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杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”
供应链管理是国际竞争的利器
供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等。这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务，来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，从而以较高的市场占有率取得竞争优势。供应链上每一环节增值与否以及大小都会成为影响企业竞争力的关键。要增加企业竞争力，就要求消除一切无效劳动，在供应链上每一环节做到价值增值。目前，国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比的国际市场竞争的利器。
随着全球经济一体化的快速推进，以及因特网技术的发展，跨国企业的国际化供应链管理的范围已遍及到全球任何可以和可能利用的地方，其管理模式也在不断地发展。从20世纪80年代以来，曾经风行世界的快速反应（QR）、有效消费者反应（ECR）、敏捷制造，到20世纪末期的协同计划预测与补给（CPFR）模式、动态供应链联盟等，一些大的跨国企业如戴尔、摩托罗拉、IBM、丰田、大众等跨国集团已经形成了各具特点的高级全球化供应链网络的运作管理模式。中国物流与采购联合会副会长丁俊发一针见血地指出，“虽然跨国巨头把生产环节转移到中国，但仍旧通过研发、物流控制着整个产业链的主动权和高附加值的环节，并不断打压制造环节利润。”
跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中，在不同的国家所考量的因素和重点不同。如中国在承接制造业外包方面有明显优势，印度在承接完整的供应链外包、承接IT外包和离岸业务外包方面有明显优势。当跨国公司考虑供应链流程外包的时候，他们认为外包到中国，要考虑到过热的经济发展所带来的风险、知识产权保护的问题、政府的政策和规则的影响等因素。在物流和供应链方面，跨国公司担心的是中国产业向内地转移的过程中，沿海地区的港口和物流枢纽与内地的连接度不足，会增加物流成本和时间成本。
“近几年来，特别是2007年，随着现代物流方式迅速向采购环节延伸，我国供应链管理发展呈加快趋势。主要表现出以下特点：一是跨国公司加大在华采购力度，建立零部件生产与采购网，将中国企业纳入全球供应链体系，例如通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、戴尔、IBM、柯达、沃尔玛等跨国公司已纷纷在中国设立采购中心。同时跨国公司对华投资转向了技术密集型的制造产业，与全球供应链体系的联系更加紧密。如今全球 500强中已有400多家在中国有投资项目。”在“2008年中国物流发展报告会”上，中国物流与采购联合会会长陆江认为，从积极的方面看，“跨国公司对华投资的发展变化，不仅推动了中国企业供应链管理的迅速发展，也必然把中国纳入到全球供应链体系中。实行供应链管理已成为所有中国生产和流通企业提高竞争力的必然选择。”
第四方物流悄然问世
在我国，第三方物流日益成为供应链管理的重要支撑。陆江坦言，当然我国供应链管理水平总体上与国外先进水平还有很大差距，但在今后几年将会加快发展。
目前，世界上比较先进的供应链管理模式主要是“第四方物流（简称4PL）”，它结合了外包和内包的优势，利用虚拟的互联网络平台，汇集众多供应商、咨询公司、第三方物流和信息机构等合作伙伴，并根据企业的需要选择每一个环节的、最合适的合作伙伴。除了对客户的特定物流活动进行控制和管理外，还针对物流流程提出最优的解决方案和进行专门化的管理。这种新模式的出现可以有效地实现对企业供应链的全方位管理，建立客户定制的、一体化的、最优的虚拟供应链。美国安达信咨询公司在20世纪90年代中期最早提出并注册了“第四方物流”的概念，短短几年间风行于美国、欧洲、日本等发达国家。
4PL主要是通过合资（资金、技术知识、基础设施，机器设备等）和长期承包等组建而成。根据组织和成员的约定目标，适应不同的企业要求，可以组成灵活的运作模式，如协同运作型、方案集成型、行业创新型、动态联盟型等，具有较大的柔性和兼容度。在我国，4PL也正逐渐发展，企业运用它将使国际化供应链的构建和运作更加快速高效，且具有持续性，从而赢得强大的核心竞争力。
创新流通渠道供应链模式
