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《银行家》：您认为这次农信社改革的主要目标是什么?山东农信社的定位是什么?农信社改革为山东的农民、农村带来什么?
宋文暄：我认为，这次深化农信社改革的主要目标是通过“花钱买机制”，促使信用社通过改革建立自身完善的法人治理结构，转换内部经营机制，从而形成“自主经营、自我约束、自担风险、自我发展”的市场主体，进一步增强支农服务的功能，为“三农”提供更好的服务。
省联社成立后，我们确定了“稳健经营、稳步发展”的经营理念，把打造地方性、社区性的股份合作制零售银行作为基本市场定位，坚持服务“三农”的宗旨，始终以支持农业和农村经济发展、支持农民增加收入、支持农业市场化、农村城镇化发展为己任，努力增加支农贷款投入。在股权结构的设计上，在注重吸收投资股和法人股、增强产权约束的同时，规定了较低的资格股入股起点，为广大农产社员享受优惠服务提供了股权上的保障。在法人治理结构上，通过建立乡镇社员民主监督小组，对农村信用社的服务方向和服务质量实施有效监督。在内部机构设置上，增设客户服务中心，建立客户经济档案，为客户提供全方位、个性化、交互式的服务，提高了服务质量和水平。为解决农民“贷款难”问题，大力发放农户小额信用贷款和农户联保贷款，推行了贷款上柜台工程，农民需要资金时，持贷款证、身份证等证件直接到营业柜台办理，大大方便了农民贷款。2004年，全省农村信用社农业贷款余额、当年增加额、累计发放额和农产贷款余额、当年增加额等5项指标均居全国同行业第一位，农户贷款面达到35．6％。截至今年6月末，农户贷款余额1050．1亿元，比2003年6月末增加355．3亿元。
《银行家》：单一的农信社，在资金调度、服务范围、风险管理、资源组合开发等方面，存在一定的局限性，建立信用联社，则有利于发挥整体优势。省联社在发挥协调指导作用的同时，应当不干预法人社的独立经营，您觉得在实践过程中两者有冲突吗?您是怎样看待这个问题的?
宋文暄：省级联社是省政府管理辖内农村信用社的载体和平台，又是辖内农村信用社的联合经济组织，还是一个管理服务型的金融机构。省联社成立后如何发挥“管理、指导、协调、服务”的职能作用呢?我认为，省联社管理农村信用社要与农信社“四自”能力的提高有机统一起来，在行使管理职责的过程中，要用动态的眼光，不断调整，不断适应，因地制宜，区别对待。省联社的行业管理职能不能削弱，特别对于那些基础较差、管理水平较低、产权改革没有到位的信用社，省联社就要多管、严管；而对于那些资产质量较高、管理水平较强、产权制度完善的信用社，就要少管，把职能转到服务上，这是一个此消彼长的动态过程。省联社只要严格履行职责，尊重法人社的独立经营地位，省联社与法人社就不会出现冲突。具体来讲，省联社行使管理职责时，我体会关键要把握“五个重点”，即：管方向，管好信用社的发展战略和经营方向；管制度，建章立制，加强信用社的制度建设；管队伍，坚持党管干部、将引进、培养人才与理事会、董事会的依法选举和聘任高级管理人员相结合的原则，建立完善干部职工队伍建设的一整套制度措施；管自律，大力培育信用社的自律管理能力；管风险，加强各类行业风险管理与控制。
《银行家》：随着农信杜改革的深入，农信杜积极增资扩股，进行市场化改革，在增强自身经营能力和风险控制能力的同时，也增强了支农资金实力，加大了支农力度。但农信杜的市场化改革和商业化经营与服务“三农”有一定的冲突，您认为应如何处理好农信社市场化改革与服务“三农”的关系?如果农信社的政策性业务与商业性业务发生冲突，您认为应优先发展哪一个?
宋文暄：改进和提升支农服务水平，是深化农村信用社改革的根本出发点和落脚点，也是衡量改革成败的一个重要方面。农村信用社的市场基础在农村和城镇社区，比较优势在于零售业务。我认为，支持“三农”发展，不是农村信用社的包袱，而是机遇，是优势所在，农村信用社只要坚持地方性、社区性的股份合作制零售银行的基本定位，发挥自身优势，积极做好零售业务，农村信用社就能够做成规模最大、效益最好、管理服务一流的现代化金融机构。
当然，农信社的改革和商业化经营与服务“三农”会有矛盾，会产生冲突。但我认为，应该通过深化农村金融体制改革和加快发展来妥善解决。农村信用社是支农的主力军，但农村金融决不是农信社一家单打独拼，所有在农村的金融机构都有责任和义务支持“三农”发展。另外，随着“三农”的发展，农村又是新的经济发展的区域，也为金融机构扩展业务提供了新的空间，有见识的金融机构也不会丢掉农村这个大市场。同时，信用社是在广大农民和社员的支持下发展壮大起来的，农民构成了信用社社员的主体，我们有责任、有义务反哺农业，回报投资者。信用社发展的历史一再证明，什么时候坚持了为“三农”服务的宗旨，什么时候就发展得快、发展得好；什么时候偏离了这一方向，就会出现风险。无论什么时候，农村信用社都要坚持以服务“三农”为根本出发点，紧密结合“三农”的需要，不断拓展服务领域，完善服务手段，改进服务方式，增强核心竞争力，进一步巩固在农村金融市场的主体地位。因此，为“三农”服务既是时代赋予农村信用社的神圣职责，也是新形势下农村信用社实现可持续发展的理性定位和现实选择。无论将来信用社如何发展壮大，形势如何变化，信用社都必须把支持“三农”发展放在第一位，扎扎实实做好支农工作。
《银行家》：由于国家对农信社有扶持政策，农信社在增资扩股、票据兑付之后可能会有大量的资金在寻找出路，山东农信社联社会不会凭借这些优势与其他的金融机构比如大的商业银行争取高端客户?
