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摘要：当今世界，随着全面质量管理和目标管理在许多企业组织中的有效实施，领导者的授权行为相应成为普遍关注的话题，各类组织在管理的过程中越来越重视授权。领导者通过提供一个清晰有价值的目标方向，激励员工完成有难度的挑战。授权这一管理理念已经得到了社会上绝大多数企业领导者的认可，任何一个成功的领导者都离不开合理的授权行为。研究领导者授权行为的现实作用、影响因素、主要方式、重要环节等，并运用于各级组织的管理实践，是组织有效性的一个重要驱动因素，有助于维持组织的可持续竞争优势，对于促进管理工作的高效化，具有极大的促进作用。
关键词：领导者授权行为；现实作用；影响因素；重要环节
一、领导者授权行为研究背景
很多人发现，全球竞争的加剧、组织的急剧变革，使得组织必须关注于灵活性和效率的全面改进，传统的命令-支配型管理模式、监控式等级管理体制已经越来越不能适应企业的管理需要。企业必须变革管理模式，大力提升员工的参与度。信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权。有效授权是现代企业管理对企业领导者提出的更高要求，面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手。
授权即赋予官方的权力，韦氏字典中也有相似的定义描述“通俗的理解,授权就是现代企业组织为了发挥中低层员工的主动性和创造性，而把一般经营管理决策权划分给中低层员工,而最高领导层只在少数关系全局利益的重大问题上进行决策”。
许多组织采取不同于传统的方法管理企业和员工，逐步消除管理层级，以简化他们的组织和削减成本。原来属于上级的工作越来越需要上下级共同完成或是直接由下级承担。在授权型企业，领导者授权行为创建了一个环境。传统环境中，领导者和员工的角色是明确的，员工只需做好领导者分配给他们的工作即可，而领导者扮演的角色是制定下属的工作范围、做出决策、提供报酬。但授权的企业对员工和领导者在工作中的定位不同，被授权的员工有着更大的工作自主性和自我决策的能力，而领导者起到支持下属、提供信息和资源，并鼓励下属设定自我实现目标的作用。
领导行为是个体的、非正式的,但领导在授权中发挥着至关重要的发动和导向作用，因此领导行为必须具有明显的授权化特征，才能确保授权的实现在企业中，领导者发挥着对企业的战略决策、组织绩效、以及员工的心态和行为的极其重要的作用，进而成为决定企业成败的关键因素。授权作为一种领导方法和领导制度，是使领导者决策科学化和行政效率提高的必然选择，任何一个成功的领导者都离不开合理的授权。
二、领导者授权行为的现实作用
1.授权行为可以提高员工的工作满意度。在授权的组织中,员工可获得来自于上级、同级及下级的支持，授权意味着通过提供资源,给员工权力去完成工作，其中包括权力、信息、技术、知识、工具和鼓励。他们从组织中获得了较多的激励,如培训和晋升机会,而这些都会指向工作满意度。因此授权能改善影响员工工作满意度的因素，从而提高他们的工作满意度。许多学者的研究表明，授权能使员工感受到自己的工作非常有意义，并且自己能够胜任工作，通过驾驭难度较高的任务从而提升自我效能感，因此授权的力度越大，员工的工作满意度就越高。
2.授权行为能够显著的降低工作压力，促进员工身心健康。被授权的员工通常在工作流程、步骤以及工作进展方面具有更多的自主决定权，因此在一定程度上降低了任务完成的时间压力，而且有更多的学习和发展机会，让被授权员工在职业发展道路上具备更多的选择,决策权等信息的分享也降低了不确定性对其造成的压力。
3.授权行为可以显著地提高员工的组织承诺。组织承诺反映了员工对组织的忠诚感。因为当组织给员工提供了决策的机会,安排富有挑战性的工作和责任时，员工会对组织报以感激的心态,同时也会在这种条件下感知到工作的价值影响力及能力、自我决策的掌控力，作为回报，员工会给组织以更高的承诺。授权对组织承诺的影响,实质是一个物质---情感交换的过程，授权较低的员工一般其组织承诺和职业承诺均较低。