从世界供应链发展趋势来看，愈接近消费者的企业，愈容易获得对供应链的控制权，尤其是在买方市场成为常态以后，零售商作为供应链体系的势头日趋明显，并且取得了龙头地位。综观戴尔联手国美进入零售渠道反常之举，从表面上看戴尔拓展的仅仅是销售模式，背后则是实现供应链资源的开拓。面对竞争压力，如何与零售商创新和升级流通渠道及供应链管理，不仅仅是戴尔考卷上亟待解决的问题，也是中国供应商亟待解决的问题。在我国，也有一些强势品牌的生产企业以自己为主导构造供应链体系的势头日趋明显，并且取得了龙头地位。也有一些大型工业企业与商业企业建立了联盟关系，打造以消费品生产企业为主导的供应链，延伸自己的竞争优势，甚至把发展现代物流作为企业的核心业务和核心竞争力之一，如海尔、联想、双汇等著名品牌企业已发展了大批连锁专卖店，并相应地发展自身的配送能力。
由于国际化供应链的构建，不仅需要投入大量的人、财、物力，而且还需要有非常丰富的运作知识和经验，很多中国企业力不能及，但又亟需建立国际化供应链，即便是实力较强的企业，也需要花费很多的时间和费用，尤其是在物流配送方面。近年来，一些企业通过探索发现，运用国际特许经营是一种良好的模式：特许经营的特点是适用范围广，渗透力强，扩张速度快，成功率高，易冲破区域壁垒，可以迅速的实现集团化、国际化，实现规模效益。企业在构建国际化供应链的过程中运用特许经营，使分布广阔的、现成的特许连锁网络为企业的物流配送提供实际意义上的支持，实行门到门的服务，使供应链管理中的信息流、商流、资金流的链接有了可靠的地面支持系统，实现了从虚拟到现实的突破，确实是一种低成本快速发展的好方法。
服务供应链提升物流新概念
近年来，许多制造企业逐步把产品的涵义从单纯的有形产品，扩展到基于产品的增值服务，这种趋势称为产品服务化。许多公司也都在积极实施产品服务化，如通用电气的能源管理服务，壳牌石油的化学品管理服务，施乐公司的文件处理服务，IBM、惠普的信息服务，伊莱克斯的一体化电气解决方案等。
服务外包已经成为某些公司核心竞争优势的一个重要来源。许多跨国公司如GE、HP、IBM等已经擅长于使用全球劳动力资源，把相关服务业务外包给其他国家国内公司以获得技术支持，客户服务支持和产品设计。服务外包的不断增长，为服务供应链的形成与发展奠定了坚实的基础。
UPS帮助东芝在美国从事笔记本的维修业务，就是为了满足东芝的需求，而从运输货物延伸到供应链的其他环节。
供应链管理是国际竞争的利器
供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等。这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务，来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，从而以较高的市场占有率取得竞争优势。供应链上每一环节增值与否以及大小都会成为影响企业竞争力的关键。要增加企业竞争力，就要求消除一切无效劳动，在供应链上每一环节做到价值增值。目前，国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比的国际市场竞争的利器。
随着全球经济一体化的快速推进，以及因特网技术的发展，跨国企业的国际化供应链管理的范围已遍及到全球任何可以和可能利用的地方，其管理模式也在不断地发展。从20世纪80年代以来，曾经风行世界的快速反应（QR）、有效消费者反应（ECR）、敏捷制造，到20世纪末期的协同计划预测与补给（CPFR）模式、动态供应链联盟等，一些大的跨国企业如戴尔、摩托罗拉、IBM、丰田、大众等跨国集团已经形成了各具特点的高级全球化供应链网络的运作管理模式。中国物流与采购联合会副会长丁俊发一针见血地指出，“虽然跨国巨头把生产环节转移到中国，但仍旧通过研发、物流控制着整个产业链的主动权和高附加值的环节，并不断打压制造环节利润。”
跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中，在不同的国家所考量的因素和重点不同。如中国在承接制造业外包方面有明显优势，印度在承接完整的供应链外包、承接IT外包和离岸业务外包方面有明显优势。当跨国公司考虑供应链流程外包的时候，他们认为外包到中国，要考虑到过热的经济发展所带来的风险、知识产权保护的问题、政府的政策和规则的影响等因素。在物流和供应链方面，跨国公司担心的是中国产业向内地转移的过程中，沿海地区的港口和物流枢纽与内地的连接度不足，会增加物流成本和时间成本。
