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摘要：JIT即准时生产方式，它使得生产资源得到了合理的利用。因为，JIT生产增加了劳动力的柔性和设备柔性。当市场需求波动时，JIT可以通过适当调整具有多种技能操作者，达到适时适量生产的目的。管理会计是企业的对內会计，它的工作重点编向于预测前景，参与决策，规划未来，控制和评价企业的经济活动。当以丰田公司为代表的准时生产方式应用于企业生产管理的时，它开始对管理会计的标准成本制度、长期投资决策、预算、存货管理等方面产生了影响。
关键词：JIT生产 管理会计 影响
准时生产方式即了JIT，它使得生产资源得到了合理的利用。JIT生产方式是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到了最小的生产系统。JIT生产方式着眼于生产的计划和控制，以及对库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT生产方式的基本思想
JIT生产方式是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到了最小的生产系统。JIT生产方式着眼于生产的计划和控制，以及对库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，即准时生产方式。
(一)JIT生产方式的目标
JIT生产方式的总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，降低企业的生产成本和财务负担。把连续的各工序用这种管理方法统一起来，从而保证产品的高质量。
1、最大限度减少库存。企业降低成本的主要途径就是“杜绝浪费”。在丰田公司中，管理层认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良所造成的。实施JIT生产方式就是要减少库存。
2、将废品量减少到最低。不合理生产的结果就是造成废品过多，JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。
3、在最短时间做好准备。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4、柔性好、应变能力强。生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5、减少搬运浪费。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
(二)JIT生产系统设计的原则
为了实现上述的目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下方面：
1、当今市场，产品更新换代的速度越来越快，寿命周期大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后便于生产。
2、尽量采用或组织激素与流程式生产。
3、与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
(三)JIT生产方式在生产管理中的应用
JIT提倡采用对象专业化布局，在工厂一级采用基于对象专业化布局。在生产管理中由于采用了JIT生产方式，使得企业对生产资源、产品质量都进行了有效的管理。
1、JIT生产使生产资源得到了合理的利用。因为，JIT生产增加了劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，JIT可以通过适当调整具有多种技能操作者，达到适应适量生产的目的。而设备柔性让产品在设计时就可以考虑加工问题，使发展多功能设备成为可能。
2、JIT对产品质量进行有效的管理。因为，JIT生产从根源上消除了不合格产品的出现。从某种角度说，JIT工作过程，就是一个发现问题、解决问题的过程。JIT中还包含许多有助于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下一工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产方式的实施基本条件
JIT生产方式的管理思想从理论上讲既可适用于任何类型的制造业，也可适用于服务业中的各种组织。但是JIT生产方式毕竟是从丰田一家企业的实践经验总结出来的，它不可避免地与丰田公司的经营条件有着密切的联系。认识不到这一点，盲目地照搬模仿，有可能付出不必要的代价。
