论文部分内容阅读
摘要:二十一世纪是项目管理的时代,随着现代企业管理的逐步发展和完善,预算管理以其独到的功能和作用,越来越引起管理者的重视.而项目预算管理更是项目核算企业中不可缺少的有效管理手段.如何降低成本,保证进度,保证质量,提高项目利润都需要有一套完善的项目预算管理制度。
关键词:项目预算 管理 项目利润
中图分类号：F812文献标识码： A
目前较多企业在工程项目预算管理极不规范。存在着年度预算项目的编制缺乏依据，由分管领导自行决定。项目实施、执行按计划的少，预算外的项目多，预算外项目未明确申报、审批程序，各职能部门的年度费用未分部门做预算。公司目前对工程项目、费用等年度预算执行情况未考核，无奖惩，预算管理流于形式，不能发挥作用等问题。因此，加强工程项目预算管理就显得格外重要。
要进行改革,企业要在符合国家相关政策的同时,改善本企业的管理,充分发挥项目管理在企业战略决策中的作用。
一、投标阶段的项目预算管理
标书编制分为技术标和经济标段, 技术标要求编制出最优的施工组织设计、最佳的施工方案、最少的投入、最多的产出, 经济标的编制是整个投标的关键。经济标的编制必须按顺序做到:
( 一) 根据建设单位的招标文件及规定计算报价
建设单位提供的标书、设计图纸及有关的技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套的收费文件; 要根据工程所在地的现行材料预算价格、合同条件及供应方式等; 对于招标及设计图纸等不明确的部分, 应要求建设单位答疑, 然后再结合业主答疑情况进行编制。
( 二) 测算投标风险费用
在施工过程中, 设计变更不可避免, 因此, 实际施工时的费用可能超过业主提供的招标文件和设计图纸范围包括的费用。必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。
( 三) 确定报价
要进行全面的个别成本分析, 剔除不合理的部分费用, 进一步优化预算报价, 充分利用企业的实力去参与竞争。
二、施工阶段的项目预算管理
工程施工阶段, 项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程质量外, 还应该编制工程项目施工预算、设计变更预算、签证工程预算及与施工队的工程结算。
( 一) 对于按概算承包的工程项目
预算人员应该认真核定概算费用按项目划分, 结合施工图, 编制施工图预算, 找出概算的富余和不足, 为今后概算的调整做好基础工作。
( 二) 对于按施工图预算承包的工程项目
项目预算人员应积极与甲方接触, 及时督促甲方早日审定施工图预算, 敲定工程造价。工程造价的确定, 有利于对各施工阶段的进度款拨付, 如果工程款拨付不及时, 将造成工程资金周转困难,影响工程施工。先施工后计算, 在项目完工结算阶段, 项目部争取利润的机会将会很被动。
( 三) 项目预算人员编制分部工程预算
无论是施工图预算承包还是概算承包, 在施工阶段都是粗放型的, 为了使项目管理处于先进的管理状态, 把预算 (概算)细化而达到工程动态管理的目的, 唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算。分部预算不仅能满足项目施工
需要, 还能满足项目成本管理需要。
( 四) 项目预算人员要按实际施工内容做好实结实算
定额包含的而未施工的部分, 项目预算人员可以扣除, 而定额未包含的施工确实做的, 预算人员可以调整。按实际施工内容做好预算管理还可以为今后对业主的结算打好基础。
三、依据成本因素,完善成本控制
施工的方案、进度、质量安全等因素严重影响着项目预算管理的好坏,制约着项目成本中人力和物料的消耗。要完成项目预算管理,实现项目责任成本目标,当务之急是做好以下面四项工作:
(一)工资分配是否合理,影响职工的劳动积极
影响工期的一个主要因素是职工的劳动积极性,它也直接制约着项目直接成本的发生。关心职工收入的同时要考虑企业的承受力,劳动力价格是企业竞争力的一个因素,但在科技发达的今天已非决定因素。产品市场竞争更多地体现在科技含量、质量可靠、周到服务、适销对路上,而不完全取决于生产成本。一味压低劳动力价格,确实节省生产成本,但同时损害了劳动者的利益,挫伤了劳动者的积极性,结果生产效率反而会下降。倘若陷入成本与效率轮番下降的恶性循环,企业只能倒闭。
(二)强化现场材料的采购和管理
材料的采购和管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购和管理是项目管理的重要组成部分,也是耗用资金最多的一个环节,它同时也是目前项目成本管理中普遍失控的環节,也是参与人员损公利己腐败产生的环节;材料采购和管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败,它已成为对施工项目管理重点关注的领域;怎样做好材料采购管理,成为我们需要正视并亟需解决的问题。
做好采购管理,应该从两个层面着手,分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境,并不断从这两个方面持续改进,最终一定会收到良好的效益。
(三)进一步优化资源配置和施工组织设计
预算成本控制的关键是施工的合理安排,劳动组织与工程进度的速度相结合。与工程进度的加快相结合是最大的节约,反之就是最大的浪费,因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程,施工的安排合理与否,劳动组织和技术进步与否,资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。
