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摘要：可口可乐收购汇源果汁个案，引起了社会各界的热议，焦点集中在对“本土品牌”的保护与出卖上，并被打上了“民族”的烙印，让人沉重的喘不过气来：反对收购者指责“出卖民族品牌，出卖国家利益”；赞成收购者反驳是“经济民族主义”。如果仅仅站在这个层面上去争论，恰恰掩盖了事件的本质，也永无定论。因此，笔者从供应链理论角度对其进行解析，以更好的认清“收购”的本质。
关键词：供应链 可口可乐 收购 汇源
Day cool good fall——From the supply chain angle looked the CocaCola purchase collects the source fruit juice
Zhao Shaoyong
Abstract:The CocaCola purchase collects the source fruit juice case,caused the social heat from all walks of life to discuss,the focal point concentrated in to “the native place brand” the protection with betrayed on,and has gotten “the nationality” the brand mark,heavy has not gasped for breath:Opposed the acquirer accuses “betrays the national brand,betrays the national interest”;Approved the acquirer rebuttal is “economical nationalism”.If stands merely in this stratification plane comes up the argument,has covered the event essence exactly,also will not forever have the conclusion.Therefore,the author carries on the analysis from the supply chain theory angle to it,by better clearly recognizing “purchase” essence.
Keywords:Supplies the chain CocaCola PurchaseCollect the source
【中图分类号】F722.3【文献标识码】C 【文章编号】1009-9646(2008)09-0116-02
1.供应链、供应链管理
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。［1］
其要点集中在：
①核心企业；关键点是核心技术或围绕核心技术形成的品牌。
②网链结构；关键点是供应商、制造商、经销商形成的整体功能。
供应链管理是指提高整个供应链的效率，注重企业之间的合作，使供应链运作达到最优化。
其要点集中在：
①企业之间的合作；本质是供应链上企业之间的利益分配，强调利益共享，风险共担。
②供应链运作最优化；本质是供应链整体利益的最大化，而非单个企业的利润最大化。
供应链管理的难点在于供应链的构建和供应链运作的优化，是一项复杂的系统工程，涉及到各方的协同运作和利益分配。
因此，供应链的竞争力是对链条上所有企业的资源、功能的有效集成。当前，市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是围绕核心企业（品牌）而形成的供应链之间的竞争。而具有竞争力的供应链是企业做大做强的基础，也直接体现了国家经济实力的强弱。
2.汇源果汁是否形成供应链
北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。自成立以来，汇源集团在全国各地创建了30多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。目前，汇源已成为中国果汁行业第一品牌。汇源商标被评为“中国驰名商标”，汇源产品被授予“中国名牌产品”称号和“产品质量国家免检资格”。集团累计研发和生产了500多种饮料食品。据权威调查机构AC尼尔森最新公布的数据，汇源100％果汁占据了纯果汁46％的市场份额，中高浓度果汁占据39.8％的市场份额。同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。
汇源集团拥有100多条国际最先进的PET瓶、康美包、利乐包、怡乐屋顶包等无菌冷灌装生产线，并开创和引领了中国饮料PET瓶无菌冷灌装的新时代。汇源集团的水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤、饮料生产的无菌冷灌装等项工艺和技术均处于世界领先地位。集团所属工厂先后通过了ISO9001质量体系认证、HACCP(食品安全管理)体系和ISO22000质量体系认证，并获得被认为审核最严格的BRC（英国零售商协会标准）证书。
汇源集团自成立以来，带动了整个中国果汁行业的发展，引领了果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植业、加工业及其它相关产业的现代化发展，帮助百万农民奔小康。