(一)生产均衡化
均衡化生产是实施准的化生产方式的第一个基本条件。因为均衡化生产的含意是单位时间生产的品种和数量保持恒定。
丰田公司的生产系统是典型的牵引式系统，即用后道工序“拉”前道工序的方法取代传统的用前道工序“推”后道工序的方法。传统的生产系统是推动式系统，推动式生产系统的缺点是：生产出零件推向下一道工序，部件组装推到总装，如果每道工序都顺利，全部零部件都能顺利完成，总装就可按期完成。但是只要一道工序出现延误，就会使总装延误，因此需要留有缓冲时间和缓冲存货，很难实现在制品的零库存。
而牵引式生产系统正好相反，根据总装的需要从前道工序取所需数量的部件，部件装配向前道工序取适当数量的零件，这样一步步“拉”到原材料供应。如果是外购零部件，就“拉”到供应商。工序间是“供——求”关系，前道——供，后道——求。后道不取，前道不供。从销售到总装，反推到进料、供应商。如果后道工序取料的时间、数量、品种经常无规律地变动，就会使前道工序无所适从，这时就不得不准备充足的存货以应付变动。为了避免发生这样的变动，就必须使最后一道工序的变动最小才能实现准时化，然而最后一道工序是销售。也就是说，必须使销售量的变动最小，或者说企业可以控制市场。如果市场需求量的波动太大，均衡化生产很难保证。一般企业做不到这一点，既要生产均衡化，又要零库存，只有一种情况才能够实现，即生产出来的产品不愁卖不出去。
(二)智能自动化
自动化生产为JIT的精益生产创造了基础。智能自动化让每位员工生产技能得到充分提高，使整条生产线有条不紊地进行，很好地促进了JIT精益生产的实现。从而也提高了公司的生产效率，降低了生产成本。
有一点值得注意，智能自动化，并不是就把整条组装线停止。这样必然导致很大的浪费。自动化生产中，安灯制度一般指“定点生产线停止制度”。它的基本操作过程是，某号工作站员工按下“安灯”按钮，此号工作站便亮起黄灯，但整条组装线仍然持续作业，作业者必须在此工作站上的制件输送到下一工作站之前做出反应，否则安灯就会变红，此组装线就会自动停止。在显示黄灯的时间内，如果作业者可以立即解决问题，或者确定此问题在下一工作站能够得到解决，于是按下按钮，解除自动停止组装线的指示，组装线不会停止。如果，作业者认为问题不能留到下一工作站去，组装线就必须马上停止以解决问题。因此，员工必须经过严格训练，以在安灯信号出现时，迅速做出反应。
(三)标准化作业
所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。适应JIT生产方式的标准化作业具有以下方面的特点： 1、由现场监督人员决定具体的标准作业。在一般公司中，标准作业由IE人员来决定。但在JIT生产管理方式的公司中，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如：组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需要的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。
2、标准化作业分为五个特定程序。即确定循环时间；确定一个单位产品的完成时间；确定标准作业顺序；确定在制品的标准持有量；编制标准作业书。
3、用循环时间对作业人员进行再分配。对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和作业人员人数，对人员和材料进行重新分配，以减少作业流程中人员使用量。
由此看来，这种标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。这种标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。
JIT生产对管理会计的影响
JIT生产方式作为一种科学的管理机制，对管理会计的影响主要体现在以下方面：
(一)对变动成本法的影响
使用高新技术设备，大量人力被机器所取代，直接人工成本的比例大幅度下降，以往直接人工成本约占产品成本的一半以上，如今却不到十分之一，有些企业甚至更低。从而使得变动陸制造费用也大幅度减少。由于直接人工属性的改变，变动生产成本仅仅包括直接材料和变动制造费用，比率很小，根本无法反映在当今高新技术条件下产品生产的实际资源耗资。
