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2005年12月11日对于中国物流界来说是一个重要的日子，根据中国加入世贸组织的承诺，从这一天开始，中国物流市场将对外资全面开放。而这一天对民营物流企业来说，却不能仅仅用“重要”二字来形容，应该说，这一天将是民营物流企业的一个新征程。
有人说物流企业入行门槛太低，市场极度混乱，面对强势进入的国外物流巨头和国内颇具规模的国有物流企业，它不过是夹缝中生长的一棵小草；也有人说，未来3—5年，民营物流企业将成为市场上表现优秀的第三方物流企业。虽然众说纷纭，但可以确定的是，社会各界将更多的眼光投向了本土的民营物流企业。
经历了十几年的发展，中国的物流市场已经初现规模。中国物流与采购联合会副会长丁俊发曾指出，“到2005年，中国将形成公有制物流企业、民营物流企业与外资（含中外合资）物流企业三足鼎立的局面， 50年内，将形成10个左右全国公认的中国物流领军企业，并走向国际。”从目前的情况看来，丁俊发副会长的预言实现了。在2005年年底中国物流与采购联合会对中国物流企业50强进行的排序，以及中国交通运输协会对中国物流百强的评选结果的名录中，不乏民营企业的影子。锦程物流集团、远成物流、宝供物流、宅急送等民营物流企业的翘楚都榜上有名。
成功背后的执著
领奖台上的笑脸如此灿烂，但看看笑脸的背后，却隐藏着民营物流企业多少心酸和汗水。
谁也想像不到目前已拥有160家分支机构的锦程物流集团，在1990年创立之初还只是个靠3万元起家的小小货代公司。在成立的前9年，公司走的是直接投资设立分公司的“实资产”路子，跌跌撞撞，才发展了四五家分支机构。公司非但没有发展壮大，反而 “进一步，退两步”。经过李东军苦苦地思索，至到1999年下半年，终于从肯德基和麦当劳的发展中得到启发，将“品牌加盟连锁”经营模式引入物流行业。这个异想天开的想法当时在中国物流界引起不小的震动，因为自20世纪初出现物流这个概念至今，还从未有人想过“品牌加盟连锁”可以和物流搭上线。但正是凭借这套漂亮的组合拳，锦程物流一跃成为民营物流企业的领头羊。
宅急送，这个改变中国人要到邮局取包裹的历史的民营快递企业，其成立之初不过是7名员工，3台面包车的小企业。但经过短短的12年，宅急送已经发展成为一家有 7 000 多名员工， 32 家分公司， 300 多家分支机构的民营物流企业翘楚。与锦程物流集团走加盟连锁的方式不同，宅急送走的是毛主席提倡“农村包围城市”的做法。在公司刚成立缺乏资金的情况下，宅急送就先建分公司，因为建立一个分公司有时候只需要10万到20万就够了，而建立一个总公司则需要1 000万左右。当这些分公司在各地形成足够的影响力之后，再将所有分公司统一起来进行管理。正是凭借这种“农村包围城市”的发展，宅急送成功渡过了由于资金短缺等原因造成的初期成长的艰难。
前进路上的思考
然而，过去的永远过去，我们不能永远沉浸在对过去辉煌成绩的回忆里，因为前面的路还很长。虽然在年底的几次物流企业排名中民营物流企业已占据了一席之地。但是，荣登榜首的依然是“中”字号的国有物流巨头。 “获奖的民营企业应该更多一些”，在2005年11月22日举行的“2005年度中国物流百强企业授牌典礼”上，宅急送总裁陈平大声疾呼。
存在的问题
但是，民营物流企业的盲目投资，粗放式经营确是不争的事实。由于相关政策配套不完善，企业之间的恶性竞争成为现在民营物流企业心中的疼。同时，伴随着外资物流巨头的大量涌入，民营物流企业的生存环境更加恶劣。对此，宅急送总裁陈平归纳了目前物流企业中普遍存在的几条怪状。在此，选出3条比较适合民营物流企业的。
怪状一：小没做好就做
