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摘 要：费用资源是商业银行的战略性资源，如何优化资源配置模式，提高资源的使用效率，是我国商业银行面对市场挑战率先需要面对和解决的问题。商业银行在费用配置模式设计上应严格遵循“管理模式契合、经营战略匹配”原则，综合考虑内部公平性、激励有效性等原则，还应建立完善的费用资源管理体系。
关键词：商业银行；费用资源；配置模式
当前，利率市场化水平不断提高、科技金融方兴未艾，外部监管力度持续加强，我国商业银行面临的内外部环境已经发生了深刻的变化。为更好的应对市场的挑战，商业银行应全面统筹费用资源，积极探索科学、合理的配置模式，提升费用资源的使用效率，提高费用管理的精细化水平，最大限度的发挥资源激励作用。
一、商业银行费用资源配置及管理现状
（一）资源管理理念的战略性。费用管理是现代商业银行经营管理体系中最为重要的内容之一，对持续提高企业经营效益具有举足轻重的作用。事实上，我国商业银行对费用管理的重视程度不高，尤其地市、城区等下级机构并未把费用管理提升到战略层面。此外，费用配置模式与企业的经营战略和管理模式匹配度不高，也直接影响到费用资源的激励效果。
（二）资源配置制度的科学性。商业银行的费用资源配置是一项系统性、全局性工作，应通盘考虑内部公平性、激励有效性、兑现及时性、政策延续性等方面。目前，我国商业银行在制定费用配置办法时往往过度依赖以往数据及经验，对象选择、指标权重、奖励模式等主要以主观判断为主，缺乏投入产出、机会成本等科学分析方法。
（三）资源管理模式的系统性。目前，我国商业银行已普遍采取事前论证分析、立项审批，事中流程管理、过程控制，事后账务核算、考核评价的全面费用管理体系。但在实际实施过程中，受管理层重视程度不够，管理部门工作不到位，管理系统不完善等多方面因素的影响，预算精细化程度不高，费用过程管理不严密，后评价流于形式的现象普遍存在。
二、商业银行费用资源配置及管理要点
（一）设计层面
商业银行在设计费用配置模式应以管理模式为基础，以经营战略为导向。费用配置模式与“企业经营战略、组织管理模式”合则两利，既可以最大限度提升资源配置效率，也能保证企业经营战略和组织管理的顺利实现和实施，如果偏离甚至背离企业的组织管理模式和经营战略，必将最终影响或甚至拖累企业的发展。
1.管理模式契合度。我国商业银行普遍采用“条”、“块”结合的“矩阵式”管理模式，“条”主要指公司金融、个人金融、网络金融等条线管理部门，“块”主要指省级分行、地市支行、经营性网点等各级经营性机构。费用的配置模式应与管理模式契合，赋予“条”、“块”与其管理职能匹配的费用自由度，释放二者的管理潜能，激发联动效应，充分发挥费用资源杠杆作用。
2.经营战略匹配度。企业经营战略是企业发展根本性、长期性、全局性问题的谋划。与企业的经营战略相匹配是商业银行费用资源模式能否合理、有效、可执行的前提。商业银行的费用配置模式应兼顾规模和效益，关注短期收益和长期风险，既要营造激励、竞争的企业文化又要注重内部公平、和谐。
（二）实施层面
商业银行在制定具体的费用资源配置政策时，应兼顾以下四个方面：
1.内部公平性。商业银行费用配置模式首先应遵循内部公平性原则，充分考虑下辖机构（部门）的所在地区、管理幅度、客户基础等因素，保障性费用按实际在岗人数核定，绩效挂钩费用以价值贡献为依据，战略费用可采用分组竞争、差异化激励的资源配置模式。在优先保障员工基本生活需要的前提下，适当拉开收入差距，营造“公平与效率”兼顾的配置文化。
2.激励有效性。为使有限的费用资源获得最大的收益，商业银行费用资源配置办法应包含有效性约束条件，这样既可以保证“好钢用在刀刃上”，也可以避免分支机（部门）构通过虚假业务套取费用。此外，我國大部分商业银行已将“买单制”做为其主要激励考核制度。在设置 “买单制”的产品及定价时，应以价值创造为核心原则，并充分考虑产品的激励价格弹性及边际贡献。
3.兑现及时性。相较于延时支付， 及时兑现奖励可正向影响员工薪酬满意度，进而影响员工的绩效表现。目前，限制我国商业银行资源配置和兑现效率的主要因素是信息管理系统科技水平，因此应高度重视信息管理系统建设，提高信息化、自动化、智能化水平，提升数据采集处理效率，进而提高资源兑现的及时性。
4.政策连续性。在经营战略未发生重大变化时，应保证政策的连续性、稳定性，降低分支机构（部门）费用预算难度，避免因为政策调整造成机构（部门）费用的大幅波动。
（三）管理层面
1.预算精细化。费用预算是在综合外部经营环境基础上，确立的贯穿费用管理全流程的多维度、多要素执行计划，是指导和控制企业费用使用的标准和指南。商业银行应建立以 “条”为主、以“块”为辅的“条块结合”精细化预算管理模式。
2.管理过程化。费用管理过程化是费用预算顺利实施的重要保障。商业银行应树立严格的费用管控意识，完善费用管理体系，树立费用管控流程，明确各项管理权责，使各项工作有法可依、有章可循。同时，还应建立费用有效的管控沟通机制，对费用执行、核算进行全流程的监控和反馈。