“准时生产”的实施，零库存的实现，废除了供储备用的中间仓库，消除了存货计价，自然而然地消除了“期初、期末产成品存货成本结转”，把产品成本中的固定制造费用视为期间成本与否，均不影响完全成本法和变动成本法对各期损益的计算。“期初、期末产成品存货成本结转”已消除，利润的实现与产品销售的实现之间的不相关性即完全成本法的主要缺陷也自然不复存在。同时，产品的全部成本直接从当期销售收入中得到补偿，完成全成本法的“不符合费用与收益配比原则”也不复存在了。
在了IT生产方式条件下，许多以前的间接费用均可直接归属于制造单元，转化为直接费用大大地减少了间接费用分摊困难和分摊误差，增加了产品成本的正确性，同时由于零库存的实现，使“期初、期末产成品存货成本结转”成为过去，完全成本法应用于企业内部管理的缺陷随之而消除，使完全成本法成为JIT生产方式下更为合理的成本核算方法。
(二)对标准成本制度的影响
首先，标准成本制度使用的“现行标准成本”或“实际标准成本”，隐含着允许一定水平的低效率操作合理化存在的事实，长久下去，即使能达到标准成本要求的部门和人员，也会因此而满足于现实、不求上进。
其次，标准成本制度鼓励管理人员追求有利差异。如为追求有利的材料价格差异，材料供应部门或采购人员可以采购低质量的材料，或大宗采购以获取价格优惠，结果使废料、废品及修复作业增加，使材料堆积。同样，对人工效率差异的控制，实质上是鼓励工人大量生产，过多生产，由此造成大量存货，增加仓储管理成本。
再次，为避免不利的材料数量差异，上一工序的工人会将其加工的残次半成品转入下一工序言结果使下一工序的机器自动停止、生产中断，如果是残次成品，也销售不出去，造成原材料、设备及劳力等无效投入的极大浪费。
最后，对制造费用差异的控制，特別是对预算差异的控制，使工人忙于超额生产，而忽略了机器设备的预防性维护，增大了机器设备发生故障和生产中断的可能。
所有这些，违背了JIT生产方式的“降低成本”，“适时生产”及零库存、“全面质量管理”、“自律化”及全面预防性维护和“综合成本管理”的宗旨，并与JIT生产方式要求公司全体员工不断地寻求更有效的方法，提高质量和效率，鼓励创新与简化的“创造性思考制度”、“小集团改善活动”的持续创新改善宗旨格格不入。
JIT生产方式强调企业的整体效率业绩评价应偏重于厂级或更高层次，而非基层。在成本控制中，应偏重于事前成本控制，特别是新产品开发的事前成本控制更为重要，一般采用成本企划，它是一种多重循环挤压降低成本的方法，通过逐层逐次不断地挤压来达到降低成本的目的。成本企划最关键的因素是目标成本，也就是以市场为导向，运用价值工程、市场研究等手段达成由产品的可能售价和目标利润决定的最优成本目标值，并以此值为主要依据实施成本控制。在事中成本控制，一般采用改善成本法，它是在产品投产后的生产过程中，强调通过简化流程和提高效率，通过小修小改实现持续渐进的改进，实施持续性成本抑减，使公司营运获得持续改善，以提高企业的经济效益的竞争能力的一种成本管理与控制方法。
(三)JIT生产方式对存货管理的影响
传统的存货管理是一个独立的局部管理，忽视了企业整体的全面质量管理和综合成本管理。存货不仅占用了大量的资金，占用了空间和人力，是一种资源浪费，更严重的是存货实际上隐藏着生产效率不足的问题，而这些问题是JIT生产方式所不能容忍的。减少存货，这些问题将会自然地显露出来。而减少存货，实现零库存并不是JIT生产方式的目的，而是实施“适时生产”、“全面质量管理”、“自律化”和“少人化”后的一个结果。
传统的存货管理容许整理准备成本和订购成本的存在，JIT生产方式不容其存在，它要求原料及零件仅于生产需要时才送达，并设法以缩短整理准备时间来降低整理准备成本，即与供应商签订长期合约来减少订购次数、降低订购成本，直接将其减至为零。如设法挑选工厂邻近的供应商作为其谈判并签订长期合约的对象，并与供应商建立紧密的关系。选择供应商时，不全以价格为依据，而以零件质量、如期交货能力及对采购的承诺为难；为减低需求的不确定性，与供应商建立互赖关系，借助长期合约，可减少订购的次数，降低订购成本；减少供应商的数量，建立并维持紧密关系，可大幅度改善原材料的质量，降低与质量有关的各项成本，如材料检验成本。存货的整理准备成本和订购成本减少之后，剩下的储存成本借助于库存量的减少而降低。
产成品存货是以往确保厂商如期交货的方法。JIT生产方式解决的方法为缩短前置时间，而非依赖存货。前置时间是指零件或产品自开工生产，以至完工而准备交货的时间。前置时间=加工时间+检验时间+运输时间+等待时间+储存时间，许多公司的加工时间占不到前置时间的十分之一，其余大部分时间为检验时间、运输时间、等待时间及储存时间，JIT生产方式视加工时间为附加价值时间，其余的检验时间、运输时间、等待时间及储存时间一概为无附加价值时间或浪费时间，应加以减少，甚至消除。JIT生产方式以减少整理准备次数，改善质量实现零缺陷，采用制造单元，缩短机器与存货的距离，大量缩短前置时间，降低成本。缩短前置时间，企业可由厂房直接交货，无需由仓库交货，完全取消产成品存货。
