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2008年，GE中国研发中心启动了“在中国为中国”项目，专门研发针对中国市场的新产品、新技术和新的解决方案。2012年5月和7月，GE中国创新中心分别在成都和西安成立，通过“引进来、走出去”的方式将客户全方位引入公司内部的创新流程。不难看出，在技术、产品和服务创新上，GE中国坚持了贴近市场、协同客户的开放式创新之路。GE中国对这种开放式创新是怎么认识的？它又是如何与客户协同创新，从而创造出新价值的？GE中国的开放式创新实践对中国本土企业有何启示？为了回答这些问题，本刊高级编辑陈赋明对GE中国研发中心总裁陈向力博士进行了采访。
2003年，哈佛教授亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）首次提出了“开放式创新”这个概念。作为全球最大的多元化企业GE的中国研发中心总裁，你怎么看待这种创新模式？
说到开放式创新，宝洁公司把它叫做“联系与开发”（Connect and Develop，C&D）。宝洁是B2C公司，从某种程度上说，行业特点决定了它非常适合完全的开放式创新。而GE则基本上是B2B公司，技术门槛非常高。也就是说，GE开放式创新的外部对象可能是相关领域的几十个专家和特定客户，所以我们是有限的开放式创新。
GE中国在开放式创新上有一个循序渐进的发展过程。2000年前后，国内对高新技术非常饥渴。只要有，不管这个技术适不适合我，我都引进。过了三五年，我们发现，在很多引进的技术和产品上，我们需要根据客户需求做出改动。而且，这个过程必须是开放式的。我们不能只是出去了解一下客户需求，然后回到实验室或工厂把东西做出来给人家就完事了，而是在走出去的同时还应该把客户请进来，开展深入合作，共同定位解决方案或技术，并在开发过程中持续保持沟通。也就是说，我们必须把更多的客户元素带进研发和创新流程里面。
企业在实施开放式创新过程中会面临哪些挑战？又该如何应对？
我觉得普遍的障碍是知识产权问题。在协同创新前期，我们通常会就知识产权归属问题做出明确规定，根据双方在人力、财力和物力上的投入情况，确定知识产权是独有还是共享。除了知识产权归属问题，我觉得很多大公司的内部观念也需要改变。多年来，很多企业都是封闭式的，自己把产品做好了才拿出来见人。而且，考虑到品牌形象，企业往往不会把不成熟的产品拿到市场上去试。但是，在开放式创新中，我们有时候必须这样做，把不成熟的概念或产品拿去和客户交流，去试用。当然，这中间也有个度的问题。
那么，企业怎样才能转变自己的观念？
我觉得要转变内部观念，最好的方法就是拿出几个成功的例子，这样，大家才会跟着你走。所以，有时候，我们也得冒一些风险。你不能说什么事情都要领导批准了才去做。有时候你可能要先斩后奏，你把事情做好了，谁都会成为你的支持者。当然，你自己心里要有一定的把握。
2012年5月和7月，GE分别在成都和西安成立了中国创新中心，这是专门为客户协同创新而设立的机构，而且成都创新中心是GE在全球设立的首个此类机构。GE设立创新中心的初衷是什么？为什么首先选在中国？
我们发现发展中国家和发达国家的客户需求不一样。在发达国家，石化、钢铁、汽车制造等企业都有很强的工程能力，它们能自己集成不同公司的技术，实现最佳配置。但在发展中国家，企业在消化和集成技术方面能力较弱，甚至没有这方面的能力。在这种情况下，我们要提供的就不能只是一项技术或一个设备，而应该是一个系统解决方案、一个“交钥匙”工程。换句话说，在发展中国家，我们需要与客户有更多互动，以便更深入地了解客户需求，更好地开展协同创新。这是我们设立客户创新中心的首要考虑因素。
而首先选择在中国设立创新中心，则是因为中国是发展中国家中最有代表性的市场。无论从“十二五”规划，还是从长远发展来看，石化、钢铁、基础医疗等领域都是中国今后要重点发展的。而且，设立客户创新中心这个想法也是GE中国首先提出来的。