4.授权行为可以有效激发出员工的创新热情,增加创新行为。授权和员工的创新行为显著相关，被授权的员工因为在各方面的工作压力均得到了有效的减缓，因此有更多的机会去冒险和挑战。授权可以使员工在工作中乐于承担责任、主动、大胆、富有创造性。被授权的员工往往思维敏捷、精力充沛、喜欢冒险，他们对工作有浓厚的兴趣，所以不仅能运用自己所有的智慧，更能充分发挥潜力。相反，未被授权的员工往往避免承担责任、被动、胆怯、缺乏想象力，在工作中循规蹈矩、顺从、依赖、不愿冒险，认为工作单调、无聊，所以没有运用全部的智慧，仅仅只发挥了部分潜力。上级的授权行为越多，员工会认为自己是组织内部人的角色，并且拥有较高的组织自尊，因此会展现出更多的创新行为。
5.授权行为对组织绩效有重大影响。授权是20世纪90年代全面质量管理、企业竞争与成功的关键。改变组织的关键步骤是授权给员工，让他们按愿景行动。组织从授权中可以得到的好处包括：产品质量和服务、效率、反应、协同和管理效率。授权对组织的影响是带来成就与成功、组织中的尊敬与合作、客户满意等，通过影响管理效果从而提高组织绩效。
三、影响领导者授权行为的主要因素
1.风险因素
领导者的授权行为面临着许多风险，这种风险是指可能由于授权对象能力的有限性，工作任务的复杂性和外部环境的不确定等，导致授权后组织或个人发生损失的可能性。领导者在面对权力，授与不授的决策上，将受到其授权风险的影响，即领导者自身对授权后可能带来的损失的一种评估，如果其知觉到的授权风险较大,则授权程度会较低。
2.领导者性格特质因素
第一，不愿授权。有的领导者凡事都想管、都要管，不愿授权，究其原因有二：一是怕授权行为损害自己的利益，影响自己的分量和价值。在他们看来，只有自己手中权力多了，说话才有人听，办事才方便；只有事事自己决定，才能显示出自己的权威和本事。二是畏惧下属的潜力。有的领导者不愿授权，尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有发展潜力的下属，因为他们担心这样的下属一旦被授权后会超过自己，给自己树立一个职务上的竞争者，在这种强烈权力欲的心理支配下，他们把权力握得紧紧的，不愿轻易授给下属。
第二，不敢授权。有的领导者由于过分谨慎而不敢授权。他们不相信自己的下属，认为下属能力还不够,仍需要更多的锻炼,因此迟迟不肯授权。但是不授权下属就没有锻炼的机会,也不会在不断的尝试中得到成长。总担心把权力授给下属会出问题或滥用权力，领导者常常谨慎有余，魄力不足，不敢授权。应该拥有培养下属不怕犯错的果断和魄力,端正对授权的态度,走出授权的认知误区,学会对下属展开信任。成功的领导者是个敢于授权并让下属感受到充分信任的领导者。
第三，不会授权。有些领导者大事小事都自己干，每天忙忙碌碌，他们虽然也想改变这种忙乱现状，从事务性圈子里跳出来，但却不知从何做起，不懂也不会把自己职权范围内的一些事授权下属，让他们去办。不愿授权的领导者，是他们没有树立起让人民群众掌权和用权的权力观；不敢授权的领导者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原则，这是一个认识问题；而不会授权则是个方法和技巧问题。
四、领导者授权成功的重要环节
1.依据预期要取得的结果，规定任务和授权。领導者要授权，必须首先清楚权力划分范围，明确相关责任范围，这是授权的前提，否则，就有可能将本属于他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然会导致权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右的关系和团结。
2.领导者在授权时，一定要识人，了解人，把权力授给适当的人。我们往往过多在强调“用人不疑”，而忽视“疑人不用”这点，要知道，疑人不用是用人的前提，是授权的基础。授权行为需要基于信任的基础，信任是个体基于对他人意图和行为的积极预期而愿意向他人暴露自己的弱点并且不担心被利用的一种心理状态。信任的水平影响着信任方愿意在双方关系中承担风险的大小，授权使得对下屬的控制有所下降，由于不知道员工是否能够恰当的使用所授予的权力，领导者授权给员工，就承担了一定的风险，此时信任也变得更为重要。信任的结果可能是信任方在与被信任方的交往中的实际风险承担行为信任水平越高，领导者愿意承担越多的风险，可能表现出更多的授权行为。领导者通过考察了解，一旦授权就要信任下属，一般就放手让他们大胆独立的完成任务，并为其提供方便，创造良好的条件。而不是处处指手划脚，事事苛求，时时责备。
