职场人生五颗星：加薪、升职、培训、旅游和奖金(培训就是企业委托外培，费用全报，工资照发)。这五颗星也是企业管理者激励团队的五大法宝，下称“五星激励法”。但任何一颗星的颁发，都有可能几家欢喜几家愁，天津有一家以直销为主的企业，每年要奖励宝马汽车几十辆，房子若干套，但还是有人拿了车子羡慕房子，拿了房子羡慕车子，私下里噪音不断，弄得该企业老板很伤神。
　　一边是钱花出去了，一边却有些人不满意，怎样激励才算有效呢?真正的有效激励其实是要紧扣整个激励过程的“公信力”，即公正、公平、公开，而奖励的原则和依据决定着奖励的效果。企业在运用五星激励法时圆通也好，讲公信力也好，其正面的结果是应该至少在团队里达到60％以上满意度，让绝大部分员工心服口服，就能形成足够的主流声音，确保整个激励的正面性和效果。
　　
　　公信力从绩效考评机制中来
　　
　　很多企业用五星激励法时是总是领导说了算，这是不对的。领导掌握的只是零碎信息，很难做出正确的判断。要让五星激励法发挥实效，必须要有客观的、理性的绩效考核。
　　一般的做法是：绩效考核必须先有目标，再有保障(资源措施)，再有考核；同时采取自我考核和上级考核、考核组公开考核相结合的方法，鼓励各人晒业绩。
　　
　　一、自上而下设定绩效目标与个人要事
　　没有指标和要事考核，整个企业只会是乱作一团。只有指标没有要事的考核过程一定出问题。反之，只有要事没有指标的考核花架子会多，而结果缺乏足够的保证。
　　经济指标的建立是自上而下的。设定年度、半年度、月度主要经济指标是很关键的。月度指标服从半年度指标，半年度的指标服从年度指标。
　　计划年度、半年度、月度要事与指标相吻合，指标是结果，要事是过程保证。同样，要事要步步深入，要逐月分解，月度要事要以半年度要事为依据，半年度要事要以年度要事为依据。
　　各项经济指标是全公开的，要事只需对上一级领导报告，上一级领导对下属的要事推进情况予以关注和检核。
　　
　　二、自评通道与考核通道
　　自下而上的自评通道：员工根据设定的各项指标测评自己的达成情况，并就不同时期的要事进行自我点评，找出不足，提出改正对策。员工的个人考核数据占整个考核的一定权重，但原则上不超过30％。让员工自己给自己评价并打分，也可以从中发现员工的自我评价能力，这种评价能力充分展现了员工的公正性、自我测量、分析能力和总结能力，因此也是一项很好的锻炼。
　　自上而下的考核通道有两条，一是直接上级考核，即上级根据不同时期下达的指标和审批的要事，结合员工的实际完成情况进行综合考核，上级考核占整个考核权重的30％；二是考核组考核。考核组一般是在半年或全年考核时设立，考核组作为上级的上级，又是第三方的身份，更具有公正性。考核至少应有2 3人组成。考核组占整个考核的权重约为40％，
　　
　　三、上下级一对一与N对N的访谈
　　心理学认为，超过3个人的组织就有可能形成不同意见群体和小团队。员工队伍中自然会形成很多意见领袖，这些意见领袖是首先要予以关注的群体。应建立关键员工或中层以上员工定期沟通机制。
　　上下级一对一的访谈或思想沟通具有保密性和隐私保护功能，某种程度上会促进了解，达成共识。不久前，某著名保健酒企业的党委书记主持销售人员的思想教育。其主题是“客户发财了，我们怎么办?”，源自于企业产品快速做大后，原来很多借债发货的客户现在陆续像约定了一样成为百万千万富翁，有些销售人员却想不通，因为这些客户就是在他们的扶持下成长起来的，而他们收入却不及客户收入的5％。这场培训持续了一周，非常热烈。针对一些开始意见激烈的员工，包括企业总裁在内的高管，都分别和这些员工一对一进行了交流。员工也坦露了心扉，说了该说的话，领导也兑现了不打棍子、不穿小鞋的承诺。结果，不少员工对自己的心态进行了调整，团队很快恢复了积极状态。
　　N对N的访谈这种若干人一起交流的方式气氛更公开，这种交流就是对话。对话可以安排对等的人员参与。就企业而言，员工代表或意见领袖应站一边，企业领导班子成员应该全部参与。访谈者和被访谈者可以通过讲述、讨论、归纳、再讨论、再归纳的流程，达成认识上的一致。
　　
　　再圆通也要平衡“三兵”关系
　　
　　“三兵”，即亲兵、空降兵、民兵。在有老板的企业，要避免没有亲兵是不可能的。对于亲兵，企业当家人在执行管理时是使用同一标准还是双重标准很关键。
　　所引进的特殊人才(“空降兵”)面临的现状一般很尴尬，首先，不放一枪就摘取了某高位；随后，面对老板的热切期望，短期内一般是很难体现过人业绩；再是那么多的关系需要融洽，因此很多空降兵总是处于“木秀于林风必摧之”的境地。
　　没有任何背景公开招聘的员工(“民兵”)在企业里面就是只有靠做好事、做好人来实现自己的价值和谋取五颗星。这类员工一般占绝多数。
　　平衡“三兵”关系对现代管理者是一个挑战。古人说举贤不避亲；今人说只要德才兼备，不分亲兵、民兵。但在中国，情大于法的现象无论在哪种组织都或多或少存在，很多企业由于实行双重标准而导致企业员工关系紧张，三个兵种之间出现很深的裂痕。
　　为平衡“三兵”关系，首先公开竞岗时就要力避暗箱操作。
　　某保健酒企业为了保证营销系统员工对岗位安排的公正性，几年来一直实施下面几项措施：一是原则上所负责的市场三年轮换一次，所有的销售经理每三年就要换一个地方，而且是通过抽签、竞岗的方法确定；二是销售经理以下的员工自由组阁，同样要经过经理推荐、公开竞岗的方式最后确定；三是主管级别以上的销售类员工一经胜出，人事部门正式下文前还有一周的公示过程，期间设立意见信箱、电话。
　　其次，要统一考核，杜绝玩双重标准。
　　考核基准是各业务部门根据身现状制定的，制定后报总裁批准正式生效。因此，无论是什么关系，你使用的标准都是一致的。以县级市场销售指标为例，业务部门根据前三年的销售数据进行了分析，包括增幅、竞争品牌、市场潜力、消费者认可度以及新产品投放影响等，已经确定了各项考核指标，包括员工收入。这些工作在销售经理确定前已经完成。后面就是销售经理自己甄别和判断了。
　　有些企业因人制定标准，如河南某白酒企业，管理者明显就偏向于亲兵，包括指标的确定和收入方面，都有所倚重。而对于民兵，很多市场指标几乎是难以完成的，指标完不成，收入就是竹篮打水。
　　再次，要注重考核员工综合素质。
　　绩效是企业的生命，但其他因素呢?部门协同、出谋划策、政策执行、团队精神、制度执行等，是不是不考核了呢?有很多企业只顾绩效，不注意员工综合素质的培养，所以，一旦出现待遇下降等问题，所谓的核心阶层立马就“哗变”。因此，企业在考评考核员工绩效的同时，应该关注综合素质的培养和提高，特别是对亲兵的教育。某大型酒业集团的办法是：绩效只占考评的40％，综合素养和技能却占60％。三年来，中层以上的核心团队稳定率达到90％以上。