汇源集团一贯奉行“营养大众、惠及三农”的企业使命和“取之于社会，奉献于社会”的企业宗旨，积极履行社会责任。十几年来，累计缴纳税金20多亿元，投入社会慈善、公益事业的资金、物资价值数亿元。汇源集团曾荣获“农业产业化国家重点龙头企业”、“ 全国工业旅游示范点”、“全国三峡工程建设先进单位”、“最具市场竞争力品牌”等各项殊荣。
［2］从以上汇源果汁官方网站提供的资料可以看出：汇源果汁的供应链已基本确立（见图1所示），在汇源品牌的带动下，供应商、制造商、经销商形成的链条已有效的发挥整体功能，显示出强大的竞争力和发展潜力，并创造出显著的经济效益和社会效益。这条供应链不仅为下一步扩大产业链奠定了基础，也足以令任何竞争对手为之胆寒。同时值得注意的是，在这条供应链上，包括了国家利益的巨大输入——国家扶持“三农”及相关产业的优惠政策和财政投入。
3.可口可乐收购汇源后对供应链可能的整合方案
3.1 进一步优化、完善，形成更有竞争力的供应链，纳入可口可乐供应链整体体系，提高可口可乐整体竞争力。
正如可口可乐承诺：“我们承诺在汇源品牌和现在业务模式的基础上继续发展,提升其固定资产的利用,及为汇源的员工提供更佳的机会”。如收购成功,可口可乐公司将会利用其跨国饮料公司的国际专业优势,进一步发展汇源果汁品牌以配合中国消费者不断转变的需求。
3.2 斩首、断腰、去尾，重新设计、整合现有的供应链。
“斩首”：将现有的销售网络与可口可乐的分销网络整合。结局是投入巨大财力、物力的现有经销商将被排除在供应链之外，黯然退场。
“断腰”：对现有的生产基地重新布局。结局是现有生产企业的资源面临闲置和转移。
“去尾”：对原料基地的重新选建。美国大豆事件或许在中国再次翻版，祸及的是成千上万的农民。
此方案不是耸人听闻，可口可乐公司已经说的很坦白了：
可口可乐公司表示目前的计划是保留汇源现有业务运营模式,日后将会对业务和协同效应再作评估。这次收购预料可提升运作效益，尤其是通过利用汇源在全国的生产设备,及可口可乐的分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。
不论采取哪种方案，结局是：
对可口可乐而言，掌控了具有竞争力和发展潜力的“汇源果汁”供应链，提高了可口可乐供应链整体的竞争力，消除了竞争对手；获得了对“汇源果汁”供应链利益的支配权，其中当然包括中国国家利益的巨大输入。
对 “汇源果汁”來说，不仅仅是失去了“汇源”品牌，更为关键是丧失了具有竞争力的“汇源果汁”供应链，原供应链上的合作企业将支离破碎，功能结构毁于一旦，并因失去了核心企业很难再组织起有竞争力的供应链。
对“汇源”品牌来讲，是否存在已无意义。失去了供应链的支撑，品牌便失去了原有的价值与文化。没有价值与文化的品牌存在与否已毫无意义。
4.结论
综上所述，可口可乐收购“汇源果汁”，绝不能单纯的从商业角度去判别，也不能仅停留在是否对“本土品牌”的保护层面，必须从实质上去把握，其实质就是对“汇源果汁”供应链的掌控，对供应链上国家利益和其他企业利益的攫取，对拥有供应链支撑的竞争对手的消灭。其后果绝不只是“汇源果汁”的存亡，而是千百家供应商和经销商的生死和由此引发的一系列经济问题和社会问题。
单一企业、品牌的被收购可以认为是纯粹的商业行为，是竞争的高级阶段；单一具有竞争力的供应链被收购还可以慷慨的认为是商业行为，无关乎国家利益；那么众多具有竞争力的供应链被收购呢？是否还无关国家利益呢？
天凉好个秋！
关键词：供应链 可口可乐 收购 汇源
Day cool good fall——From the supply chain angle looked the CocaCola purchase collects the source fruit juice
Zhao Shaoyong
Abstract:The CocaCola purchase collects the source fruit juice case,caused the social heat from all walks of life to discuss,the focal point concentrated in to “the native place brand” the protection with betrayed on,and has gotten “the nationality” the brand mark,heavy has not gasped for breath:Opposed the acquirer accuses “betrays the national brand,betrays the national interest”;Approved the acquirer rebuttal is “economical nationalism”.If stands merely in this stratification plane comes up the argument,has covered the event essence exactly,also will not forever have the conclusion.Therefore,the author carries on the analysis from the supply chain theory angle to it,by better clearly recognizing “purchase” essence.