3.授权必须以组织的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲，也决不可超越下属能力和水平所能承担的限度，防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。领导者在选择人时，要以德才兼备为标准，量才任职，视能授权，以充分发挥其潜力。领导者必须做到知人要有眼力，善任要有魄力。只有这样，才能保证人尽其才，才尽其用，各展所长，授权得当。
4.企业领导者在授权给下属以后，一定要加强对权力的监督。常言道：权利是一柄双刃剑。把它用好了，给企业带来的是绩效，是成功的喜悦；如果使用不当，带来的可能就是灾难，就是对企业的打击。从而，企业领导者在授权给下属员工以后，千万不能当甩手掌柜，不管不问，这是很容易出问题的。领导者应该经常综合观察全局的计划进程，对出现的偏离目标的局部现象要进行协调，对被授权的下属实行必要的监督，这样才能保证授权而不放任，通过适当的控制把上下级有机的联系起来。一定要加强对所授权力的监督，建立健全相应的权力监督机制，使权力在例行范围内可控性运用，促进企业发展与前进。
5.对大部分企业来说，要进行定期轮岗制，激发下属员工的创造力和对权力的正确使用。一个人在一个岗位上呆久了，他的创新精神，他的拼搏精神，他的制度意识往往都会不断地削弱，犯错误的机会却会大大增加，所以授权给一个人时间太久的话，容易出现一系列问题。为了使领导者的授权行为能促进企业的发展，而不成为个别人谋取私利的工具，不成为个人发展前进的陷阱，就需要定期对本企业内部被授权人的权力岗位进行轮换，从而保证权力的活力。
参考文献:
[1]雷巧玲.授权赋能研究综述[J].科技进步与对策.2006(8).
[2]魏钧,张德.人格特质对授权感知的调节效应研究.统计研究.2006(1).
[3]李永伟.论领导者的授权艺术.人才开发.2004(2).
[4]陈永霞，贾良定，李超平.变革型领导、心理授权与员工的组织承诺:中国情景下的实证研究[J].管理世界.2006（1）.
[5]郭桂梅,段兴民.不同领导行为对员工创造性差异化影响的实证研究[J].管理科学.2008,21(1).
[6]罗世辉,汤雅云.内外控人格特质与授权赋能认知对工作满足之影响--以金融保险业为例[J].人力资源管理学报.2003(3).
关键词：领导者授权行为；现实作用；影响因素；重要环节
一、领导者授权行为研究背景
很多人发现，全球竞争的加剧、组织的急剧变革，使得组织必须关注于灵活性和效率的全面改进，传统的命令-支配型管理模式、监控式等级管理体制已经越来越不能适应企业的管理需要。企业必须变革管理模式，大力提升员工的参与度。信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权。有效授权是现代企业管理对企业领导者提出的更高要求，面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手。
授权即赋予官方的权力，韦氏字典中也有相似的定义描述“通俗的理解,授权就是现代企业组织为了发挥中低层员工的主动性和创造性，而把一般经营管理决策权划分给中低层员工,而最高领导层只在少数关系全局利益的重大问题上进行决策”。
许多组织采取不同于传统的方法管理企业和员工，逐步消除管理层级，以简化他们的组织和削减成本。原来属于上级的工作越来越需要上下级共同完成或是直接由下级承担。在授权型企业，领导者授权行为创建了一个环境。传统环境中，领导者和员工的角色是明确的，员工只需做好领导者分配给他们的工作即可，而领导者扮演的角色是制定下属的工作范围、做出决策、提供报酬。但授权的企业对员工和领导者在工作中的定位不同，被授权的员工有着更大的工作自主性和自我决策的能力，而领导者起到支持下属、提供信息和资源，并鼓励下属设定自我实现目标的作用。
领导行为是个体的、非正式的,但领导在授权中发挥着至关重要的发动和导向作用，因此领导行为必须具有明显的授权化特征，才能确保授权的实现在企业中，领导者发挥着对企业的战略决策、组织绩效、以及员工的心态和行为的极其重要的作用，进而成为决定企业成败的关键因素。授权作为一种领导方法和领导制度，是使领导者决策科学化和行政效率提高的必然选择，任何一个成功的领导者都离不开合理的授权。
