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市场竞争日益激烈，企业之间的优势不仅体现在品质上也体现在时间的争夺上。物流管理直接导致企业运转效率，因此，现代企业日趋重视物流管理。成功的国际企业均在物流管理中有着鲜明的个性化特征，能够根据行业特点及自身特点将企业内部与外部进行无缝衔接，将生产结构整合一体，优化产品资源，从而提高企业在市场上的竞争能力。
丰田：准时管理体系
作为世界十大汽车公司之一的丰田公司，生产和管理系统长期以来是其核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上众多企业经营管理效仿的榜样。丰田奉行JIM（Just In Time）准时管理体系，并因此而受益匪浅。
丰田首席生产执行官曾经毫不掩饰对该系统的自信，在1978年的一本书里写到，“如果美国汽车之王亨利·福特今天还活着，我敢肯定他一定会做和我们丰田系统一样的事。”
正是这样的管理模式，使丰田的物流系统产生了一个显著特征——零库存。丰田工厂的存货持有量只是就近生产所需的部件数量，当需要新的零部件时，才从其他丰田工厂或外部供应商处直接送到生产线上。为实现JIM管理体系，丰田采用了一个关键工具——“看板”，这是在零部件箱的透明塑料上附着的一张纸。工人开始从新装好的箱子取物时，就同时把“看板”送回给供给者，对后者而言这就是新的一箱零部件订单。在这个流程体系中，工人既是命令执行者也是命令下达者，丰田可以通过JIM系统中的这种方式控制存货。
JIM的理念同样指引着丰田各车间的运作结合过程。生产子部件的装配线只生产下阶段过程即时所需的数量，一旦生产够了，马上就切换到其他子部件的生产上去。从不生产多余的配件，而是将时间和机器用到其他生产环节中。同样地，最终装配线先小批量地制造一种汽车，再制造另一种汽车。
JIM理念的执行，优点非常显见，丰田不需要存货空间，也不需要人来处理与控制存货，更不用借款为存货融资，这在很多方面都节省了成本。即使是在工人的生产上，丰田公司也倾向于训练工人使之做更多的工作。运营一台机器的工人每隔一会儿就转而运营另一台机器。比如，为自动机械不断放入玻璃的工人，还负责在汽车外壳贴“标签”，告诉生产线后方员工如何进行安装。把劳动力重组使工人具有多功能性，这让丰田在经济萧条时节约劳动力却不影响生产。
虽然JIM较为广义上的理解只是一个导致制品与存货低水平的生产时间安排系统而已，但实际上JIM代表的是一种理念，它包含着生产过程的各个方面。JIM必须是一个没有中断倾向的系统，根据产品品种及其所能控制的数量范围而具备柔性，其最终目标是达到一个使材料平滑、迅速地流经整个系统的和谐系统。
阿迪达斯：物流外包政策
如果说耐克的成功是品牌、营销、物流结合的体现，那么阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下赢得成功缘自对成本的节约，这一点在供应链上体现得淋漓尽致。阿迪达斯的物流战略与耐克不太一样。耐克经过长期发展，已经建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统。而阿迪达斯经过成本核算，选择了外包其物流作业，这对其尚不完善的物流系统而言，无疑减少了运行成本。
早在1996年，阿迪达斯便决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担。一年后，又与CALIBER物流公司合作，将运动鞋配送外包。阿迪达斯始终坚持与国际物流公司合作，与这些公司合作，使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。
尽管配送环节外包给了物流公司，但生产环节上的物流管理同样不可忽视。进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化。尤其是随着运动品牌市场竞争激烈，款式更新换代很快，运动服装和鞋的销售生命周期已经缩短到3个月左右。面对这一局势，生产供应链就显得尤为重要。阿迪达斯又与代工企业保持了研发互动，使代工企业直接了解到研发进程，节约了研发和生产之间的时间距离。在物流外包和代工研发互动的基础上，阿迪达斯保障了其制胜的供应链战略。
外包物流对于拓展市场而言，尤其对于一个市场覆盖率需求很大的行业来说非常重要。在全球运动品牌迅猛发展的近20年，阿迪达斯也加快了其供应链外包物流的资源整合步伐。在收购美国锐步公司后，这种基于全球供应链的外包物流成为阿迪达斯整合全球市场的利器。我们可以看到，阿迪达斯物流外包策略对其市场拓展起到了关键作用。
戴尔：过程极尽简化
戴尔公司经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、赢利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征是：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。毫无疑问，戴尔是一个真正的时间竞争者。与时间竞争的胜利，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式。
为争取时间和速度，戴尔公司尽量减少整个供应链上的环节。从供应商来看，戴尔公司首先减少了供应商并将它们集中。将原本两百多家的供货商减少到50家，并要求它们在戴尔工厂旁边盖仓库，不愿配合的就从供应链中剔除。这样一来，与距离戴尔工厂只有几百米之隔的供应商中取货，使戴尔节约了大量时间，戴尔从接到订单到出货只需要四个小时。