关键词：JIT生产 管理会计 影响
准时生产方式即了JIT，它使得生产资源得到了合理的利用。JIT生产方式是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到了最小的生产系统。JIT生产方式着眼于生产的计划和控制，以及对库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT生产方式的基本思想
JIT生产方式是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到了最小的生产系统。JIT生产方式着眼于生产的计划和控制，以及对库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，即准时生产方式。
(一)JIT生产方式的目标
JIT生产方式的总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，降低企业的生产成本和财务负担。把连续的各工序用这种管理方法统一起来，从而保证产品的高质量。
1、最大限度减少库存。企业降低成本的主要途径就是“杜绝浪费”。在丰田公司中，管理层认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良所造成的。实施JIT生产方式就是要减少库存。
2、将废品量减少到最低。不合理生产的结果就是造成废品过多，JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。
3、在最短时间做好准备。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4、柔性好、应变能力强。生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5、减少搬运浪费。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
(二)JIT生产系统设计的原则
为了实现上述的目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下方面：
1、当今市场，产品更新换代的速度越来越快，寿命周期大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后便于生产。
2、尽量采用或组织激素与流程式生产。
3、与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
(三)JIT生产方式在生产管理中的应用
JIT提倡采用对象专业化布局，在工厂一级采用基于对象专业化布局。在生产管理中由于采用了JIT生产方式，使得企业对生产资源、产品质量都进行了有效的管理。
1、JIT生产使生产资源得到了合理的利用。因为，JIT生产增加了劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，JIT可以通过适当调整具有多种技能操作者，达到适应适量生产的目的。而设备柔性让产品在设计时就可以考虑加工问题，使发展多功能设备成为可能。
2、JIT对产品质量进行有效的管理。因为，JIT生产从根源上消除了不合格产品的出现。从某种角度说，JIT工作过程，就是一个发现问题、解决问题的过程。JIT中还包含许多有助于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下一工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产方式的实施基本条件
JIT生产方式的管理思想从理论上讲既可适用于任何类型的制造业，也可适用于服务业中的各种组织。但是JIT生产方式毕竟是从丰田一家企业的实践经验总结出来的，它不可避免地与丰田公司的经营条件有着密切的联系。认识不到这一点，盲目地照搬模仿，有可能付出不必要的代价。
(一)生产均衡化
均衡化生产是实施准的化生产方式的第一个基本条件。因为均衡化生产的含意是单位时间生产的品种和数量保持恒定。
