论文部分内容阅读
“天下武功，唯快不破。”这句话因为雷军的不断引用而被诸多新型企业追逐。四年时间，小米估值从2.5亿美元飙升至450亿美元，超过了全球任何一家未上市科技初创企业。风头正劲的他频频跨界，并喊出5年内要以小米模式为样本投资100家公司。
在互联网界，从创立到上市仅需几年时间，它们通常复制一个模式，找到钱，然后烧钱，再弄融资，最后或上市或被并购。优酷、陌陌、聚美优品等都是成功的样本。
这种快迎合了整个中国社会的紧迫感和焦虑感，似乎整个中国都进入了快进模式，干什么都爱“快”：评论要抢“沙发”，排队最好能插队，创业最好一夜暴富……
在唯快论的当下社会，广东江门却有一家注重稳的公司，不论外界如何喧嚣，立足长远，稳字当头，自始至终按着自己的步伐行进，它就是维达集团。当其他企业多元化四面开花或搞房地产赚快钱时，维达一直专注生活用纸，即使在总营收被赶超也初衷不改。
维达董事局主席李朝旺认为：“企业竞争是一场长跑，不是短跑。长跑运动有时候快一些，有时候慢一些，这是正常的。快慢时间点的掌握要根据自己的节奏、能力、情况来定。最后谁跑第一才是关键的。”
这种“慢”观点引发别人的强烈好奇。在30年的历史中，维达一直沿着创业之初就定下的“规模化、集团化、国际化”发展方针有条不紊地前进，但成长的业绩丝毫不显逊色，现在的维达是中国纸业领导品牌之一，其推出的蓝色经典卫生卷纸连续十多年畅销不衰，是中国卫生用纸行业产品最多、销售量最大的企业之一。在生产规模、产品质量、市场占有率、经济效益等方面一直处于国内生活用纸行业的领先地位。
30年做好一张纸
李朝旺经常说，一生做好一件事，这件事就是做生活用纸。为此他整整奋斗了30年。
质量第一很多企业都会挂在宣传墙上，追求品质也是众多企业所宣扬的理念，但能做到像维达一样将品质追求到极致的廖廖无几，能做到像维达这样追求中高端品牌定位的也为数不多。
维达对品质的追求首先体现在对造纸机械的选用上。30年来，维达对机器设备的要求一直是最高标准，遍布七省的9大工厂已成为世界造纸设备的“演武场”。现在可以骄傲地说，世界的造纸设备看中国，中国的最先进设备要看维达。据说，凡是维达购买和使用的设备，其他公司就会认为绝对没有问题，跟着购买。很多生产设备都是维达先用然后在行业里面流行起来。
其次，体现在原材料的选择上。从1993年维达上第一台日本川之江造纸机开始，一直坚守着生活用纸最高标准、最高要求，坚持选用进口原生木浆，保证安全、卫生的同时实现可持续发展。这种原生木浆利用长短纤维的完美结合，在配方上要求织造出质地超韧细密的触感，让每一层纸巾都经得起触摸推敲。
原材料的选择约占60%左右的成本，占了所有制造成本的大部分。企业稍稍松懈就可以“节约”很多钱，成就市场上的成本竞争力，但这种事维达坚决不干。即便在纸巾的包装上维达也坚持用最好的材料。许多维达经销商都有同感，维达的外包装是几大厂家里最好的，选料上厚度最厚，质感最好。
当然，最好的设备、材料和包装未必一定能生产出最好的产品，维达更强大的品控能力在于体系上的多重保证。早在1997年它就率先首先通过了ISO9002质量体系认证，2003年，又取得美国AIB（AIB为食品供应商专门制定了一套《AIB食品安全统一标准》）证书。）
在过去20多年里，面对全球知名快餐连锁店的严谨要求，维达能持续满足对方对工厂管理、配套各方面的高标准严要求。据说，快餐连锁店还聘请第三方来审核工厂——严苛的要求使得它在中国曾经很长一段时间找不到合适的供应商。
对于生活用纸企业来说，在相当长的时间里，规模是一个瓶颈，严重制约着企业的发展步伐，所以维达把赚来的钱全部投在了生产上，不断扩充生产钱进行全国生产布局，增加后加工设备提升自动化水平、提高生产标准和生产效率、不断技改降低运营成本、持续提升环保及可持续发展能力。
