德克士系中国西式快餐特许加盟第一品牌，与麦当劳、肯德基并列中国三大西式快餐。源于美国南部德克萨斯州。1998年经历了在国内一线城市直营连锁的失败后，德克士开始特许经营，并选择二三线城市进行突破。至今七年以来，它的发展战略和运作模式一直在不断发展和变革中，“快餐老三”向“麦老大”和“肯老二”，同时也向自己发起不断的挑战与超越。
　　
　　战略模式一选址战略：转向二三线城市
　　
　　在连锁业界，最为流行的一句话就是：第一是选址，第二是选址，第三还是选址。但三个“选址”并非是简单的重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。地域的选择对连锁经营企业来说是战略性的选择，它意味着连锁经营企业进入什么样的地域市场，在什么样的地域与什么样的对手进行竞争。
　　1994年，初入中国的德克士凭借着满腔热血试图在一线城市同麦当劳、肯德基一较高下，在1996年到1998年短短两年时间就在13个大城市建立了54家直营店，但这种盲目的扩张带来的是德克士的忍痛断腕。在两大巨头的挤压之下，加之德克士本身店面过大，租金很高，装修奢华以及快速扩张带来的人才吃紧问题，迫使德克士不得不关闭北京、上海等地区的分店，退出国内一线城市
　　


　　在一线城市与麦当劳、肯德基对抗遭到失败后，吸取教训的德克士开始调整方向和步伐，在选址的战略上采用避实就虚的方针，转向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二三级城市，并主攻西北市场。在对二三线城市的选择上，德克士选择了那些非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上的地级市和那些非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上的县级市。
　　点评：这种避实就虚的战略转移，使德克士进入了几乎是西式快餐空白的市场，避免了与肯德基、麦当劳的直接交手，保证了德克士在中西部区域的快速发展，并与以肯德基、麦当劳领军的东部沿海地区形成对立，尽管后来肯德基、麦当劳也开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有10万左右的小城，但凭借先入为主的优势，不论是品牌影响力还是单店的营业额，德克士也都处在领先地位。
　　
　　战略模式二 连锁战略：方式灵活的特许加盟
　　
　　7年内全国开设7个区域总部，12个营运中心和6个办事处，开店规模突破500家门槛。德克士的这种快速扩张要归功于“以特许加盟经营为主，直接经营为辅”的企业连锁战略。
　　在确定这一战略之前，德克士也曾经走过一段不小的弯路。肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场后，最初采用的都是直营连锁，凭借雄厚的资金实力和强大的品牌力，这种直营连锁模式在他们进入中国的最初10年间，获得了成功，并取得巨大的收益。1996年刚刚完成收购的德克士在之后短短的两年内，也以开办直营店的连锁方式，迅速在北京，上海等13个城市开设了54家直营连店，但由于品牌影响力不及麦当劳与肯德基，加上全部自己直接投资办直营店，单店投资过高，且人才培养不及，北京、上海这样的一级城市的物业租金压力太大，德克士被迫黯然退出。
　　对于连锁店来说，合适的店面和合理的租金是赢利的重要前提，而单靠自己单打独斗显然太慢，吸取了盲目开设直营店的教训后，德克士决定采用特许加盟加快扩张。鉴于麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法，德克士采取了“加盟连锁为主，直营连锁为辅”的战略。在加盟连锁方式上，德克士又以特许加盟为主，以合作加盟为辅。这两种加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念，使德克士很快吸引了大批加盟者。1999年1月，德克士在四川攀枝花签署了国内第一个加盟店的特许经营合同。由于品牌的成功导入，使首家加盟餐厅在很短的时间内就收回了投资。
　　点评：特许加盟的方式实现了加盟商的资金和人力与连锁总部的管理和品牌相结合，弥补了连锁总部资金和人力短缺的不足，加之加盟商在当地的人际关系，德克士实现了在双赢中的跑马圈地，规模得以迅速扩张。
　　
　　战略模式三 扩张战略：低成本的商业运作
　　
　　除了差异化营销之外，低成本扩张无疑是德克士迅速生存下来的又一“法宝”。
　　相比于肯德基的800万元加盟费、麦当劳的300万元加盟费，德克士的普遍投资额仅为1、2百万元，已基本能够包括店面租金、装修费用等多数开店支出，而营运成本又被严格限定在适当的范围内，从而使每个德克士的单店成本远远低于肯德基、麦当劳，也就大大增强了生存和竞争力。
　　


　　根据德克士总部对多例与麦当劳、肯德基发生直接竞争的案例进行的测算，德克士的运营成本平均比麦当劳、肯德基低10％到15％，而物业租金由于晶牌、进入时间先后等因素的影响更低。因此，在同样的地方，如果麦当劳、肯德基亏损的话，德克士很可能还会活得不错。
　　在低成本运作的同时，德克士尽量减少在原料供应、税收、人员等方面的成本。德克士供应给店方的原料加价非常低；收取的权利金和广告基金的比例也比较低，分别只有3％至5％和3％，比竞争对手6％和5％的比例低很多。同时针对消费者对广告的敏感度远低于对促销活动的青睐，又将广告费用节省下来转作各种促销、优惠活动。相对于肯德基和麦当劳，德克士又更好地构筑了自己的价格优势。
　　点评：低成本扩张策略加之灵活的特许加盟模式使德克士迅速壮大，品牌影响力也不断增强。
　　
　　战略模式四 营销战略：差异化的营销模式
　　
　　相对于肯德基、麦当劳在一线城市发展直营店，德克士的“退出一线城市”和“特许加盟战略”本身就是其进行差异化竞争的重要战略。除此以外，德克士在产品开发、促销方式等方面相比麦当劳、肯德基等洋快餐严格执行的“千店一面”更具有个性化特色。
　　德克士最具有竞争力的差异化营销手段是更为灵活和有特色的单店和区域促销。与麦当劳、肯德基自上而下的全国或区域性促销体系不同，德克士采取了更具优势的自下而上与自上而下相结合的促销策略，即德克士的每个加盟店都可以根据自身情况随时提出新的促销措施。在商圈选择上，针对传统商业圈逐渐没落和社区商业逐渐兴起的这种商业格局的变化，德克士又注意在重点城市的学校、社区进行其不同规格店铺的选址布点，占据了有利的位置，获得了较低的房租。
　　点评：差异化营销，这个在产品日益同质化的今天越来越被企业和商家重视的营销手段，已被德克士的高层管理人员认识并应用于实战当中。正是凭借这种贴近市场和消费者需求的营销方式，德克士产品营销的灵活和高效显而易见。