大
不少民营中小企业盲目求大，在没有做好本领域、本专项、本管理的工作的情况下，就盲目地向相关领域、多元产业大规模地发展。纵观国际知名的物流巨头，无一不是从点滴做起，在夯实本业的基础上有步骤有计划地对外扩张的。
怪状二：“一”没做好就做“二”
很多新生的民营物流企业，看到物流市场的巨大潜能，不是脚踏实地地一步一步做起，而是心急浮躁，在没有明确的战略定位、市场划分、组织结构、人才机制和企业文化的情况下，就开始搞信息跟踪，搞上市、金融服务，搞所谓的第四方物流。
怪状三：“土”没学好就学“洋”
沃尔玛的物流网络管理非常先进，DHL的“珍宝箱”也确实解决了安全、便捷的重货递送服务。但很多国内物流企业在没有体会到国外物流巨头们推出这一服务的前因后果的情况下，就盲目照搬照抄，在小件还不知道如何运作的情况下也推出“珍宝箱”，结果是适得其反。
找出国内民营物流企业存在的问题其目的并不是批判，更多的是提醒。陈平指出，“怪状的产生是由于物流行业还处于市场初期的阶段。任何一个国家、任何一个行业都要经历这种由混乱——成熟——健康的发展过程。因此，企业在了解自身存在的问题的时候没有什么大惊小坏的，只有知耻才能后勇。”
变中求进
国内物流市场对外资全面开放后，民营物流企业从此既要面对本土的物流巨头又要面对国外物流大鳄，在这双重压迫下，如何在夹缝中茁壮成长成为当前民营物流企业必须考虑的大问题。
除此之外，民营物流企业还应该认清当前中国的物流环境。中国经济发展格局正在发生质的变化，经济核心和先导正由生产制造企业向流通业转变。因此，定位目标市场和目标客户是物流新的起点和中心。天津德利得物流有限公司运营总监恽棉先生在分析中国物流环境的同时提出了目前中国物流市场环境的变化以及相对的应变措施。
变化一：外包内容的变化
过去，货主企业是将物流配送、干线运输、货物分拣加工、仓储管理等基本的物流作业分别外包给不同的物流企业运作。但是这种外包加大了货主企业对外包部分的管理难度。因此，随着货主企业对物流管理认识的加深，其对物流外包的内容也发生了变化，将这种分散分包的物流外包形式转变为集中分包的形式，即将所有的物流作业集中分包给一家物流企业。
同时，随着货主企业业务的不断扩大，比如一些全国性制造企业，其在物流服务方面的区域要求也逐渐扩大。过去，货主企业将不同地区的物流以地区为单位分别外包给各地区的物流企业。但是，随着货主企业全国物流一体化管理需求的快速增长，也希望其物流服务能跟上其发展的步伐，并为其提供物流管理一体化的服务。
货主企业物流外包内容的变化对民营物流企业的服务提出了新的要求。一直以来，很多民营物流企业提供的还只是单一的物流服务，有的甚至仅仅局限于运输这样的初级物流服务上。但是，“顾客就是上帝”，企业要发展，就必须顺应客户的需求，并根据市场及客户需要的变化调整自己服务的内容。
被摩根士坦利评为“中国最具价值的第三方物流企业”的宝供集团便是随时根据市场和客户需求而改变的物流企业。从运输起家的宝供集团，其发展战略可以概括为储运——物流——供应链的三变。目前，宝供已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供的主要业务地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现。
变化二：客户竞争力变化
随着全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争越来越表现为供应链的竞争。与之相适应，为企业提供物流服务的民营物流企业也应该将关注的焦点从客户本身拓展到客户的整个供应链上来。