维达这种看似“稳定”的做法似乎影响了企业的前进速度，但时间一久，公道自在人心，产品变成了口碑，反而促使维达跑出了高速度，制造了一个行业企业无法逾越的竞争门槛。2000年“蓝色经典”和2012年超韧系列在市场上独领风骚，就充分说明了这一点。
追求长远
在企业成长的过程中，李朝旺也遇到过各种诱惑，经销商希望他开发出更多能卖的多元化产品，某些政府希望他在办厂的同时也投资房地产，甚至开出各种优惠条件，他都拒绝了。在李朝旺看来，房地产风险太大，虽然可能会一夜暴富，但一夜之间死掉的不在少数。所以在他的带领下，维达从不跟风，一心干好自己的事。
90年代中期，维达曾经涉足卫生巾业务，这算是唯一一次涉足生活用纸之外的产品——尽管它的材质中也有纸浆，也属于卫生用品，算是相关多元化的探索，但后来很快因为质量问题（尽管用了最好的设备和材料，但反因材料过好而在中国市场出现问题）被媒体披露而遭李朝旺果断放弃。在有些高管看来，那一次维达失去了一个极佳的机会，否则后来就不会被其他以卫生巾起家的竞争对手赶超。如果维达当年不放弃卫生巾，今天的业务可能多了几十亿元。
对于这个问题，李朝旺回答：“这种假设有可能，但历史不能倒退。我觉得当时放弃还是对的。维达的成功是因为专业专注，当时这么早进行多元化不合适;而且已经出现了质量问题，如果不收手，可能连卫生纸的地位都保不住。（当时）我们考虑的是要集中资源把卫生纸做大。”
因为长远打算，维达对信誉看得比什么都重。在采购业务方面，维达讲究信誉第一，二十多年来跟供应商没有发生过任何矛盾。作为造纸的重要原材料，原生木浆在国际贸易市场属于大宗商品，市场波动大，今天下单，明天可能跌四五十美元。有些企业见价格下跌可能就毁约了，但维达只要签了约便一定遵守。李朝旺经常跟采购负责人说，“吃亏是福，维达要做长跑者，不要计较一时得失。有的时候表面上吃亏了，但在供应商心中建立了维达的信誉，当公司遇到困难的时候，供应商也会积极支持维达。”果然，2010年智利地震，国际上很多大造纸厂都没有木浆，维达的供应商优先保证其木浆供应。 在与经销商的合作方面，维达的理念是，做生意不是做一天，也不是做一年，因此多年来维达政策具有很强的稳定性，如五年计划公布和每年11月份对下年度的政策讲解深入经销商之心。与维达合作的经销商都很清楚，维达每年的经销合同基本上一致，没有多大改变。这是一种保护经销商利益，双方长久走下去的一个体现。
维达能够从一家濒临破产的福利小厂成长为纸品行业巨头，很大一个原因是，让合作伙伴成为股东。这是一个相当精明的产业链结盟战略，它将利益攸关者绑上维达的战车，共同促进企业发展，共享维达的成长收益，合作共赢。比如维达与SCA合作，也是这一思想的延续。
李朝旺在早期就展现出与其他民营企业家很不一样的境界，一般人都不愿意稀释自己的股份，总想百分百控制，不愿意与别人和员工分享。但李朝旺持这样的观点，他说，“这是一个观念问题，那些企业家不明白，大饼的20%、30%也比小饼的100%大。”他想得更多的是维达的发展，维达的团队，从来没有将股份比例放在首位，计较个人的得失。他认为自己对维达是不是绝对控股不重要，重要的是维达能够获得长久发展，能够成为百年企业。
快与慢
在商业世界，似乎只有怕被吃掉而快跑的羚羊和怕被饿死而快跑的狮子。每个企业都想成为快公司。快，意味着迅速实现规模，抢占市场，建立竞争门槛，在割地运动阶段取得一定的垄断地位。
新兴市场的巨大商机，成就了一批高速运转的快公司。它们往往有着类似的成长路线：抓住市场窗口机会，摸索差异化模式，迅速占领市场前列。许多顶着“快公司”桂冠的新兴企业，曾一度以黑马的姿态赢得众人的关注与赞叹，但人们却很快发现这些黑马并不一定是千里马，许多会在奔跑中轰然倒下。