此外，还与中国的西部开发政策相关。在这些政策的支持下，很多资源都集中到了这些地区，当地对技术的渴求会更加强烈，这也促使我们将目光投向了这些地区。
创新中心的成立无疑为客户协同创新创造了有利条件。在创新中心今后的运作中，你估计还需要克服哪些困难？
除了前面提到的知识产权和内部观念障碍，我觉得在客户协同创新过程中，我们还可能遇到双方的磨合问题。如果双方磨合顺利，在很短时间内就能对合作项目细节达成一致，并很快交付最终产品。但有时候，虽然某项技术看上去很不错，双方也觉得能带来很大好处，可是一旦具体实施，就会冒出许多问题。比如，电驱动技术是GE的一个强项，在很多领域都能应用。无论从节能减排、安全问题，还是其他原因来看，电气化会是一个很大的趋势。大家都很看好这项技术，也觉得应该广泛应用，但在具体做的时候，还要面临平台选择、技术的二次开发等问题。合作开发过程可能需要两三年，甚至更长时间。双方需要定义具体的工作流程，确定我们应该做什么，客户应该做什么，哪些是双方可以共享的。
就你的观察，你认为国内企业目前在开放式创新方面做得怎么样？
国内有几家企业给人一枝独秀的感觉，比如华为、海尔等。我们很佩服华为。去年我们还专门走访了华为总部，进行相互交流。他们在有些方面做得很不错，比如他们要在非洲某地建个基站，但那个地方没有电，他们了解了客户需求后，就考虑是不是集成GE的电池或太阳能，用整体解决方案满足客户需求。他们在客户创新方面的做法也给了我们一定的启发。很多时候，他们会把自己的工程师派到客户那里，一待就是几个月甚至更长时间。有时候，他们还会和客户一起成立创新中心，而且就设置在客户那里。
但是，这样的企业在国内是少数。其实，国内有更强研发能力的还是国企，可是它们的创新步伐要慢很多。这里存在机制上的局限性。不过最近两三年，我发现很多国企也开始积极考虑怎样能够在创新方面做得更好。
国内的中小企业呢？
根据我的观察，国内中小企业有点急功近利，追求决出成果。它们使用最多的创新渠道是大学，它们经常给大学教授提供资金，让他们开发东西。这是中小企业的捷径，因为它们不可能拥有大量的研发人员。它们这种做法其实带来了多个好处。一是创新速度快，不过创新质量和技术连续性上就会大打折扣。二是可以用低成本得到一些新技术。三是为市场培养了很多人才。中国理工科研究生的动手能力很强。我们经常拿中国和印度比，印度人有很好的分析能力，但动手不行。原因在哪里？我们发现，中国的研究生很多都在为导师打工，所以他们的动手能力很强。
2003年，哈佛教授亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）首次提出了“开放式创新”这个概念。作为全球最大的多元化企业GE的中国研发中心总裁，你怎么看待这种创新模式？
说到开放式创新，宝洁公司把它叫做“联系与开发”（Connect and Develop，C&D）。宝洁是B2C公司，从某种程度上说，行业特点决定了它非常适合完全的开放式创新。而GE则基本上是B2B公司，技术门槛非常高。也就是说，GE开放式创新的外部对象可能是相关领域的几十个专家和特定客户，所以我们是有限的开放式创新。
GE中国在开放式创新上有一个循序渐进的发展过程。2000年前后，国内对高新技术非常饥渴。只要有，不管这个技术适不适合我，我都引进。过了三五年，我们发现，在很多引进的技术和产品上，我们需要根据客户需求做出改动。而且，这个过程必须是开放式的。我们不能只是出去了解一下客户需求，然后回到实验室或工厂把东西做出来给人家就完事了，而是在走出去的同时还应该把客户请进来，开展深入合作，共同定位解决方案或技术，并在开发过程中持续保持沟通。也就是说，我们必须把更多的客户元素带进研发和创新流程里面。
企业在实施开放式创新过程中会面临哪些挑战？又该如何应对？
我觉得普遍的障碍是知识产权问题。在协同创新前期，我们通常会就知识产权归属问题做出明确规定，根据双方在人力、财力和物力上的投入情况，确定知识产权是独有还是共享。除了知识产权归属问题，我觉得很多大公司的内部观念也需要改变。多年来，很多企业都是封闭式的，自己把产品做好了才拿出来见人。而且，考虑到品牌形象，企业往往不会把不成熟的产品拿到市场上去试。但是，在开放式创新中，我们有时候必须这样做，把不成熟的概念或产品拿去和客户交流，去试用。当然，这中间也有个度的问题。