因此，新型现代物流企业应该顺应这种趋势，调整自身的战略定位，为价值链上的多个企业提供物流、信息流、商流、金融流四流合一的综合物流服务。
博弈对策
发展就会面对变化，如何才能以不变应万变，对此，恽棉先生提出了他的几点解决之道：
1.以变应变，不断创新双赢经营模式：不断地分析与研究经济发展的规律，由此调整企业的经营策略和市场策略，创新企业的经营模式与赢利模式。
2.改变关系，形成物流战略同盟：与货主企业结成供应链、价值链的战略同盟关系。中远总裁叶伟龙曾在会上介绍，中远与货主企业的物流合同最短的8年，最长的甚至50年。反观我们的民营物流企业，尤其是不少中小型民营物流企业依然还处于低端的价格竞争，忽略了自身与货主企业之间不仅仅是一种服务的关系，而更应该是一种战略联盟关系。民营物流企业应该不断学习、创新，提高服务和管理水平，与货主企业展开深层次的合作，与之建立长期的战略同盟关系。
3.创造优势，适应市场价格变化：民营物流企业不仅要提供满足货主企业80%的一般服务需求，还应该提高服务的附加值，使企业从单一的外包物流资源管理这个职能向专业的第三方物流服务供应商的地位转移，并不断提升服务质量，增强所提供的服务附加值，满足货主企业20%的高端物流需求。
4.变被动管理为主动管理：以前的物流企业实行的是被动型的管理，即物流企业为货主企业提供物流服务，当出现服务事故或者货主企业提出新的服务要求时，物流企业才去寻找对策。因此，整个服务陷入一种恶性循环中。恽总用了一个非常贴切的词来形容物流企业——“消防队”，即前方不断发生状况，后方不断救火。随着物流企业服务层次的不断提高，企业的管理也应该从被动的管理转变为主动的管理，即物流企业事先预计可能出现的问题，紧跟货主企业发展的步伐，分析货主企业在发展中可能提出的新的服务要求，及时改进物流服务措施。
用陈平的话来说，民营企业虽然力量弱小，但它行动敏捷，虽然经营形式粗放但目标精细。最重要的一点是，民营企业在骨子里有一股求胜的欲望，这种欲望能引导他越过一个又一个难关。“今日不称强，是为了事后在世界称强。”我们翘首期待这一天的到来。
有人说物流企业入行门槛太低，市场极度混乱，面对强势进入的国外物流巨头和国内颇具规模的国有物流企业，它不过是夹缝中生长的一棵小草；也有人说，未来3—5年，民营物流企业将成为市场上表现优秀的第三方物流企业。虽然众说纷纭，但可以确定的是，社会各界将更多的眼光投向了本土的民营物流企业。
经历了十几年的发展，中国的物流市场已经初现规模。中国物流与采购联合会副会长丁俊发曾指出，“到2005年，中国将形成公有制物流企业、民营物流企业与外资（含中外合资）物流企业三足鼎立的局面， 50年内，将形成10个左右全国公认的中国物流领军企业，并走向国际。”从目前的情况看来，丁俊发副会长的预言实现了。在2005年年底中国物流与采购联合会对中国物流企业50强进行的排序，以及中国交通运输协会对中国物流百强的评选结果的名录中，不乏民营企业的影子。锦程物流集团、远成物流、宝供物流、宅急送等民营物流企业的翘楚都榜上有名。
成功背后的执著
领奖台上的笑脸如此灿烂，但看看笑脸的背后，却隐藏着民营物流企业多少心酸和汗水。
谁也想像不到目前已拥有160家分支机构的锦程物流集团，在1990年创立之初还只是个靠3万元起家的小小货代公司。在成立的前9年，公司走的是直接投资设立分公司的“实资产”路子，跌跌撞撞，才发展了四五家分支机构。公司非但没有发展壮大，反而 “进一步，退两步”。经过李东军苦苦地思索，至到1999年下半年，终于从肯德基和麦当劳的发展中得到启发，将“品牌加盟连锁”经营模式引入物流行业。这个异想天开的想法当时在中国物流界引起不小的震动，因为自20世纪初出现物流这个概念至今，还从未有人想过“品牌加盟连锁”可以和物流搭上线。但正是凭借这套漂亮的组合拳，锦程物流一跃成为民营物流企业的领头羊。