Keywords:Supplies the chain CocaCola PurchaseCollect the source
【中图分类号】F722.3【文献标识码】C 【文章编号】1009-9646(2008)09-0116-02
1.供应链、供应链管理
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。［1］
其要点集中在：
①核心企业；关键点是核心技术或围绕核心技术形成的品牌。
②网链结构；关键点是供应商、制造商、经销商形成的整体功能。
供应链管理是指提高整个供应链的效率，注重企业之间的合作，使供应链运作达到最优化。
其要点集中在：
①企业之间的合作；本质是供应链上企业之间的利益分配，强调利益共享，风险共担。
②供应链运作最优化；本质是供应链整体利益的最大化，而非单个企业的利润最大化。
供应链管理的难点在于供应链的构建和供应链运作的优化，是一项复杂的系统工程，涉及到各方的协同运作和利益分配。
因此，供应链的竞争力是对链条上所有企业的资源、功能的有效集成。当前，市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是围绕核心企业（品牌）而形成的供应链之间的竞争。而具有竞争力的供应链是企业做大做强的基础，也直接体现了国家经济实力的强弱。
2.汇源果汁是否形成供应链
北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。自成立以来，汇源集团在全国各地创建了30多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。目前，汇源已成为中国果汁行业第一品牌。汇源商标被评为“中国驰名商标”，汇源产品被授予“中国名牌产品”称号和“产品质量国家免检资格”。集团累计研发和生产了500多种饮料食品。据权威调查机构AC尼尔森最新公布的数据，汇源100％果汁占据了纯果汁46％的市场份额，中高浓度果汁占据39.8％的市场份额。同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。
汇源集团拥有100多条国际最先进的PET瓶、康美包、利乐包、怡乐屋顶包等无菌冷灌装生产线，并开创和引领了中国饮料PET瓶无菌冷灌装的新时代。汇源集团的水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤、饮料生产的无菌冷灌装等项工艺和技术均处于世界领先地位。集团所属工厂先后通过了ISO9001质量体系认证、HACCP(食品安全管理)体系和ISO22000质量体系认证，并获得被认为审核最严格的BRC（英国零售商协会标准）证书。
汇源集团自成立以来，带动了整个中国果汁行业的发展，引领了果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植业、加工业及其它相关产业的现代化发展，帮助百万农民奔小康。
汇源集团一贯奉行“营养大众、惠及三农”的企业使命和“取之于社会，奉献于社会”的企业宗旨，积极履行社会责任。十几年来，累计缴纳税金20多亿元，投入社会慈善、公益事业的资金、物资价值数亿元。汇源集团曾荣获“农业产业化国家重点龙头企业”、“ 全国工业旅游示范点”、“全国三峡工程建设先进单位”、“最具市场竞争力品牌”等各项殊荣。
［2］从以上汇源果汁官方网站提供的资料可以看出：汇源果汁的供应链已基本确立（见图1所示），在汇源品牌的带动下，供应商、制造商、经销商形成的链条已有效的发挥整体功能，显示出强大的竞争力和发展潜力，并创造出显著的经济效益和社会效益。这条供应链不仅为下一步扩大产业链奠定了基础，也足以令任何竞争对手为之胆寒。同时值得注意的是，在这条供应链上，包括了国家利益的巨大输入——国家扶持“三农”及相关产业的优惠政策和财政投入。
3.可口可乐收购汇源后对供应链可能的整合方案
3.1 进一步优化、完善，形成更有竞争力的供应链，纳入可口可乐供应链整体体系，提高可口可乐整体竞争力。
正如可口可乐承诺：“我们承诺在汇源品牌和现在业务模式的基础上继续发展,提升其固定资产的利用,及为汇源的员工提供更佳的机会”。如收购成功,可口可乐公司将会利用其跨国饮料公司的国际专业优势,进一步发展汇源果汁品牌以配合中国消费者不断转变的需求。
3.2 斩首、断腰、去尾，重新设计、整合现有的供应链。
“斩首”：将现有的销售网络与可口可乐的分销网络整合。结局是投入巨大财力、物力的现有经销商将被排除在供应链之外，黯然退场。
“断腰”：对现有的生产基地重新布局。结局是现有生产企业的资源面临闲置和转移。
“去尾”：对原料基地的重新选建。美国大豆事件或许在中国再次翻版，祸及的是成千上万的农民。
此方案不是耸人听闻，可口可乐公司已经说的很坦白了：
可口可乐公司表示目前的计划是保留汇源现有业务运营模式,日后将会对业务和协同效应再作评估。这次收购预料可提升运作效益，尤其是通过利用汇源在全国的生产设备,及可口可乐的分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。
不论采取哪种方案，结局是：
对可口可乐而言，掌控了具有竞争力和发展潜力的“汇源果汁”供应链，提高了可口可乐供应链整体的竞争力，消除了竞争对手；获得了对“汇源果汁”供应链利益的支配权，其中当然包括中国国家利益的巨大输入。
对 “汇源果汁”來说，不仅仅是失去了“汇源”品牌，更为关键是丧失了具有竞争力的“汇源果汁”供应链，原供应链上的合作企业将支离破碎，功能结构毁于一旦，并因失去了核心企业很难再组织起有竞争力的供应链。
对“汇源”品牌来讲，是否存在已无意义。失去了供应链的支撑，品牌便失去了原有的价值与文化。没有价值与文化的品牌存在与否已毫无意义。
4.结论
综上所述，可口可乐收购“汇源果汁”，绝不能单纯的从商业角度去判别，也不能仅停留在是否对“本土品牌”的保护层面，必须从实质上去把握，其实质就是对“汇源果汁”供应链的掌控，对供应链上国家利益和其他企业利益的攫取，对拥有供应链支撑的竞争对手的消灭。其后果绝不只是“汇源果汁”的存亡，而是千百家供应商和经销商的生死和由此引发的一系列经济问题和社会问题。
单一企业、品牌的被收购可以认为是纯粹的商业行为，是竞争的高级阶段；单一具有竞争力的供应链被收购还可以慷慨的认为是商业行为，无关乎国家利益；那么众多具有竞争力的供应链被收购呢？是否还无关国家利益呢？
天凉好个秋！