定标准下，可以有规律地改变家具的尺寸，最后形成符合用户个性需求的产品。
这不仅仅是基于未来的行业趋势。赵瑞海认为，当用户需求多变以后，原来的工业制造就无法满足了，加上制造成本的上升，企业必须通过工业化的管理技术，同时解决制造和个性化服务这两大问题。
“你不解决，别人就会去解决。”他始终坚信，机会永远都会留给崇尚变革而紧扣市场脉搏的人。所以，必须“具有很强的感知力”，去充分地探析市场规律。 市场变，管理亦要变
企业变革的背后，往往考验的是对管理的把控。
这不仅要求老板自己要想清楚，更难的是，还要带着整个团队去转变。“让大家接受对的思想，让团队快速行动起来”，赵瑞海坦承这个挑战特别大。但如果管理上稍有差池，变革的轮子就转不起来。
比如，随着公司产品线的扩充，2005年曲美的销售规模呈现爆发性增长，但生产系统却出现了重大“瘫痪”。问题归结起来，并不是生产能力不足，反而是管理出现了严重滞后，以至于赵瑞海今天回想起来仍然心有余悸。
“用原来的办法，管100件事情管得挺好；到150件的时候，加加班也能管；但到了500件时，加班都解决不了了，整个系统就全乱了。”他回忆说。
曲美家具的初始定位是只做高端产品，虽然利润高但市场面较窄。为满足消费者对家具需求的多样性，后来曲美对产品线进行更丰富的拓展。而随着业务规模的扩大，与之相辅相成的是，管理系统不能及时跟上去，将直接影响前端的生产制造。如此带来的恶果，就是当大量订单涌来时，生产系统已经濒临崩溃，一旦市场上的抱怨声出现升级，则更是产生致命后果。
可见，从量变到质变的过程，管理往往是决定性力量。为不让市场抱怨出现，最初就必须从管理着手，“而不是等到出了娄子，才知道去解决问题。”赵瑞海反省说。
针对这次由管理不力导致的失控，他的解决办法是在工厂“闭关”100天，每天和工人一起干，一起承受市场压力，最终使一场来头不小的危机得以化解。尽管后来很多工人“抱怨”：跟赵瑞海一起干活很容易疯掉，但也正是这种“说干就干”的精神和力量带动了员工。
在曲美员工的眼里，赵瑞海是个地道的实干家，而他的大部分时间却用来盯设计。如果做出来的新品不好看，那是他最受不了的事情。所以，在他看来必须亲力亲为的一件事就是定样板。“到现在，真不怕你笑话，我们所有样板要下生产线，都必须经由我签字。”他笑着说。
但即便在创业时期形成“独裁”风格，也让他在公司步入“现代企业管理”阶段后面临“分权、分利、分平台”的抉择。只有如此，才能让管理跟上市场的拓展。
要处理好这个问题，其实是对企业家心理的一种挑战。“当时很纠结，不过现在已经解决了。”他笑称自己不怕分钱，却很在乎分权——这似乎也是他一直对设计环节“专权”的充分理由。
正基于此，曲美于3年前对集团架构、业务板块和管理体系进行重新梳理和调整，实行“内部公司制”。在关键的授权问题上，除了他对自己情有独钟的设计不放手以外，其他权利都交给各个公司的总经理。每个公司的总经理，会根据自己的年度计划，制定发展目标。而作为集团董事长，他只批年初的预算计划，但具体的钱怎么花，他是一律不管的。
但授权之后的赵瑞海依然忙碌，“你的思维能不能跟得上，团队能不能跟得上，你能不能跟现在更优势的产业去对接，能不能创造更新的商业模式，这些管理问题都必须去考虑。”他说。
变中的那些坚持
即便从来没有放缓渐变的脚步，“变”中依然会有他始终如一的坚持。
买过曲美家具的人都能感受到，从“古诺凡希”到“北欧阳光”，从“艺树阳光”到“如是中国家”，从针对电商的网络“维格系列”再到如今的“自在空间”，曲美家具始终在把追求简约舒适的生活美学传递到用户家里。
“曲美唯一值得我骄傲的地方，就是这么多年一直保持自己的气质。”赵瑞海说。不过，这与繁华都市中追求高端大气上档次的浮华之风是否格格不入？