宅急送，这个改变中国人要到邮局取包裹的历史的民营快递企业，其成立之初不过是7名员工，3台面包车的小企业。但经过短短的12年，宅急送已经发展成为一家有 7 000 多名员工， 32 家分公司， 300 多家分支机构的民营物流企业翘楚。与锦程物流集团走加盟连锁的方式不同，宅急送走的是毛主席提倡“农村包围城市”的做法。在公司刚成立缺乏资金的情况下，宅急送就先建分公司，因为建立一个分公司有时候只需要10万到20万就够了，而建立一个总公司则需要1 000万左右。当这些分公司在各地形成足够的影响力之后，再将所有分公司统一起来进行管理。正是凭借这种“农村包围城市”的发展，宅急送成功渡过了由于资金短缺等原因造成的初期成长的艰难。
前进路上的思考
然而，过去的永远过去，我们不能永远沉浸在对过去辉煌成绩的回忆里，因为前面的路还很长。虽然在年底的几次物流企业排名中民营物流企业已占据了一席之地。但是，荣登榜首的依然是“中”字号的国有物流巨头。 “获奖的民营企业应该更多一些”，在2005年11月22日举行的“2005年度中国物流百强企业授牌典礼”上，宅急送总裁陈平大声疾呼。
存在的问题
但是，民营物流企业的盲目投资，粗放式经营确是不争的事实。由于相关政策配套不完善，企业之间的恶性竞争成为现在民营物流企业心中的疼。同时，伴随着外资物流巨头的大量涌入，民营物流企业的生存环境更加恶劣。对此，宅急送总裁陈平归纳了目前物流企业中普遍存在的几条怪状。在此，选出3条比较适合民营物流企业的。
怪状一：小没做好就做
大
不少民营中小企业盲目求大，在没有做好本领域、本专项、本管理的工作的情况下，就盲目地向相关领域、多元产业大规模地发展。纵观国际知名的物流巨头，无一不是从点滴做起，在夯实本业的基础上有步骤有计划地对外扩张的。
怪状二：“一”没做好就做“二”
很多新生的民营物流企业，看到物流市场的巨大潜能，不是脚踏实地地一步一步做起，而是心急浮躁，在没有明确的战略定位、市场划分、组织结构、人才机制和企业文化的情况下，就开始搞信息跟踪，搞上市、金融服务，搞所谓的第四方物流。
怪状三：“土”没学好就学“洋”
沃尔玛的物流网络管理非常先进，DHL的“珍宝箱”也确实解决了安全、便捷的重货递送服务。但很多国内物流企业在没有体会到国外物流巨头们推出这一服务的前因后果的情况下，就盲目照搬照抄，在小件还不知道如何运作的情况下也推出“珍宝箱”，结果是适得其反。
找出国内民营物流企业存在的问题其目的并不是批判，更多的是提醒。陈平指出，“怪状的产生是由于物流行业还处于市场初期的阶段。任何一个国家、任何一个行业都要经历这种由混乱——成熟——健康的发展过程。因此，企业在了解自身存在的问题的时候没有什么大惊小坏的，只有知耻才能后勇。”
变中求进
国内物流市场对外资全面开放后，民营物流企业从此既要面对本土的物流巨头又要面对国外物流大鳄，在这双重压迫下，如何在夹缝中茁壮成长成为当前民营物流企业必须考虑的大问题。
除此之外，民营物流企业还应该认清当前中国的物流环境。中国经济发展格局正在发生质的变化，经济核心和先导正由生产制造企业向流通业转变。因此，定位目标市场和目标客户是物流新的起点和中心。天津德利得物流有限公司运营总监恽棉先生在分析中国物流环境的同时提出了目前中国物流市场环境的变化以及相对的应变措施。
变化一：外包内容的变化
过去，货主企业是将物流配送、干线运输、货物分拣加工、仓储管理等基本的物流作业分别外包给不同的物流企业运作。但是这种外包加大了货主企业对外包部分的管理难度。因此，随着货主企业对物流管理认识的加深，其对物流外包的内容也发生了变化，将这种分散分包的物流外包形式转变为集中分包的形式，即将所有的物流作业集中分包给一家物流企业。