企业要想加快发展速度占取更大的市场份额，也要遵循发展规律，量力而为，稳扎稳打。如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，快公反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如慢公司发展得好。慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，走得更远，达到慢就是快的目的。
慢就是快的典型代表是肯德基。1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，这样的速度实在是太慢了。这5年肯德基在干什么呢？他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等肯德基这个洋餐饮的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张突然加速，从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间。
维达的经历中也验证着慢就是快的道理。1985年创业后的22年时间里，维达走得很慢很艰难，经历一道又道坎，但一直坚持按着当初制定的九字方针走，2007年7月10日成功在香港上市后，其生产、品牌、营收全面提速。上市后的第二年，公司产能扩大至30万吨，2008年年报显示，主营收入上升了36.4%，净利润上升了111.7%。据统计，2007年到2012年，维达产能每年以20%的速度增长，5年就翻了一番，也就是说5年时间是过去22年的产能总和。
更值得一提的是，2014年9月12日，维达国际宣布，获独立股东通过，公司整合全球领先卫生用品及林业产品公司SCA的内地、香港及澳门卫生用品业务。该交易10月完成后，维达国际可在免专利权费的基础下取得SCA品牌“Tempo得宝”位于陆港澳的永久及独家使用权。公司还将取得“Dr.P包大人”及“Sealer嘘嘘乐”位于陆港澳之商标拥有权，并取得多个SCA全球性品牌“TORK多康”、“TENA添宁”、“Libresse轻曲线”及“Libero丽贝乐”于陆港澳的独家使用权。
简单来说，SCA的这些品牌在大中华区的营销将归维达国际的团队领导运营。
李朝旺表示，维达现在在中国市场是两条船，一条是欧洲的船，一条是本土维达的船。通过整合，在中国市场把两条船变成维达一条船。“维达现在所拥有的资源，是其他的竞争对手没有的。这对我们是最好的局面。”
中投顾问金融行业研究员边晓瑜表示，维达长期以来占据国内卫生纸市场前四强中的一席，市场份额和盈利能力毋庸置疑，但公司产品结构单一。与SCA合作后，维达有望涉足婴幼儿用品和女性用品领域，经营状况将大大提升。
维达通过与SCA的联姻，具有了提速发展的潜能以及未来无限想象的前景。
正略钧策创始人、董事长赵民认为，慢公司从来就是全行业、全社会、全世界公司的主流，快公司从来就是非主流。重要的不是快成功，而是长时间的活着，并且不断地走上坡路。我们看到很多所谓的奇迹，都是因为快而猝死，从来没有一家公司是因为慢而死掉的。
相对于快，慢发展是一种更稳固、更妥帖、更持久的发展。慢的态度，是掌控全局，不急于求成。慢是从容，是洞察本质的魄力。在慢的沉淀过程中，如何把握节点，瞬间爆发是大智慧。李朝旺就是一位懂得快与慢辩证哲学的企业家。
链接Link
2015年1月，战略营销专家、财经作家段传敏和财经媒体人徐军合著的《韧者行远：维达30年路与梦》正式出版。该书以广东江门天马河一株近500多年历史的大榕树为引，以榕树精神为贯穿，全面梳理了维达30年发展脉络，讲述了维达从一家濒临破产的街道福利小厂成长为中国生活用纸巨头的传奇经历，深刻阐释了成功背后的团队精神、管理理念和经营智慧。