(四)强化分包合同管理,也是项目预算管理的重要内容
分包工程的合同管理是一项系统工程,需要企业与项目之间上下联动,使整个管理过程透明化、程序化,形成一套系统的、规范化的操作程序,达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位,效果好坏,很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
四、为了保证项目预算管理,要对成本管理检查考核兑现
通过项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是经营管理的核心工作,成本管理是项目管理的主要内容。建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目目标成本管理是体现企业整体管理水平重要环节。
五、推行项目预算管理工作的体会
科学的项目预算管理是实现效益最大化的关键。今年,中国石油天然气第七建设公司开始推行项目预算管理,机电工程分公司5名财务经营人员按照“突出成本,创新经营,细化管理,进一步提高经济效益”的要求,在兰州、大连、玉门、克拉玛依等15个项目部展开了项目预算管理工作。
项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的集中控制,就是要在有限的时间、空间、预算范围内,将大量的人力、物力组织在一起,有条不紊地实现项目目标。企业财务经营人员要按照这一思路,使项目预算管理在各个项目部专业施工中有序推进,确保项目成本目标的顺利实现。
结语
为了防止项目部在收支上违反国家政策和企业的经营管理规定，必须采取由上级向项目部派遣政治素质好、责任心强、业务水平高的预算和财会人员的做法。这些人员的收入与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的责任。项目所有生产要素的运作，都与项目的成本相联系。因此要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，对超出目标成本指标的，项目部管理人员及职工，在评先、评优、职务提升及收入分配等方面，坚持一票否决制度，以使他们牢固树立成本第一的管理思想。对建筑企业而言, 企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强工程项目预算管理, 减支增效, 将成为大多数企业的长期经营战略。
参考文献:
[1]、乔雪莲著,项目预算管理中存在的问题及其对策[J],北京:中国国土资源经济,2008-12
[2]、张红兵著,项目预算管理[M],北京:中国财政经济出版社,2008年01月
[3]、何连峰著,投资项目概预算[M],长春:东北财经大学出版社,2009年8月
关键词:项目预算 管理 项目利润
中图分类号：F812文献标识码： A
目前较多企业在工程项目预算管理极不规范。存在着年度预算项目的编制缺乏依据，由分管领导自行决定。项目实施、执行按计划的少，预算外的项目多，预算外项目未明确申报、审批程序，各职能部门的年度费用未分部门做预算。公司目前对工程项目、费用等年度预算执行情况未考核，无奖惩，预算管理流于形式，不能发挥作用等问题。因此，加强工程项目预算管理就显得格外重要。
要进行改革,企业要在符合国家相关政策的同时,改善本企业的管理,充分发挥项目管理在企业战略决策中的作用。
一、投标阶段的项目预算管理
标书编制分为技术标和经济标段, 技术标要求编制出最优的施工组织设计、最佳的施工方案、最少的投入、最多的产出, 经济标的编制是整个投标的关键。经济标的编制必须按顺序做到:
( 一) 根据建设单位的招标文件及规定计算报价
建设单位提供的标书、设计图纸及有关的技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套的收费文件; 要根据工程所在地的现行材料预算价格、合同条件及供应方式等; 对于招标及设计图纸等不明确的部分, 应要求建设单位答疑, 然后再结合业主答疑情况进行编制。
( 二) 测算投标风险费用
在施工过程中, 设计变更不可避免, 因此, 实际施工时的费用可能超过业主提供的招标文件和设计图纸范围包括的费用。必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。
( 三) 确定报价
要进行全面的个别成本分析, 剔除不合理的部分费用, 进一步优化预算报价, 充分利用企业的实力去参与竞争。
二、施工阶段的项目预算管理
工程施工阶段, 项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程质量外, 还应该编制工程项目施工预算、设计变更预算、签证工程预算及与施工队的工程结算。
( 一) 对于按概算承包的工程项目
预算人员应该认真核定概算费用按项目划分, 结合施工图, 编制施工图预算, 找出概算的富余和不足, 为今后概算的调整做好基础工作。
( 二) 对于按施工图预算承包的工程项目
项目预算人员应积极与甲方接触, 及时督促甲方早日审定施工图预算, 敲定工程造价。工程造价的确定, 有利于对各施工阶段的进度款拨付, 如果工程款拨付不及时, 将造成工程资金周转困难,影响工程施工。先施工后计算, 在项目完工结算阶段, 项目部争取利润的机会将会很被动。
( 三) 项目预算人员编制分部工程预算