同时，随着货主企业业务的不断扩大，比如一些全国性制造企业，其在物流服务方面的区域要求也逐渐扩大。过去，货主企业将不同地区的物流以地区为单位分别外包给各地区的物流企业。但是，随着货主企业全国物流一体化管理需求的快速增长，也希望其物流服务能跟上其发展的步伐，并为其提供物流管理一体化的服务。
货主企业物流外包内容的变化对民营物流企业的服务提出了新的要求。一直以来，很多民营物流企业提供的还只是单一的物流服务，有的甚至仅仅局限于运输这样的初级物流服务上。但是，“顾客就是上帝”，企业要发展，就必须顺应客户的需求，并根据市场及客户需要的变化调整自己服务的内容。
被摩根士坦利评为“中国最具价值的第三方物流企业”的宝供集团便是随时根据市场和客户需求而改变的物流企业。从运输起家的宝供集团，其发展战略可以概括为储运——物流——供应链的三变。目前，宝供已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供的主要业务地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现。
变化二：客户竞争力变化
随着全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争越来越表现为供应链的竞争。与之相适应，为企业提供物流服务的民营物流企业也应该将关注的焦点从客户本身拓展到客户的整个供应链上来。
因此，新型现代物流企业应该顺应这种趋势，调整自身的战略定位，为价值链上的多个企业提供物流、信息流、商流、金融流四流合一的综合物流服务。
博弈对策
发展就会面对变化，如何才能以不变应万变，对此，恽棉先生提出了他的几点解决之道：
1.以变应变，不断创新双赢经营模式：不断地分析与研究经济发展的规律，由此调整企业的经营策略和市场策略，创新企业的经营模式与赢利模式。
2.改变关系，形成物流战略同盟：与货主企业结成供应链、价值链的战略同盟关系。中远总裁叶伟龙曾在会上介绍，中远与货主企业的物流合同最短的8年，最长的甚至50年。反观我们的民营物流企业，尤其是不少中小型民营物流企业依然还处于低端的价格竞争，忽略了自身与货主企业之间不仅仅是一种服务的关系，而更应该是一种战略联盟关系。民营物流企业应该不断学习、创新，提高服务和管理水平，与货主企业展开深层次的合作，与之建立长期的战略同盟关系。
3.创造优势，适应市场价格变化：民营物流企业不仅要提供满足货主企业80%的一般服务需求，还应该提高服务的附加值，使企业从单一的外包物流资源管理这个职能向专业的第三方物流服务供应商的地位转移，并不断提升服务质量，增强所提供的服务附加值，满足货主企业20%的高端物流需求。
4.变被动管理为主动管理：以前的物流企业实行的是被动型的管理，即物流企业为货主企业提供物流服务，当出现服务事故或者货主企业提出新的服务要求时，物流企业才去寻找对策。因此，整个服务陷入一种恶性循环中。恽总用了一个非常贴切的词来形容物流企业——“消防队”，即前方不断发生状况，后方不断救火。随着物流企业服务层次的不断提高，企业的管理也应该从被动的管理转变为主动的管理，即物流企业事先预计可能出现的问题，紧跟货主企业发展的步伐，分析货主企业在发展中可能提出的新的服务要求，及时改进物流服务措施。
用陈平的话来说，民营企业虽然力量弱小，但它行动敏捷，虽然经营形式粗放但目标精细。最重要的一点是，民营企业在骨子里有一股求胜的欲望，这种欲望能引导他越过一个又一个难关。“今日不称强，是为了事后在世界称强。”我们翘首期待这一天的到来。