供应商的精简也使戴尔公司真正实现了零库存。作戴尔的供应商就等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，否则就有可能赔本或者因库存不够而被戴尔替换掉。对于戴尔来说，它必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保这上面每一家公司的运作都很正常。基于这样的要求，供应链上的一切信息都必须透明化。透明化使戴尔轻松将供应商的工厂作为库存又不用担心其完成进度。
除此之外，戴尔还越过经销商与客户直接接触，采取直销的模式。这又从供应链中减少一个环节，大大减少了产品的销售周期。目前，计算机行业的每家企业都以戴尔为楷模，戴尔公司的飞速发展堪称是美国新技术企业经营管理的一大奇迹。
信息时代，特别是在高科技发达的今天，材料成本随着日趋激烈的竞争而下降。而戴尔从不担心产品跌价的问题，因为公司的库存只有5天，与竞争对手对比而言，无疑戴尔的材料配件开支有着一定优势。而直接接触客户的方式，也使戴尔占领了时间优势。极尽简化的物流管理体系让戴尔坐享成功。
沃尔玛：本身就是物流公司
沃尔玛本身就是一家拥有超级竞争力的物流公司。众所周知，作为零售业巨头的沃尔玛拥有世界上一流的、高效率的物流配送系统，正是这样一个配送系统，使沃尔玛能够战胜其他对手，稳居世界零售业之首，也成为沃尔玛“天天平价”的有力支撑。沃尔玛配送系统的精华在于它先进的通讯网络。
早在上世纪80年代中期，沃尔玛就投巨资购买了一颗人造卫星，建立自己的全球商业卫星通讯系统。通过该系统，实现了沃尔玛总部、全球各地配送中心和各商店之间的双向声音和数据传输。在短短数小时内就可完成“填妥订单、各分店订单汇总、送出订单”的整个流程，提高了营业的高效性和准确性。
沃尔玛的高效货物配送中心令人瞠目结舌。在全球各地，沃尔玛商店几乎85%的商品都来自于各区域的配送中心。配送中心一共有6万多种商品，每天都有20多万个商品箱被有条不紊地送出。沃尔玛公司有5500辆运输卡车，全部装备了GPS，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部都能一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。整个物流体系与专业的物流公司不相上下，甚至在技术和设备的先进程度上，一些物流公司无法与沃尔玛相比拟。沃尔玛是一个最大限度发挥物流优势、降低成本、提高效率的楷模。所以有人说，沃尔玛本身就是一家物流公司。
可以说，先进的设施、设备为沃尔玛的物流管理提供了强大的保证和支撑。据说，沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过联邦宇航局。这甚至是很多专业物流公司都无法比拟的。这种高投资的设备、设施也给沃尔玛带来了一本万利的利益。为沃尔玛在成本控制上、在流程运转的顺畅程度上起到了决定性作用。
联想：信息化整合
信息与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。在IT业，这一点显得尤为突出。IT业的显著特征是：技术更新快、产品生命周期短、价格变化频繁。因此，IT企业必须不断提高自己对市场的分析预测和快速响应能力。IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。
联想集团是中国IT业当之无愧的龙头企业。经过多年发展，联想的信息化建设不断趋于完善。从联想的企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流体系就建立在这个信息系统之上。
联想订单的完成几乎是完全自动化的形式来实现。联想的客户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统会把整机拆散成零件，计算出完成此订单需要的零件总数，然后再到ERP系统中查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产；如果找不到生产所需的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购网络向联想的供应商要货。供应商通过采购网络反馈回来送货时间。同时，综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将什么时间送来多少数量的货物，截至到什么时间应完成多少成品……这些信息，联想的客户都可以从电子商务网站上查到。直到客户接到产品后，这笔订单才算结束。从原材料采购生产制造到产品配送的整个物流过程中，联想的信息流贯穿始终，带动物流运作。物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流的紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
联想最具优势和战斗力的就是拥有这样一个被其他企业羡慕不已的信息化管理平台。这个平台使联想在物流、资金流、信息流和关系网络各方面的控制管理能力几乎完美。随着ERP系统的实施，使得联想的物流效率提高了，物流成本下降了，市场竞争力提高了，客户也更满意了。