丰田公司的生产系统是典型的牵引式系统，即用后道工序“拉”前道工序的方法取代传统的用前道工序“推”后道工序的方法。传统的生产系统是推动式系统，推动式生产系统的缺点是：生产出零件推向下一道工序，部件组装推到总装，如果每道工序都顺利，全部零部件都能顺利完成，总装就可按期完成。但是只要一道工序出现延误，就会使总装延误，因此需要留有缓冲时间和缓冲存货，很难实现在制品的零库存。
而牵引式生产系统正好相反，根据总装的需要从前道工序取所需数量的部件，部件装配向前道工序取适当数量的零件，这样一步步“拉”到原材料供应。如果是外购零部件，就“拉”到供应商。工序间是“供——求”关系，前道——供，后道——求。后道不取，前道不供。从销售到总装，反推到进料、供应商。如果后道工序取料的时间、数量、品种经常无规律地变动，就会使前道工序无所适从，这时就不得不准备充足的存货以应付变动。为了避免发生这样的变动，就必须使最后一道工序的变动最小才能实现准时化，然而最后一道工序是销售。也就是说，必须使销售量的变动最小，或者说企业可以控制市场。如果市场需求量的波动太大，均衡化生产很难保证。一般企业做不到这一点，既要生产均衡化，又要零库存，只有一种情况才能够实现，即生产出来的产品不愁卖不出去。
(二)智能自动化
自动化生产为JIT的精益生产创造了基础。智能自动化让每位员工生产技能得到充分提高，使整条生产线有条不紊地进行，很好地促进了JIT精益生产的实现。从而也提高了公司的生产效率，降低了生产成本。
有一点值得注意，智能自动化，并不是就把整条组装线停止。这样必然导致很大的浪费。自动化生产中，安灯制度一般指“定点生产线停止制度”。它的基本操作过程是，某号工作站员工按下“安灯”按钮，此号工作站便亮起黄灯，但整条组装线仍然持续作业，作业者必须在此工作站上的制件输送到下一工作站之前做出反应，否则安灯就会变红，此组装线就会自动停止。在显示黄灯的时间内，如果作业者可以立即解决问题，或者确定此问题在下一工作站能够得到解决，于是按下按钮，解除自动停止组装线的指示，组装线不会停止。如果，作业者认为问题不能留到下一工作站去，组装线就必须马上停止以解决问题。因此，员工必须经过严格训练，以在安灯信号出现时，迅速做出反应。
(三)标准化作业
所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。适应JIT生产方式的标准化作业具有以下方面的特点： 1、由现场监督人员决定具体的标准作业。在一般公司中，标准作业由IE人员来决定。但在JIT生产管理方式的公司中，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如：组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需要的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。
2、标准化作业分为五个特定程序。即确定循环时间；确定一个单位产品的完成时间；确定标准作业顺序；确定在制品的标准持有量；编制标准作业书。
3、用循环时间对作业人员进行再分配。对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和作业人员人数，对人员和材料进行重新分配，以减少作业流程中人员使用量。
由此看来，这种标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。这种标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。
JIT生产对管理会计的影响
JIT生产方式作为一种科学的管理机制，对管理会计的影响主要体现在以下方面：
(一)对变动成本法的影响
使用高新技术设备，大量人力被机器所取代，直接人工成本的比例大幅度下降，以往直接人工成本约占产品成本的一半以上，如今却不到十分之一，有些企业甚至更低。从而使得变动陸制造费用也大幅度减少。由于直接人工属性的改变，变动生产成本仅仅包括直接材料和变动制造费用，比率很小，根本无法反映在当今高新技术条件下产品生产的实际资源耗资。
“准时生产”的实施，零库存的实现，废除了供储备用的中间仓库，消除了存货计价，自然而然地消除了“期初、期末产成品存货成本结转”，把产品成本中的固定制造费用视为期间成本与否，均不影响完全成本法和变动成本法对各期损益的计算。“期初、期末产成品存货成本结转”已消除，利润的实现与产品销售的实现之间的不相关性即完全成本法的主要缺陷也自然不复存在。同时，产品的全部成本直接从当期销售收入中得到补偿，完成全成本法的“不符合费用与收益配比原则”也不复存在了。