但其实不是。在人们为工作疲于奔命之外，往往更愿意回到家中享受内在的沉静、淡然、愉悦以及心灵上的放松。“我们觉得越浮躁、越紧迫的时候，越应该有这样一个家。”赵瑞海理解的家具设计，不是简单的外在表现，而是有一个稳定的思想体系和价值体系。
“北欧人有个说法，如果它天天刺激你，你会觉得很烦躁。如果人天天生活在这种亢奋状态，那简直要疯了。”他坦率地说，不同的产品会代表不一样的生活哲学。正是基于这种对生活的理解，自1999年首次引进丹麦设计师开展原创设计之后，曲美家具的风格就已经定格了——即融入北欧设计元素而又不乏东方复古的“小混搭”。这种固化下来的产品定位，更为产品营销奠定了消费基础。
所以，要问曲美家具26年来的核心竞争力，就是“不被市场所左右，坚持做自己”。但要做到始终如一，谈何容易！
以赵瑞海的眼光来看，家具融合了工业的系统化和手工业的灵性，同时不乏现代设计元素和对生活价值观的思考，更重要的是还要彰显个性化的审美观。如果把这些要素全“拧”到一起，这就太难了。
所以，做家具这个行当，正应了行业里的那句话：“好人不愿干，差人干不了”。也许干上10年、20年，年销售额也只有区区几十亿元，规模上不去不说，这个过程中的痛苦与磨砺也非一般人能熬得住。
可就算如此受“煎熬”，“一旦进来就不愿意走了，做起来还特过瘾。”22岁那年即创业的赵瑞海谈到他的家具情结时这样说。家具行业的可爱之处就在于：“把你的生活观植入你的产品，满足消费者的需要，得到社会的认可，特别有成就感。”
从本真中汲取智慧
家具设计给赵瑞海带来的，还有生活方式的影响，那就是保持一份自我的本真。
尽管强大的企业运营压力让他背负太多的“重新思考”，但他自有排遣压力的办法。在每天照常上班6-7个小时以外，除去参加一些必要的应酬活动，回家养养鸽子是他最大的业余爱好，“觉得特别好玩，能修身养性。”他语气轻松。
这与他的个性十分相关。他称自己是一个情感归真的人，工作是个舞台，但工作以外会回到自己的原点，在家里“设计”另一种生活。生活中的他不装不累，有时候甚至和特别市井的朋友聚在一起敞开地聊，就像他说的“喜欢求变，但属于自己的那部分不会变”。
另一个给他增加“佐料”的休闲途径就是没事看看书。他会利用每年15天的度假时间，选一些他认为较为实用的书，有计划地集中去看。
“那时候心情特别好，我会一边看，一边想，就会知道明年要干什么。”他思索一会儿说。
话说到此时，赵瑞海已经在对曲美家具的未来做美丽构想了：就是努力把“人居”设计得更有味道。“一个企业不能光顾着赚钱，能为消费者设计漂亮的生活，会感到特别愉悦。”他欣慰地说。管理
责任编辑：邓纯雅
赵瑞海心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
赵瑞海：我是我，这是永恒不变的。我的优势是可以
应对各种变化，不会恐慌。我的价值观最核心的是公
平，我希望给别人公平，也希望别人给我公平。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？
参与者还是执行者？
赵瑞海：我在曲美工作。我属于我。我是决策者，也是
曲美的创始人。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
赵瑞海：我应该把握好企业的方向，分配好企业的资
源，维护好企业的公平。我的贡献就是让企业平滑地
向上，不会让企业大起大落。
我在人际关系上承担什么责任？
赵瑞海：我还是喜欢与人为善，能帮别人就帮。但是，
我也有一定的底线，起码不能伤害自己，不是那种无
条件地帮助。
我后半生的目标和计划是什么？
赵瑞海：首先是把企业经营好，然后是把家庭照顾好，
把自己保养好。快乐地生活，这就是我后半生的目标。