综观国际成功企业，其物流管理体系并无不同又不尽相同。有着现代物流管理相同的理念和经验，又显示着最适合企业本身的一面。正是这些根据企业自身特色对物流管理进行的深化和延伸，才使企业掌握了市场竞争中最有力的武器。
丰田：准时管理体系
作为世界十大汽车公司之一的丰田公司，生产和管理系统长期以来是其核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上众多企业经营管理效仿的榜样。丰田奉行JIM（Just In Time）准时管理体系，并因此而受益匪浅。
丰田首席生产执行官曾经毫不掩饰对该系统的自信，在1978年的一本书里写到，“如果美国汽车之王亨利·福特今天还活着，我敢肯定他一定会做和我们丰田系统一样的事。”
正是这样的管理模式，使丰田的物流系统产生了一个显著特征——零库存。丰田工厂的存货持有量只是就近生产所需的部件数量，当需要新的零部件时，才从其他丰田工厂或外部供应商处直接送到生产线上。为实现JIM管理体系，丰田采用了一个关键工具——“看板”，这是在零部件箱的透明塑料上附着的一张纸。工人开始从新装好的箱子取物时，就同时把“看板”送回给供给者，对后者而言这就是新的一箱零部件订单。在这个流程体系中，工人既是命令执行者也是命令下达者，丰田可以通过JIM系统中的这种方式控制存货。
JIM的理念同样指引着丰田各车间的运作结合过程。生产子部件的装配线只生产下阶段过程即时所需的数量，一旦生产够了，马上就切换到其他子部件的生产上去。从不生产多余的配件，而是将时间和机器用到其他生产环节中。同样地，最终装配线先小批量地制造一种汽车，再制造另一种汽车。
JIM理念的执行，优点非常显见，丰田不需要存货空间，也不需要人来处理与控制存货，更不用借款为存货融资，这在很多方面都节省了成本。即使是在工人的生产上，丰田公司也倾向于训练工人使之做更多的工作。运营一台机器的工人每隔一会儿就转而运营另一台机器。比如，为自动机械不断放入玻璃的工人，还负责在汽车外壳贴“标签”，告诉生产线后方员工如何进行安装。把劳动力重组使工人具有多功能性，这让丰田在经济萧条时节约劳动力却不影响生产。
虽然JIM较为广义上的理解只是一个导致制品与存货低水平的生产时间安排系统而已，但实际上JIM代表的是一种理念，它包含着生产过程的各个方面。JIM必须是一个没有中断倾向的系统，根据产品品种及其所能控制的数量范围而具备柔性，其最终目标是达到一个使材料平滑、迅速地流经整个系统的和谐系统。
阿迪达斯：物流外包政策
如果说耐克的成功是品牌、营销、物流结合的体现，那么阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下赢得成功缘自对成本的节约，这一点在供应链上体现得淋漓尽致。阿迪达斯的物流战略与耐克不太一样。耐克经过长期发展，已经建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统。而阿迪达斯经过成本核算，选择了外包其物流作业，这对其尚不完善的物流系统而言，无疑减少了运行成本。
早在1996年，阿迪达斯便决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担。一年后，又与CALIBER物流公司合作，将运动鞋配送外包。阿迪达斯始终坚持与国际物流公司合作，与这些公司合作，使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。
尽管配送环节外包给了物流公司，但生产环节上的物流管理同样不可忽视。进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化。尤其是随着运动品牌市场竞争激烈，款式更新换代很快，运动服装和鞋的销售生命周期已经缩短到3个月左右。面对这一局势，生产供应链就显得尤为重要。阿迪达斯又与代工企业保持了研发互动，使代工企业直接了解到研发进程，节约了研发和生产之间的时间距离。在物流外包和代工研发互动的基础上，阿迪达斯保障了其制胜的供应链战略。
外包物流对于拓展市场而言，尤其对于一个市场覆盖率需求很大的行业来说非常重要。在全球运动品牌迅猛发展的近20年，阿迪达斯也加快了其供应链外包物流的资源整合步伐。在收购美国锐步公司后，这种基于全球供应链的外包物流成为阿迪达斯整合全球市场的利器。我们可以看到，阿迪达斯物流外包策略对其市场拓展起到了关键作用。
戴尔：过程极尽简化
戴尔公司经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、赢利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征是：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。毫无疑问，戴尔是一个真正的时间竞争者。与时间竞争的胜利，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式。
为争取时间和速度，戴尔公司尽量减少整个供应链上的环节。从供应商来看，戴尔公司首先减少了供应商并将它们集中。将原本两百多家的供货商减少到50家，并要求它们在戴尔工厂旁边盖仓库，不愿配合的就从供应链中剔除。这样一来，与距离戴尔工厂只有几百米之隔的供应商中取货，使戴尔节约了大量时间，戴尔从接到订单到出货只需要四个小时。