在互联网界，从创立到上市仅需几年时间，它们通常复制一个模式，找到钱，然后烧钱，再弄融资，最后或上市或被并购。优酷、陌陌、聚美优品等都是成功的样本。
这种快迎合了整个中国社会的紧迫感和焦虑感，似乎整个中国都进入了快进模式，干什么都爱“快”：评论要抢“沙发”，排队最好能插队，创业最好一夜暴富……
在唯快论的当下社会，广东江门却有一家注重稳的公司，不论外界如何喧嚣，立足长远，稳字当头，自始至终按着自己的步伐行进，它就是维达集团。当其他企业多元化四面开花或搞房地产赚快钱时，维达一直专注生活用纸，即使在总营收被赶超也初衷不改。
维达董事局主席李朝旺认为：“企业竞争是一场长跑，不是短跑。长跑运动有时候快一些，有时候慢一些，这是正常的。快慢时间点的掌握要根据自己的节奏、能力、情况来定。最后谁跑第一才是关键的。”
这种“慢”观点引发别人的强烈好奇。在30年的历史中，维达一直沿着创业之初就定下的“规模化、集团化、国际化”发展方针有条不紊地前进，但成长的业绩丝毫不显逊色，现在的维达是中国纸业领导品牌之一，其推出的蓝色经典卫生卷纸连续十多年畅销不衰，是中国卫生用纸行业产品最多、销售量最大的企业之一。在生产规模、产品质量、市场占有率、经济效益等方面一直处于国内生活用纸行业的领先地位。
30年做好一张纸
李朝旺经常说，一生做好一件事，这件事就是做生活用纸。为此他整整奋斗了30年。
质量第一很多企业都会挂在宣传墙上，追求品质也是众多企业所宣扬的理念，但能做到像维达一样将品质追求到极致的廖廖无几，能做到像维达这样追求中高端品牌定位的也为数不多。
维达对品质的追求首先体现在对造纸机械的选用上。30年来，维达对机器设备的要求一直是最高标准，遍布七省的9大工厂已成为世界造纸设备的“演武场”。现在可以骄傲地说，世界的造纸设备看中国，中国的最先进设备要看维达。据说，凡是维达购买和使用的设备，其他公司就会认为绝对没有问题，跟着购买。很多生产设备都是维达先用然后在行业里面流行起来。
其次，体现在原材料的选择上。从1993年维达上第一台日本川之江造纸机开始，一直坚守着生活用纸最高标准、最高要求，坚持选用进口原生木浆，保证安全、卫生的同时实现可持续发展。这种原生木浆利用长短纤维的完美结合，在配方上要求织造出质地超韧细密的触感，让每一层纸巾都经得起触摸推敲。
原材料的选择约占60%左右的成本，占了所有制造成本的大部分。企业稍稍松懈就可以“节约”很多钱，成就市场上的成本竞争力，但这种事维达坚决不干。即便在纸巾的包装上维达也坚持用最好的材料。许多维达经销商都有同感，维达的外包装是几大厂家里最好的，选料上厚度最厚，质感最好。
当然，最好的设备、材料和包装未必一定能生产出最好的产品，维达更强大的品控能力在于体系上的多重保证。早在1997年它就率先首先通过了ISO9002质量体系认证，2003年，又取得美国AIB（AIB为食品供应商专门制定了一套《AIB食品安全统一标准》）证书。）
在过去20多年里，面对全球知名快餐连锁店的严谨要求，维达能持续满足对方对工厂管理、配套各方面的高标准严要求。据说，快餐连锁店还聘请第三方来审核工厂——严苛的要求使得它在中国曾经很长一段时间找不到合适的供应商。
对于生活用纸企业来说，在相当长的时间里，规模是一个瓶颈，严重制约着企业的发展步伐，所以维达把赚来的钱全部投在了生产上，不断扩充生产钱进行全国生产布局，增加后加工设备提升自动化水平、提高生产标准和生产效率、不断技改降低运营成本、持续提升环保及可持续发展能力。