在了IT生产方式条件下，许多以前的间接费用均可直接归属于制造单元，转化为直接费用大大地减少了间接费用分摊困难和分摊误差，增加了产品成本的正确性，同时由于零库存的实现，使“期初、期末产成品存货成本结转”成为过去，完全成本法应用于企业内部管理的缺陷随之而消除，使完全成本法成为JIT生产方式下更为合理的成本核算方法。
(二)对标准成本制度的影响
首先，标准成本制度使用的“现行标准成本”或“实际标准成本”，隐含着允许一定水平的低效率操作合理化存在的事实，长久下去，即使能达到标准成本要求的部门和人员，也会因此而满足于现实、不求上进。
其次，标准成本制度鼓励管理人员追求有利差异。如为追求有利的材料价格差异，材料供应部门或采购人员可以采购低质量的材料，或大宗采购以获取价格优惠，结果使废料、废品及修复作业增加，使材料堆积。同样，对人工效率差异的控制，实质上是鼓励工人大量生产，过多生产，由此造成大量存货，增加仓储管理成本。
再次，为避免不利的材料数量差异，上一工序的工人会将其加工的残次半成品转入下一工序言结果使下一工序的机器自动停止、生产中断，如果是残次成品，也销售不出去，造成原材料、设备及劳力等无效投入的极大浪费。
最后，对制造费用差异的控制，特別是对预算差异的控制，使工人忙于超额生产，而忽略了机器设备的预防性维护，增大了机器设备发生故障和生产中断的可能。
所有这些，违背了JIT生产方式的“降低成本”，“适时生产”及零库存、“全面质量管理”、“自律化”及全面预防性维护和“综合成本管理”的宗旨，并与JIT生产方式要求公司全体员工不断地寻求更有效的方法，提高质量和效率，鼓励创新与简化的“创造性思考制度”、“小集团改善活动”的持续创新改善宗旨格格不入。
JIT生产方式强调企业的整体效率业绩评价应偏重于厂级或更高层次，而非基层。在成本控制中，应偏重于事前成本控制，特别是新产品开发的事前成本控制更为重要，一般采用成本企划，它是一种多重循环挤压降低成本的方法，通过逐层逐次不断地挤压来达到降低成本的目的。成本企划最关键的因素是目标成本，也就是以市场为导向，运用价值工程、市场研究等手段达成由产品的可能售价和目标利润决定的最优成本目标值，并以此值为主要依据实施成本控制。在事中成本控制，一般采用改善成本法，它是在产品投产后的生产过程中，强调通过简化流程和提高效率，通过小修小改实现持续渐进的改进，实施持续性成本抑减，使公司营运获得持续改善，以提高企业的经济效益的竞争能力的一种成本管理与控制方法。
(三)JIT生产方式对存货管理的影响
传统的存货管理是一个独立的局部管理，忽视了企业整体的全面质量管理和综合成本管理。存货不仅占用了大量的资金，占用了空间和人力，是一种资源浪费，更严重的是存货实际上隐藏着生产效率不足的问题，而这些问题是JIT生产方式所不能容忍的。减少存货，这些问题将会自然地显露出来。而减少存货，实现零库存并不是JIT生产方式的目的，而是实施“适时生产”、“全面质量管理”、“自律化”和“少人化”后的一个结果。
传统的存货管理容许整理准备成本和订购成本的存在，JIT生产方式不容其存在，它要求原料及零件仅于生产需要时才送达，并设法以缩短整理准备时间来降低整理准备成本，即与供应商签订长期合约来减少订购次数、降低订购成本，直接将其减至为零。如设法挑选工厂邻近的供应商作为其谈判并签订长期合约的对象，并与供应商建立紧密的关系。选择供应商时，不全以价格为依据，而以零件质量、如期交货能力及对采购的承诺为难；为减低需求的不确定性，与供应商建立互赖关系，借助长期合约，可减少订购的次数，降低订购成本；减少供应商的数量，建立并维持紧密关系，可大幅度改善原材料的质量，降低与质量有关的各项成本，如材料检验成本。存货的整理准备成本和订购成本减少之后，剩下的储存成本借助于库存量的减少而降低。
产成品存货是以往确保厂商如期交货的方法。JIT生产方式解决的方法为缩短前置时间，而非依赖存货。前置时间是指零件或产品自开工生产，以至完工而准备交货的时间。前置时间=加工时间+检验时间+运输时间+等待时间+储存时间，许多公司的加工时间占不到前置时间的十分之一，其余大部分时间为检验时间、运输时间、等待时间及储存时间，JIT生产方式视加工时间为附加价值时间，其余的检验时间、运输时间、等待时间及储存时间一概为无附加价值时间或浪费时间，应加以减少，甚至消除。JIT生产方式以减少整理准备次数，改善质量实现零缺陷，采用制造单元，缩短机器与存货的距离，大量缩短前置时间，降低成本。缩短前置时间，企业可由厂房直接交货，无需由仓库交货，完全取消产成品存货。