3.评价体系化。目前，我国大部分商业银行仅将资源是否超过限额纳入绩效考核指标，且分值占比较低，不能引起各级管理者足够的重视。商业银行应将费用预算执行、流程管理及配置效率等均纳入绩效考核体系，并配套相应的奖惩办法，真正传导激励、约束并重的管理理念。
作者简介：
孙向志，徐海堃，中国银行陕西省分行。
关键词：商业银行；费用资源；配置模式
当前，利率市场化水平不断提高、科技金融方兴未艾，外部监管力度持续加强，我国商业银行面临的内外部环境已经发生了深刻的变化。为更好的应对市场的挑战，商业银行应全面统筹费用资源，积极探索科学、合理的配置模式，提升费用资源的使用效率，提高费用管理的精细化水平，最大限度的发挥资源激励作用。
一、商业银行费用资源配置及管理现状
（一）资源管理理念的战略性。费用管理是现代商业银行经营管理体系中最为重要的内容之一，对持续提高企业经营效益具有举足轻重的作用。事实上，我国商业银行对费用管理的重视程度不高，尤其地市、城区等下级机构并未把费用管理提升到战略层面。此外，费用配置模式与企业的经营战略和管理模式匹配度不高，也直接影响到费用资源的激励效果。
（二）资源配置制度的科学性。商业银行的费用资源配置是一项系统性、全局性工作，应通盘考虑内部公平性、激励有效性、兑现及时性、政策延续性等方面。目前，我国商业银行在制定费用配置办法时往往过度依赖以往数据及经验，对象选择、指标权重、奖励模式等主要以主观判断为主，缺乏投入产出、机会成本等科学分析方法。
（三）资源管理模式的系统性。目前，我国商业银行已普遍采取事前论证分析、立项审批，事中流程管理、过程控制，事后账务核算、考核评价的全面费用管理体系。但在实际实施过程中，受管理层重视程度不够，管理部门工作不到位，管理系统不完善等多方面因素的影响，预算精细化程度不高，费用过程管理不严密，后评价流于形式的现象普遍存在。
二、商业银行费用资源配置及管理要点
（一）设计层面
商业银行在设计费用配置模式应以管理模式为基础，以经营战略为导向。费用配置模式与“企业经营战略、组织管理模式”合则两利，既可以最大限度提升资源配置效率，也能保证企业经营战略和组织管理的顺利实现和实施，如果偏离甚至背离企业的组织管理模式和经营战略，必将最终影响或甚至拖累企业的发展。
1.管理模式契合度。我国商业银行普遍采用“条”、“块”结合的“矩阵式”管理模式，“条”主要指公司金融、个人金融、网络金融等条线管理部门，“块”主要指省级分行、地市支行、经营性网点等各级经营性机构。费用的配置模式应与管理模式契合，赋予“条”、“块”与其管理职能匹配的费用自由度，释放二者的管理潜能，激发联动效应，充分发挥费用资源杠杆作用。
2.经营战略匹配度。企业经营战略是企业发展根本性、长期性、全局性问题的谋划。与企业的经营战略相匹配是商业银行费用资源模式能否合理、有效、可执行的前提。商业银行的费用配置模式应兼顾规模和效益，关注短期收益和长期风险，既要营造激励、竞争的企业文化又要注重内部公平、和谐。
（二）实施层面
商业银行在制定具体的费用资源配置政策时，应兼顾以下四个方面：
1.内部公平性。商业银行费用配置模式首先应遵循内部公平性原则，充分考虑下辖机构（部门）的所在地区、管理幅度、客户基础等因素，保障性费用按实际在岗人数核定，绩效挂钩费用以价值贡献为依据，战略费用可采用分组竞争、差异化激励的资源配置模式。在优先保障员工基本生活需要的前提下，适当拉开收入差距，营造“公平与效率”兼顾的配置文化。
2.激励有效性。为使有限的费用资源获得最大的收益，商业银行费用资源配置办法应包含有效性约束条件，这样既可以保证“好钢用在刀刃上”，也可以避免分支机（部门）构通过虚假业务套取费用。此外，我國大部分商业银行已将“买单制”做为其主要激励考核制度。在设置 “买单制”的产品及定价时，应以价值创造为核心原则，并充分考虑产品的激励价格弹性及边际贡献。
3.兑现及时性。相较于延时支付， 及时兑现奖励可正向影响员工薪酬满意度，进而影响员工的绩效表现。目前，限制我国商业银行资源配置和兑现效率的主要因素是信息管理系统科技水平，因此应高度重视信息管理系统建设，提高信息化、自动化、智能化水平，提升数据采集处理效率，进而提高资源兑现的及时性。
4.政策连续性。在经营战略未发生重大变化时，应保证政策的连续性、稳定性，降低分支机构（部门）费用预算难度，避免因为政策调整造成机构（部门）费用的大幅波动。
（三）管理层面
1.预算精细化。费用预算是在综合外部经营环境基础上，确立的贯穿费用管理全流程的多维度、多要素执行计划，是指导和控制企业费用使用的标准和指南。商业银行应建立以 “条”为主、以“块”为辅的“条块结合”精细化预算管理模式。
2.管理过程化。费用管理过程化是费用预算顺利实施的重要保障。商业银行应树立严格的费用管控意识，完善费用管理体系，树立费用管控流程，明确各项管理权责，使各项工作有法可依、有章可循。同时，还应建立费用有效的管控沟通机制，对费用执行、核算进行全流程的监控和反馈。
3.评价体系化。目前，我国大部分商业银行仅将资源是否超过限额纳入绩效考核指标，且分值占比较低，不能引起各级管理者足够的重视。商业银行应将费用预算执行、流程管理及配置效率等均纳入绩效考核体系，并配套相应的奖惩办法，真正传导激励、约束并重的管理理念。
作者简介：
孙向志，徐海堃，中国银行陕西省分行。