那么，企业怎样才能转变自己的观念？
我觉得要转变内部观念，最好的方法就是拿出几个成功的例子，这样，大家才会跟着你走。所以，有时候，我们也得冒一些风险。你不能说什么事情都要领导批准了才去做。有时候你可能要先斩后奏，你把事情做好了，谁都会成为你的支持者。当然，你自己心里要有一定的把握。
2012年5月和7月，GE分别在成都和西安成立了中国创新中心，这是专门为客户协同创新而设立的机构，而且成都创新中心是GE在全球设立的首个此类机构。GE设立创新中心的初衷是什么？为什么首先选在中国？
我们发现发展中国家和发达国家的客户需求不一样。在发达国家，石化、钢铁、汽车制造等企业都有很强的工程能力，它们能自己集成不同公司的技术，实现最佳配置。但在发展中国家，企业在消化和集成技术方面能力较弱，甚至没有这方面的能力。在这种情况下，我们要提供的就不能只是一项技术或一个设备，而应该是一个系统解决方案、一个“交钥匙”工程。换句话说，在发展中国家，我们需要与客户有更多互动，以便更深入地了解客户需求，更好地开展协同创新。这是我们设立客户创新中心的首要考虑因素。
而首先选择在中国设立创新中心，则是因为中国是发展中国家中最有代表性的市场。无论从“十二五”规划，还是从长远发展来看，石化、钢铁、基础医疗等领域都是中国今后要重点发展的。而且，设立客户创新中心这个想法也是GE中国首先提出来的。
此外，还与中国的西部开发政策相关。在这些政策的支持下，很多资源都集中到了这些地区，当地对技术的渴求会更加强烈，这也促使我们将目光投向了这些地区。
创新中心的成立无疑为客户协同创新创造了有利条件。在创新中心今后的运作中，你估计还需要克服哪些困难？
除了前面提到的知识产权和内部观念障碍，我觉得在客户协同创新过程中，我们还可能遇到双方的磨合问题。如果双方磨合顺利，在很短时间内就能对合作项目细节达成一致，并很快交付最终产品。但有时候，虽然某项技术看上去很不错，双方也觉得能带来很大好处，可是一旦具体实施，就会冒出许多问题。比如，电驱动技术是GE的一个强项，在很多领域都能应用。无论从节能减排、安全问题，还是其他原因来看，电气化会是一个很大的趋势。大家都很看好这项技术，也觉得应该广泛应用，但在具体做的时候，还要面临平台选择、技术的二次开发等问题。合作开发过程可能需要两三年，甚至更长时间。双方需要定义具体的工作流程，确定我们应该做什么，客户应该做什么，哪些是双方可以共享的。
就你的观察，你认为国内企业目前在开放式创新方面做得怎么样？
国内有几家企业给人一枝独秀的感觉，比如华为、海尔等。我们很佩服华为。去年我们还专门走访了华为总部，进行相互交流。他们在有些方面做得很不错，比如他们要在非洲某地建个基站，但那个地方没有电，他们了解了客户需求后，就考虑是不是集成GE的电池或太阳能，用整体解决方案满足客户需求。他们在客户创新方面的做法也给了我们一定的启发。很多时候，他们会把自己的工程师派到客户那里，一待就是几个月甚至更长时间。有时候，他们还会和客户一起成立创新中心，而且就设置在客户那里。
但是，这样的企业在国内是少数。其实，国内有更强研发能力的还是国企，可是它们的创新步伐要慢很多。这里存在机制上的局限性。不过最近两三年，我发现很多国企也开始积极考虑怎样能够在创新方面做得更好。
国内的中小企业呢？
根据我的观察，国内中小企业有点急功近利，追求决出成果。它们使用最多的创新渠道是大学，它们经常给大学教授提供资金，让他们开发东西。这是中小企业的捷径，因为它们不可能拥有大量的研发人员。它们这种做法其实带来了多个好处。一是创新速度快，不过创新质量和技术连续性上就会大打折扣。二是可以用低成本得到一些新技术。三是为市场培养了很多人才。中国理工科研究生的动手能力很强。我们经常拿中国和印度比，印度人有很好的分析能力，但动手不行。原因在哪里？我们发现，中国的研究生很多都在为导师打工，所以他们的动手能力很强。