宋文暄：农村信用社的市场基础在农村和城镇社区，比较优势在于零售业务。同国有商业银行和股份制银行相比，我们的资金实力相对薄弱，风险管理能力和承受能力较低。即使通过增资扩股、票据兑付之后拥有了大量的资金，在市场定位上，也不能盲目“跟风”，片面追求大客户或高端客户。农村信用社的市场定位，必须根据自身的任务、目标、经营管理能力等各方面条件和要求，综合考虑市场需要、竞争状况、营销环境等因素来确定。必须看到，风险和信贷规模成正比。贷款过于集中，一旦形成风险，对规模大的银行来说，可能不会有太大影响，但对农村信用社来说，有可能是致命的。无论农村信用社采取何种组织形式，都必须坚持好面向“三农”、面向社区、面向中小企业、面向地方经济事业发展，建立社区性零售银行的市场定位，并以此作为想问题、定政策、抓经营、谋发展的出发点。
《银行家》：您能描绘今后山东省农信社联社的发展宏图吗?
宋文暄：省联社成立后，审时度势，立足山东农信社实际，确立了争创一流金融机构的奋斗目标，以把全省农村信用社打造成地方性、社区性的股份合作制零售银行为基本定位，坚持面向“三农”、面向社区、面向中小企业、面向地方经济事业发展，积极贯彻风险防范优先、注重经济效益、持续协调发展的原则，全力抓好信用工程建设、制度规范建设、电子化网络建设、督查体系建设、队伍建设和企业文化建设等六大建设，争取在较短的时间内，在资金总量、资产质量、经营效益、管理水平、服务功能等方面跨入全省金融机构一流水平。
责任编辑：柯 丹
kedan@ChinaBank.net
宋文暄：我认为，这次深化农信社改革的主要目标是通过“花钱买机制”，促使信用社通过改革建立自身完善的法人治理结构，转换内部经营机制，从而形成“自主经营、自我约束、自担风险、自我发展”的市场主体，进一步增强支农服务的功能，为“三农”提供更好的服务。
省联社成立后，我们确定了“稳健经营、稳步发展”的经营理念，把打造地方性、社区性的股份合作制零售银行作为基本市场定位，坚持服务“三农”的宗旨，始终以支持农业和农村经济发展、支持农民增加收入、支持农业市场化、农村城镇化发展为己任，努力增加支农贷款投入。在股权结构的设计上，在注重吸收投资股和法人股、增强产权约束的同时，规定了较低的资格股入股起点，为广大农产社员享受优惠服务提供了股权上的保障。在法人治理结构上，通过建立乡镇社员民主监督小组，对农村信用社的服务方向和服务质量实施有效监督。在内部机构设置上，增设客户服务中心，建立客户经济档案，为客户提供全方位、个性化、交互式的服务，提高了服务质量和水平。为解决农民“贷款难”问题，大力发放农户小额信用贷款和农户联保贷款，推行了贷款上柜台工程，农民需要资金时，持贷款证、身份证等证件直接到营业柜台办理，大大方便了农民贷款。2004年，全省农村信用社农业贷款余额、当年增加额、累计发放额和农产贷款余额、当年增加额等5项指标均居全国同行业第一位，农户贷款面达到35．6％。截至今年6月末，农户贷款余额1050．1亿元，比2003年6月末增加355．3亿元。
《银行家》：单一的农信社，在资金调度、服务范围、风险管理、资源组合开发等方面，存在一定的局限性，建立信用联社，则有利于发挥整体优势。省联社在发挥协调指导作用的同时，应当不干预法人社的独立经营，您觉得在实践过程中两者有冲突吗?您是怎样看待这个问题的?