“近几年来，特别是2007年，随着现代物流方式迅速向采购环节延伸，我国供应链管理发展呈加快趋势。主要表现出以下特点：一是跨国公司加大在华采购力度，建立零部件生产与采购网，将中国企业纳入全球供应链体系，例如通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、戴尔、IBM、柯达、沃尔玛等跨国公司已纷纷在中国设立采购中心。同时跨国公司对华投资转向了技术密集型的制造产业，与全球供应链体系的联系更加紧密。如今全球 500强中已有400多家在中国有投资项目。”在“2008年中国物流发展报告会”上，中国物流与采购联合会会长陆江认为，从积极的方面看，“跨国公司对华投资的发展变化，不仅推动了中国企业供应链管理的迅速发展，也必然把中国纳入到全球供应链体系中。实行供应链管理已成为所有中国生产和流通企业提高竞争力的必然选择。”
第四方物流悄然问世
在我国，第三方物流日益成为供应链管理的重要支撑。陆江坦言，当然我国供应链管理水平总体上与国外先进水平还有很大差距，但在今后几年将会加快发展。
目前，世界上比较先进的供应链管理模式主要是“第四方物流（简称4PL）”，它结合了外包和内包的优势，利用虚拟的互联网络平台，汇集众多供应商、咨询公司、第三方物流和信息机构等合作伙伴，并根据企业的需要选择每一个环节的、最合适的合作伙伴。除了对客户的特定物流活动进行控制和管理外，还针对物流流程提出最优的解决方案和进行专门化的管理。这种新模式的出现可以有效地实现对企业供应链的全方位管理，建立客户定制的、一体化的、最优的虚拟供应链。美国安达信咨询公司在20世纪90年代中期最早提出并注册了“第四方物流”的概念，短短几年间风行于美国、欧洲、日本等发达国家。
4PL主要是通过合资（资金、技术知识、基础设施，机器设备等）和长期承包等组建而成。根据组织和成员的约定目标，适应不同的企业要求，可以组成灵活的运作模式，如协同运作型、方案集成型、行业创新型、动态联盟型等，具有较大的柔性和兼容度。在我国，4PL也正逐渐发展，企业运用它将使国际化供应链的构建和运作更加快速高效，且具有持续性，从而赢得强大的核心竞争力。
创新流通渠道供应链模式
从世界供应链发展趋势来看，愈接近消费者的企业，愈容易获得对供应链的控制权，尤其是在买方市场成为常态以后，零售商作为供应链体系的势头日趋明显，并且取得了龙头地位。综观戴尔联手国美进入零售渠道反常之举，从表面上看戴尔拓展的仅仅是销售模式，背后则是实现供应链资源的开拓。面对竞争压力，如何与零售商创新和升级流通渠道及供应链管理，不仅仅是戴尔考卷上亟待解决的问题，也是中国供应商亟待解决的问题。在我国，也有一些强势品牌的生产企业以自己为主导构造供应链体系的势头日趋明显，并且取得了龙头地位。也有一些大型工业企业与商业企业建立了联盟关系，打造以消费品生产企业为主导的供应链，延伸自己的竞争优势，甚至把发展现代物流作为企业的核心业务和核心竞争力之一，如海尔、联想、双汇等著名品牌企业已发展了大批连锁专卖店，并相应地发展自身的配送能力。
由于国际化供应链的构建，不仅需要投入大量的人、财、物力，而且还需要有非常丰富的运作知识和经验，很多中国企业力不能及，但又亟需建立国际化供应链，即便是实力较强的企业，也需要花费很多的时间和费用，尤其是在物流配送方面。近年来，一些企业通过探索发现，运用国际特许经营是一种良好的模式：特许经营的特点是适用范围广，渗透力强，扩张速度快，成功率高，易冲破区域壁垒，可以迅速的实现集团化、国际化，实现规模效益。企业在构建国际化供应链的过程中运用特许经营，使分布广阔的、现成的特许连锁网络为企业的物流配送提供实际意义上的支持，实行门到门的服务，使供应链管理中的信息流、商流、资金流的链接有了可靠的地面支持系统，实现了从虚拟到现实的突破，确实是一种低成本快速发展的好方法。
服务供应链提升物流新概念
近年来，许多制造企业逐步把产品的涵义从单纯的有形产品，扩展到基于产品的增值服务，这种趋势称为产品服务化。许多公司也都在积极实施产品服务化，如通用电气的能源管理服务，壳牌石油的化学品管理服务，施乐公司的文件处理服务，IBM、惠普的信息服务，伊莱克斯的一体化电气解决方案等。
服务外包已经成为某些公司核心竞争优势的一个重要来源。许多跨国公司如GE、HP、IBM等已经擅长于使用全球劳动力资源，把相关服务业务外包给其他国家国内公司以获得技术支持，客户服务支持和产品设计。服务外包的不断增长，为服务供应链的形成与发展奠定了坚实的基础。
UPS帮助东芝在美国从事笔记本的维修业务，就是为了满足东芝的需求，而从运输货物延伸到供应链的其他环节。