维达这种看似“稳定”的做法似乎影响了企业的前进速度，但时间一久，公道自在人心，产品变成了口碑，反而促使维达跑出了高速度，制造了一个行业企业无法逾越的竞争门槛。2000年“蓝色经典”和2012年超韧系列在市场上独领风骚，就充分说明了这一点。
追求长远
在企业成长的过程中，李朝旺也遇到过各种诱惑，经销商希望他开发出更多能卖的多元化产品，某些政府希望他在办厂的同时也投资房地产，甚至开出各种优惠条件，他都拒绝了。在李朝旺看来，房地产风险太大，虽然可能会一夜暴富，但一夜之间死掉的不在少数。所以在他的带领下，维达从不跟风，一心干好自己的事。
90年代中期，维达曾经涉足卫生巾业务，这算是唯一一次涉足生活用纸之外的产品——尽管它的材质中也有纸浆，也属于卫生用品，算是相关多元化的探索，但后来很快因为质量问题（尽管用了最好的设备和材料，但反因材料过好而在中国市场出现问题）被媒体披露而遭李朝旺果断放弃。在有些高管看来，那一次维达失去了一个极佳的机会，否则后来就不会被其他以卫生巾起家的竞争对手赶超。如果维达当年不放弃卫生巾，今天的业务可能多了几十亿元。
对于这个问题，李朝旺回答：“这种假设有可能，但历史不能倒退。我觉得当时放弃还是对的。维达的成功是因为专业专注，当时这么早进行多元化不合适;而且已经出现了质量问题，如果不收手，可能连卫生纸的地位都保不住。（当时）我们考虑的是要集中资源把卫生纸做大。”
因为长远打算，维达对信誉看得比什么都重。在采购业务方面，维达讲究信誉第一，二十多年来跟供应商没有发生过任何矛盾。作为造纸的重要原材料，原生木浆在国际贸易市场属于大宗商品，市场波动大，今天下单，明天可能跌四五十美元。有些企业见价格下跌可能就毁约了，但维达只要签了约便一定遵守。李朝旺经常跟采购负责人说，“吃亏是福，维达要做长跑者，不要计较一时得失。有的时候表面上吃亏了，但在供应商心中建立了维达的信誉，当公司遇到困难的时候，供应商也会积极支持维达。”果然，2010年智利地震，国际上很多大造纸厂都没有木浆，维达的供应商优先保证其木浆供应。 在与经销商的合作方面，维达的理念是，做生意不是做一天，也不是做一年，因此多年来维达政策具有很强的稳定性，如五年计划公布和每年11月份对下年度的政策讲解深入经销商之心。与维达合作的经销商都很清楚，维达每年的经销合同基本上一致，没有多大改变。这是一种保护经销商利益，双方长久走下去的一个体现。
维达能够从一家濒临破产的福利小厂成长为纸品行业巨头，很大一个原因是，让合作伙伴成为股东。这是一个相当精明的产业链结盟战略，它将利益攸关者绑上维达的战车，共同促进企业发展，共享维达的成长收益，合作共赢。比如维达与SCA合作，也是这一思想的延续。
李朝旺在早期就展现出与其他民营企业家很不一样的境界，一般人都不愿意稀释自己的股份，总想百分百控制，不愿意与别人和员工分享。但李朝旺持这样的观点，他说，“这是一个观念问题，那些企业家不明白，大饼的20%、30%也比小饼的100%大。”他想得更多的是维达的发展，维达的团队，从来没有将股份比例放在首位，计较个人的得失。他认为自己对维达是不是绝对控股不重要，重要的是维达能够获得长久发展，能够成为百年企业。
快与慢
在商业世界，似乎只有怕被吃掉而快跑的羚羊和怕被饿死而快跑的狮子。每个企业都想成为快公司。快，意味着迅速实现规模，抢占市场，建立竞争门槛，在割地运动阶段取得一定的垄断地位。
新兴市场的巨大商机，成就了一批高速运转的快公司。它们往往有着类似的成长路线：抓住市场窗口机会，摸索差异化模式，迅速占领市场前列。许多顶着“快公司”桂冠的新兴企业，曾一度以黑马的姿态赢得众人的关注与赞叹，但人们却很快发现这些黑马并不一定是千里马，许多会在奔跑中轰然倒下。