二、领导者授权行为的现实作用
1.授权行为可以提高员工的工作满意度。在授权的组织中,员工可获得来自于上级、同级及下级的支持，授权意味着通过提供资源,给员工权力去完成工作，其中包括权力、信息、技术、知识、工具和鼓励。他们从组织中获得了较多的激励,如培训和晋升机会,而这些都会指向工作满意度。因此授权能改善影响员工工作满意度的因素，从而提高他们的工作满意度。许多学者的研究表明，授权能使员工感受到自己的工作非常有意义，并且自己能够胜任工作，通过驾驭难度较高的任务从而提升自我效能感，因此授权的力度越大，员工的工作满意度就越高。
2.授权行为能够显著的降低工作压力，促进员工身心健康。被授权的员工通常在工作流程、步骤以及工作进展方面具有更多的自主决定权，因此在一定程度上降低了任务完成的时间压力，而且有更多的学习和发展机会，让被授权员工在职业发展道路上具备更多的选择,决策权等信息的分享也降低了不确定性对其造成的压力。
3.授权行为可以显著地提高员工的组织承诺。组织承诺反映了员工对组织的忠诚感。因为当组织给员工提供了决策的机会,安排富有挑战性的工作和责任时，员工会对组织报以感激的心态,同时也会在这种条件下感知到工作的价值影响力及能力、自我决策的掌控力，作为回报，员工会给组织以更高的承诺。授权对组织承诺的影响,实质是一个物质---情感交换的过程，授权较低的员工一般其组织承诺和职业承诺均较低。
4.授权行为可以有效激发出员工的创新热情,增加创新行为。授权和员工的创新行为显著相关，被授权的员工因为在各方面的工作压力均得到了有效的减缓，因此有更多的机会去冒险和挑战。授权可以使员工在工作中乐于承担责任、主动、大胆、富有创造性。被授权的员工往往思维敏捷、精力充沛、喜欢冒险，他们对工作有浓厚的兴趣，所以不仅能运用自己所有的智慧，更能充分发挥潜力。相反，未被授权的员工往往避免承担责任、被动、胆怯、缺乏想象力，在工作中循规蹈矩、顺从、依赖、不愿冒险，认为工作单调、无聊，所以没有运用全部的智慧，仅仅只发挥了部分潜力。上级的授权行为越多，员工会认为自己是组织内部人的角色，并且拥有较高的组织自尊，因此会展现出更多的创新行为。
5.授权行为对组织绩效有重大影响。授权是20世纪90年代全面质量管理、企业竞争与成功的关键。改变组织的关键步骤是授权给员工，让他们按愿景行动。组织从授权中可以得到的好处包括：产品质量和服务、效率、反应、协同和管理效率。授权对组织的影响是带来成就与成功、组织中的尊敬与合作、客户满意等，通过影响管理效果从而提高组织绩效。
三、影响领导者授权行为的主要因素
1.风险因素
领导者的授权行为面临着许多风险，这种风险是指可能由于授权对象能力的有限性，工作任务的复杂性和外部环境的不确定等，导致授权后组织或个人发生损失的可能性。领导者在面对权力，授与不授的决策上，将受到其授权风险的影响，即领导者自身对授权后可能带来的损失的一种评估，如果其知觉到的授权风险较大,则授权程度会较低。
2.领导者性格特质因素
第一，不愿授权。有的领导者凡事都想管、都要管，不愿授权，究其原因有二：一是怕授权行为损害自己的利益，影响自己的分量和价值。在他们看来，只有自己手中权力多了，说话才有人听，办事才方便；只有事事自己决定，才能显示出自己的权威和本事。二是畏惧下属的潜力。有的领导者不愿授权，尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有发展潜力的下属，因为他们担心这样的下属一旦被授权后会超过自己，给自己树立一个职务上的竞争者，在这种强烈权力欲的心理支配下，他们把权力握得紧紧的，不愿轻易授给下属。
第二，不敢授权。有的领导者由于过分谨慎而不敢授权。他们不相信自己的下属，认为下属能力还不够,仍需要更多的锻炼,因此迟迟不肯授权。但是不授权下属就没有锻炼的机会,也不会在不断的尝试中得到成长。总担心把权力授给下属会出问题或滥用权力，领导者常常谨慎有余，魄力不足，不敢授权。应该拥有培养下属不怕犯错的果断和魄力,端正对授权的态度,走出授权的认知误区,学会对下属展开信任。成功的领导者是个敢于授权并让下属感受到充分信任的领导者。