宋文暄：省级联社是省政府管理辖内农村信用社的载体和平台，又是辖内农村信用社的联合经济组织，还是一个管理服务型的金融机构。省联社成立后如何发挥“管理、指导、协调、服务”的职能作用呢?我认为，省联社管理农村信用社要与农信社“四自”能力的提高有机统一起来，在行使管理职责的过程中，要用动态的眼光，不断调整，不断适应，因地制宜，区别对待。省联社的行业管理职能不能削弱，特别对于那些基础较差、管理水平较低、产权改革没有到位的信用社，省联社就要多管、严管；而对于那些资产质量较高、管理水平较强、产权制度完善的信用社，就要少管，把职能转到服务上，这是一个此消彼长的动态过程。省联社只要严格履行职责，尊重法人社的独立经营地位，省联社与法人社就不会出现冲突。具体来讲，省联社行使管理职责时，我体会关键要把握“五个重点”，即：管方向，管好信用社的发展战略和经营方向；管制度，建章立制，加强信用社的制度建设；管队伍，坚持党管干部、将引进、培养人才与理事会、董事会的依法选举和聘任高级管理人员相结合的原则，建立完善干部职工队伍建设的一整套制度措施；管自律，大力培育信用社的自律管理能力；管风险，加强各类行业风险管理与控制。
《银行家》：随着农信杜改革的深入，农信杜积极增资扩股，进行市场化改革，在增强自身经营能力和风险控制能力的同时，也增强了支农资金实力，加大了支农力度。但农信杜的市场化改革和商业化经营与服务“三农”有一定的冲突，您认为应如何处理好农信社市场化改革与服务“三农”的关系?如果农信社的政策性业务与商业性业务发生冲突，您认为应优先发展哪一个?
宋文暄：改进和提升支农服务水平，是深化农村信用社改革的根本出发点和落脚点，也是衡量改革成败的一个重要方面。农村信用社的市场基础在农村和城镇社区，比较优势在于零售业务。我认为，支持“三农”发展，不是农村信用社的包袱，而是机遇，是优势所在，农村信用社只要坚持地方性、社区性的股份合作制零售银行的基本定位，发挥自身优势，积极做好零售业务，农村信用社就能够做成规模最大、效益最好、管理服务一流的现代化金融机构。
当然，农信社的改革和商业化经营与服务“三农”会有矛盾，会产生冲突。但我认为，应该通过深化农村金融体制改革和加快发展来妥善解决。农村信用社是支农的主力军，但农村金融决不是农信社一家单打独拼，所有在农村的金融机构都有责任和义务支持“三农”发展。另外，随着“三农”的发展，农村又是新的经济发展的区域，也为金融机构扩展业务提供了新的空间，有见识的金融机构也不会丢掉农村这个大市场。同时，信用社是在广大农民和社员的支持下发展壮大起来的，农民构成了信用社社员的主体，我们有责任、有义务反哺农业，回报投资者。信用社发展的历史一再证明，什么时候坚持了为“三农”服务的宗旨，什么时候就发展得快、发展得好；什么时候偏离了这一方向，就会出现风险。无论什么时候，农村信用社都要坚持以服务“三农”为根本出发点，紧密结合“三农”的需要，不断拓展服务领域，完善服务手段，改进服务方式，增强核心竞争力，进一步巩固在农村金融市场的主体地位。因此，为“三农”服务既是时代赋予农村信用社的神圣职责，也是新形势下农村信用社实现可持续发展的理性定位和现实选择。无论将来信用社如何发展壮大，形势如何变化，信用社都必须把支持“三农”发展放在第一位，扎扎实实做好支农工作。
《银行家》：由于国家对农信社有扶持政策，农信社在增资扩股、票据兑付之后可能会有大量的资金在寻找出路，山东农信社联社会不会凭借这些优势与其他的金融机构比如大的商业银行争取高端客户?
宋文暄：农村信用社的市场基础在农村和城镇社区，比较优势在于零售业务。同国有商业银行和股份制银行相比，我们的资金实力相对薄弱，风险管理能力和承受能力较低。即使通过增资扩股、票据兑付之后拥有了大量的资金，在市场定位上，也不能盲目“跟风”，片面追求大客户或高端客户。农村信用社的市场定位，必须根据自身的任务、目标、经营管理能力等各方面条件和要求，综合考虑市场需要、竞争状况、营销环境等因素来确定。必须看到，风险和信贷规模成正比。贷款过于集中，一旦形成风险，对规模大的银行来说，可能不会有太大影响，但对农村信用社来说，有可能是致命的。无论农村信用社采取何种组织形式，都必须坚持好面向“三农”、面向社区、面向中小企业、面向地方经济事业发展，建立社区性零售银行的市场定位，并以此作为想问题、定政策、抓经营、谋发展的出发点。
《银行家》：您能描绘今后山东省农信社联社的发展宏图吗?
宋文暄：省联社成立后，审时度势，立足山东农信社实际，确立了争创一流金融机构的奋斗目标，以把全省农村信用社打造成地方性、社区性的股份合作制零售银行为基本定位，坚持面向“三农”、面向社区、面向中小企业、面向地方经济事业发展，积极贯彻风险防范优先、注重经济效益、持续协调发展的原则，全力抓好信用工程建设、制度规范建设、电子化网络建设、督查体系建设、队伍建设和企业文化建设等六大建设，争取在较短的时间内，在资金总量、资产质量、经营效益、管理水平、服务功能等方面跨入全省金融机构一流水平。
责任编辑：柯 丹
kedan@ChinaBank.net