企业要想加快发展速度占取更大的市场份额，也要遵循发展规律，量力而为，稳扎稳打。如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，快公反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如慢公司发展得好。慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，走得更远，达到慢就是快的目的。
慢就是快的典型代表是肯德基。1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，这样的速度实在是太慢了。这5年肯德基在干什么呢？他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等肯德基这个洋餐饮的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张突然加速，从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间。
维达的经历中也验证着慢就是快的道理。1985年创业后的22年时间里，维达走得很慢很艰难，经历一道又道坎，但一直坚持按着当初制定的九字方针走，2007年7月10日成功在香港上市后，其生产、品牌、营收全面提速。上市后的第二年，公司产能扩大至30万吨，2008年年报显示，主营收入上升了36.4%，净利润上升了111.7%。据统计，2007年到2012年，维达产能每年以20%的速度增长，5年就翻了一番，也就是说5年时间是过去22年的产能总和。
更值得一提的是，2014年9月12日，维达国际宣布，获独立股东通过，公司整合全球领先卫生用品及林业产品公司SCA的内地、香港及澳门卫生用品业务。该交易10月完成后，维达国际可在免专利权费的基础下取得SCA品牌“Tempo得宝”位于陆港澳的永久及独家使用权。公司还将取得“Dr.P包大人”及“Sealer嘘嘘乐”位于陆港澳之商标拥有权，并取得多个SCA全球性品牌“TORK多康”、“TENA添宁”、“Libresse轻曲线”及“Libero丽贝乐”于陆港澳的独家使用权。
简单来说，SCA的这些品牌在大中华区的营销将归维达国际的团队领导运营。
李朝旺表示，维达现在在中国市场是两条船，一条是欧洲的船，一条是本土维达的船。通过整合，在中国市场把两条船变成维达一条船。“维达现在所拥有的资源，是其他的竞争对手没有的。这对我们是最好的局面。”
中投顾问金融行业研究员边晓瑜表示，维达长期以来占据国内卫生纸市场前四强中的一席，市场份额和盈利能力毋庸置疑，但公司产品结构单一。与SCA合作后，维达有望涉足婴幼儿用品和女性用品领域，经营状况将大大提升。
维达通过与SCA的联姻，具有了提速发展的潜能以及未来无限想象的前景。
正略钧策创始人、董事长赵民认为，慢公司从来就是全行业、全社会、全世界公司的主流，快公司从来就是非主流。重要的不是快成功，而是长时间的活着，并且不断地走上坡路。我们看到很多所谓的奇迹，都是因为快而猝死，从来没有一家公司是因为慢而死掉的。
相对于快，慢发展是一种更稳固、更妥帖、更持久的发展。慢的态度，是掌控全局，不急于求成。慢是从容，是洞察本质的魄力。在慢的沉淀过程中，如何把握节点，瞬间爆发是大智慧。李朝旺就是一位懂得快与慢辩证哲学的企业家。
链接Link
2015年1月，战略营销专家、财经作家段传敏和财经媒体人徐军合著的《韧者行远：维达30年路与梦》正式出版。该书以广东江门天马河一株近500多年历史的大榕树为引，以榕树精神为贯穿，全面梳理了维达30年发展脉络，讲述了维达从一家濒临破产的街道福利小厂成长为中国生活用纸巨头的传奇经历，深刻阐释了成功背后的团队精神、管理理念和经营智慧。