供应商的精简也使戴尔公司真正实现了零库存。作戴尔的供应商就等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，否则就有可能赔本或者因库存不够而被戴尔替换掉。对于戴尔来说，它必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保这上面每一家公司的运作都很正常。基于这样的要求，供应链上的一切信息都必须透明化。透明化使戴尔轻松将供应商的工厂作为库存又不用担心其完成进度。
除此之外，戴尔还越过经销商与客户直接接触，采取直销的模式。这又从供应链中减少一个环节，大大减少了产品的销售周期。目前，计算机行业的每家企业都以戴尔为楷模，戴尔公司的飞速发展堪称是美国新技术企业经营管理的一大奇迹。
信息时代，特别是在高科技发达的今天，材料成本随着日趋激烈的竞争而下降。而戴尔从不担心产品跌价的问题，因为公司的库存只有5天，与竞争对手对比而言，无疑戴尔的材料配件开支有着一定优势。而直接接触客户的方式，也使戴尔占领了时间优势。极尽简化的物流管理体系让戴尔坐享成功。
沃尔玛：本身就是物流公司
沃尔玛本身就是一家拥有超级竞争力的物流公司。众所周知，作为零售业巨头的沃尔玛拥有世界上一流的、高效率的物流配送系统，正是这样一个配送系统，使沃尔玛能够战胜其他对手，稳居世界零售业之首，也成为沃尔玛“天天平价”的有力支撑。沃尔玛配送系统的精华在于它先进的通讯网络。
早在上世纪80年代中期，沃尔玛就投巨资购买了一颗人造卫星，建立自己的全球商业卫星通讯系统。通过该系统，实现了沃尔玛总部、全球各地配送中心和各商店之间的双向声音和数据传输。在短短数小时内就可完成“填妥订单、各分店订单汇总、送出订单”的整个流程，提高了营业的高效性和准确性。
沃尔玛的高效货物配送中心令人瞠目结舌。在全球各地，沃尔玛商店几乎85%的商品都来自于各区域的配送中心。配送中心一共有6万多种商品，每天都有20多万个商品箱被有条不紊地送出。沃尔玛公司有5500辆运输卡车，全部装备了GPS，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部都能一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。整个物流体系与专业的物流公司不相上下，甚至在技术和设备的先进程度上，一些物流公司无法与沃尔玛相比拟。沃尔玛是一个最大限度发挥物流优势、降低成本、提高效率的楷模。所以有人说，沃尔玛本身就是一家物流公司。
可以说，先进的设施、设备为沃尔玛的物流管理提供了强大的保证和支撑。据说，沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过联邦宇航局。这甚至是很多专业物流公司都无法比拟的。这种高投资的设备、设施也给沃尔玛带来了一本万利的利益。为沃尔玛在成本控制上、在流程运转的顺畅程度上起到了决定性作用。
联想：信息化整合
信息与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。在IT业，这一点显得尤为突出。IT业的显著特征是：技术更新快、产品生命周期短、价格变化频繁。因此，IT企业必须不断提高自己对市场的分析预测和快速响应能力。IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。
联想集团是中国IT业当之无愧的龙头企业。经过多年发展，联想的信息化建设不断趋于完善。从联想的企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流体系就建立在这个信息系统之上。
联想订单的完成几乎是完全自动化的形式来实现。联想的客户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统会把整机拆散成零件，计算出完成此订单需要的零件总数，然后再到ERP系统中查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产；如果找不到生产所需的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购网络向联想的供应商要货。供应商通过采购网络反馈回来送货时间。同时，综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将什么时间送来多少数量的货物，截至到什么时间应完成多少成品……这些信息，联想的客户都可以从电子商务网站上查到。直到客户接到产品后，这笔订单才算结束。从原材料采购生产制造到产品配送的整个物流过程中，联想的信息流贯穿始终，带动物流运作。物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流的紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
联想最具优势和战斗力的就是拥有这样一个被其他企业羡慕不已的信息化管理平台。这个平台使联想在物流、资金流、信息流和关系网络各方面的控制管理能力几乎完美。随着ERP系统的实施，使得联想的物流效率提高了，物流成本下降了，市场竞争力提高了，客户也更满意了。
综观国际成功企业，其物流管理体系并无不同又不尽相同。有着现代物流管理相同的理念和经验，又显示着最适合企业本身的一面。正是这些根据企业自身特色对物流管理进行的深化和延伸，才使企业掌握了市场竞争中最有力的武器。