第三，不会授权。有些领导者大事小事都自己干，每天忙忙碌碌，他们虽然也想改变这种忙乱现状，从事务性圈子里跳出来，但却不知从何做起，不懂也不会把自己职权范围内的一些事授权下属，让他们去办。不愿授权的领导者，是他们没有树立起让人民群众掌权和用权的权力观；不敢授权的领导者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原则，这是一个认识问题；而不会授权则是个方法和技巧问题。
四、领导者授权成功的重要环节
1.依据预期要取得的结果，规定任务和授权。领導者要授权，必须首先清楚权力划分范围，明确相关责任范围，这是授权的前提，否则，就有可能将本属于他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然会导致权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右的关系和团结。
2.领导者在授权时，一定要识人，了解人，把权力授给适当的人。我们往往过多在强调“用人不疑”，而忽视“疑人不用”这点，要知道，疑人不用是用人的前提，是授权的基础。授权行为需要基于信任的基础，信任是个体基于对他人意图和行为的积极预期而愿意向他人暴露自己的弱点并且不担心被利用的一种心理状态。信任的水平影响着信任方愿意在双方关系中承担风险的大小，授权使得对下屬的控制有所下降，由于不知道员工是否能够恰当的使用所授予的权力，领导者授权给员工，就承担了一定的风险，此时信任也变得更为重要。信任的结果可能是信任方在与被信任方的交往中的实际风险承担行为信任水平越高，领导者愿意承担越多的风险，可能表现出更多的授权行为。领导者通过考察了解，一旦授权就要信任下属，一般就放手让他们大胆独立的完成任务，并为其提供方便，创造良好的条件。而不是处处指手划脚，事事苛求，时时责备。
3.授权必须以组织的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲，也决不可超越下属能力和水平所能承担的限度，防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。领导者在选择人时，要以德才兼备为标准，量才任职，视能授权，以充分发挥其潜力。领导者必须做到知人要有眼力，善任要有魄力。只有这样，才能保证人尽其才，才尽其用，各展所长，授权得当。
4.企业领导者在授权给下属以后，一定要加强对权力的监督。常言道：权利是一柄双刃剑。把它用好了，给企业带来的是绩效，是成功的喜悦；如果使用不当，带来的可能就是灾难，就是对企业的打击。从而，企业领导者在授权给下属员工以后，千万不能当甩手掌柜，不管不问，这是很容易出问题的。领导者应该经常综合观察全局的计划进程，对出现的偏离目标的局部现象要进行协调，对被授权的下属实行必要的监督，这样才能保证授权而不放任，通过适当的控制把上下级有机的联系起来。一定要加强对所授权力的监督，建立健全相应的权力监督机制，使权力在例行范围内可控性运用，促进企业发展与前进。
5.对大部分企业来说，要进行定期轮岗制，激发下属员工的创造力和对权力的正确使用。一个人在一个岗位上呆久了，他的创新精神，他的拼搏精神，他的制度意识往往都会不断地削弱，犯错误的机会却会大大增加，所以授权给一个人时间太久的话，容易出现一系列问题。为了使领导者的授权行为能促进企业的发展，而不成为个别人谋取私利的工具，不成为个人发展前进的陷阱，就需要定期对本企业内部被授权人的权力岗位进行轮换，从而保证权力的活力。
参考文献:
[1]雷巧玲.授权赋能研究综述[J].科技进步与对策.2006(8).
[2]魏钧,张德.人格特质对授权感知的调节效应研究.统计研究.2006(1).
[3]李永伟.论领导者的授权艺术.人才开发.2004(2).
[4]陈永霞，贾良定，李超平.变革型领导、心理授权与员工的组织承诺:中国情景下的实证研究[J].管理世界.2006（1）.
[5]郭桂梅,段兴民.不同领导行为对员工创造性差异化影响的实证研究[J].管理科学.2008,21(1).
[6]罗世辉,汤雅云.内外控人格特质与授权赋能认知对工作满足之影响--以金融保险业为例[J].人力资源管理学报.2003(3).