无论是施工图预算承包还是概算承包, 在施工阶段都是粗放型的, 为了使项目管理处于先进的管理状态, 把预算 (概算)细化而达到工程动态管理的目的, 唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算。分部预算不仅能满足项目施工
需要, 还能满足项目成本管理需要。
( 四) 项目预算人员要按实际施工内容做好实结实算
定额包含的而未施工的部分, 项目预算人员可以扣除, 而定额未包含的施工确实做的, 预算人员可以调整。按实际施工内容做好预算管理还可以为今后对业主的结算打好基础。
三、依据成本因素,完善成本控制
施工的方案、进度、质量安全等因素严重影响着项目预算管理的好坏,制约着项目成本中人力和物料的消耗。要完成项目预算管理,实现项目责任成本目标,当务之急是做好以下面四项工作:
(一)工资分配是否合理,影响职工的劳动积极
影响工期的一个主要因素是职工的劳动积极性,它也直接制约着项目直接成本的发生。关心职工收入的同时要考虑企业的承受力,劳动力价格是企业竞争力的一个因素,但在科技发达的今天已非决定因素。产品市场竞争更多地体现在科技含量、质量可靠、周到服务、适销对路上,而不完全取决于生产成本。一味压低劳动力价格,确实节省生产成本,但同时损害了劳动者的利益,挫伤了劳动者的积极性,结果生产效率反而会下降。倘若陷入成本与效率轮番下降的恶性循环,企业只能倒闭。
(二)强化现场材料的采购和管理
材料的采购和管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购和管理是项目管理的重要组成部分,也是耗用资金最多的一个环节,它同时也是目前项目成本管理中普遍失控的環节,也是参与人员损公利己腐败产生的环节;材料采购和管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败,它已成为对施工项目管理重点关注的领域;怎样做好材料采购管理,成为我们需要正视并亟需解决的问题。
做好采购管理,应该从两个层面着手,分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境,并不断从这两个方面持续改进,最终一定会收到良好的效益。
(三)进一步优化资源配置和施工组织设计
预算成本控制的关键是施工的合理安排,劳动组织与工程进度的速度相结合。与工程进度的加快相结合是最大的节约,反之就是最大的浪费,因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程,施工的安排合理与否,劳动组织和技术进步与否,资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。
(四)强化分包合同管理,也是项目预算管理的重要内容
分包工程的合同管理是一项系统工程,需要企业与项目之间上下联动,使整个管理过程透明化、程序化,形成一套系统的、规范化的操作程序,达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位,效果好坏,很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
四、为了保证项目预算管理,要对成本管理检查考核兑现
通过项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是经营管理的核心工作,成本管理是项目管理的主要内容。建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目目标成本管理是体现企业整体管理水平重要环节。
五、推行项目预算管理工作的体会
科学的项目预算管理是实现效益最大化的关键。今年,中国石油天然气第七建设公司开始推行项目预算管理,机电工程分公司5名财务经营人员按照“突出成本,创新经营,细化管理,进一步提高经济效益”的要求,在兰州、大连、玉门、克拉玛依等15个项目部展开了项目预算管理工作。
项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的集中控制,就是要在有限的时间、空间、预算范围内,将大量的人力、物力组织在一起,有条不紊地实现项目目标。企业财务经营人员要按照这一思路,使项目预算管理在各个项目部专业施工中有序推进,确保项目成本目标的顺利实现。
结语
为了防止项目部在收支上违反国家政策和企业的经营管理规定，必须采取由上级向项目部派遣政治素质好、责任心强、业务水平高的预算和财会人员的做法。这些人员的收入与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的责任。项目所有生产要素的运作，都与项目的成本相联系。因此要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，对超出目标成本指标的，项目部管理人员及职工，在评先、评优、职务提升及收入分配等方面，坚持一票否决制度，以使他们牢固树立成本第一的管理思想。对建筑企业而言, 企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强工程项目预算管理, 减支增效, 将成为大多数企业的长期经营战略。
参考文献:
[1]、乔雪莲著,项目预算管理中存在的问题及其对策[J],北京:中国国土资源经济,2008-12
[2]、张红兵著,项目预算管理[M],北京:中国财政经济出版社,2008年01月
[3]、何连峰著,投资项目概预算[M],长春:东北财经大学出版社,2009年8月